李赫

【摘 要】現(xiàn)金流量管理是企業(yè)價(jià)值最大化的核心，而現(xiàn)金運(yùn)動(dòng)最優(yōu)化則是現(xiàn)金流量管理的具體目標(biāo)。“現(xiàn)金為王”的觀點(diǎn)已被業(yè)界人士所共識(shí)：資不抵債不一定破產(chǎn)清算，但沒(méi)有現(xiàn)金流量就一定會(huì)破產(chǎn)清算，如安然、德隆、科隆等等?，F(xiàn)金流量逐漸成為衡量企業(yè)盈利能力和未來(lái)成長(zhǎng)性的主要標(biāo)準(zhǔn)。

【關(guān)鍵詞】構(gòu)建；集團(tuán)；現(xiàn)金流量；管控

一、行業(yè)背景

X集團(tuán)是2000年成立的一家制造型企業(yè)，通過(guò)縱向產(chǎn)業(yè)鏈模式滾動(dòng)發(fā)展，現(xiàn)擁有事業(yè)部9個(gè)，年銷(xiāo)售額40億元。

二、問(wèn)題分析

X集團(tuán)按戰(zhàn)略型管控模式組建，財(cái)務(wù)也在流程、架構(gòu)、人事、現(xiàn)金等方面進(jìn)行了相應(yīng)調(diào)整。因事業(yè)部存在著跨行業(yè)、跨地區(qū)，如何對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)體進(jìn)行有效管控，一度成為影響集團(tuán)發(fā)展壯大的瓶頸，重視了資金的集中高度，但忽視了集中之事的管控；各事業(yè)部多數(shù)處于上升期，沒(méi)錢(qián)就找總部，財(cái)務(wù)中心有時(shí)很難辨別是否批準(zhǔn)、應(yīng)該批多少，導(dǎo)致業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)矛盾重重，事端繁發(fā)。

三、解決措施

主導(dǎo)思想：通過(guò)夯實(shí)各事業(yè)部的管理基礎(chǔ)，改變過(guò)去重控制輕預(yù)測(cè)的狀態(tài)，加強(qiáng)部門(mén)信息溝通，搭建資金流預(yù)測(cè)模型，也就為資金余缺調(diào)度贏得時(shí)間，業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的矛盾也自然被化解了。

1.建立健全基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范收付款模式

本著易于操作、由簡(jiǎn)到繁的原則，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心先行鎖定各事業(yè)部的大額費(fèi)用，由相關(guān)職能部門(mén)分頭業(yè)務(wù)量化、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化，完成費(fèi)用的統(tǒng)一、規(guī)范，最后匯總到財(cái)務(wù)管理中心。重點(diǎn)規(guī)范以下六個(gè)方面：

（1）由人力資源中心牽頭，梳理各事業(yè)部的崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考評(píng)體系；

（2）由營(yíng)銷(xiāo)中心牽頭，對(duì)不同的業(yè)務(wù)模式，統(tǒng)一規(guī)范廣告推廣費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)租賃、物流運(yùn)輸、交通差旅、業(yè)務(wù)招待、代理傭金等重大費(fèi)用的量化標(biāo)準(zhǔn)，主要是基于業(yè)務(wù)規(guī)模的區(qū)間；

（3）由生產(chǎn)管理中心牽頭，建立生產(chǎn)車(chē)間、班組的大額機(jī)物料消耗、維修備件、水電風(fēng)汽、主輔材料等定額標(biāo)準(zhǔn)；

（4）由財(cái)務(wù)管理中心牽頭，建立各管理部門(mén)的大額管理費(fèi)用（如辦公費(fèi)、差旅費(fèi)、會(huì)議費(fèi)等）定額標(biāo)準(zhǔn)；

（5）由研發(fā)中心牽頭，建立研發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)、預(yù)算備案流程；

（6）由基建中心牽頭，按基建項(xiàng)目建立預(yù)算、決算審批備案流程。

其中，難度最大、耗時(shí)最長(zhǎng)的是銷(xiāo)售部門(mén)、采購(gòu)部門(mén)的收款、付款方式的精簡(jiǎn)、規(guī)范化，因?yàn)楦魇聵I(yè)部在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位不同，需要反復(fù)與不同客戶(hù)、供應(yīng)商溝通、協(xié)助，采取半年一個(gè)規(guī)范化周期。通過(guò)兩年時(shí)間，收款方式縮減為5種常用，5種例外；付款方式規(guī)范為6種常用，4種例外。

2.以搭建現(xiàn)金流模型為手段，搭建從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)資金的轉(zhuǎn)化通道

通過(guò)第一步，基本建立了業(yè)務(wù)量化、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)化，財(cái)務(wù)管理中心基本搭建起了業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)到財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)，但還需要建立公司戰(zhàn)略規(guī)劃落地的通道，即采取5310策略：五年戰(zhàn)略規(guī)劃的制定或修正，再細(xì)化為3年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施，再滾動(dòng)落實(shí)為每年全面預(yù)算（借鑒日本總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)方針，每年預(yù)算又要體現(xiàn)為公司10件大事，落實(shí)到責(zé)任部門(mén)）。

需要強(qiáng)調(diào)的是：3年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃實(shí)施，最好與各事業(yè)部老總的任期一致，與其個(gè)人任期績(jī)效掛鉤，建立內(nèi)部銀行，以避免出現(xiàn)事業(yè)部老總在每年預(yù)算時(shí)，主動(dòng)和集團(tuán)討價(jià)還價(jià)現(xiàn)象發(fā)生，讓事業(yè)部老總成為半年滾動(dòng)預(yù)算的積極推動(dòng)者。同時(shí)，各事業(yè)部財(cái)務(wù)要積極做好參謀，做好本事業(yè)部量本利分析、經(jīng)營(yíng)分析、財(cái)務(wù)分析，通過(guò)詳實(shí)的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)參考，為老總經(jīng)營(yíng)計(jì)劃適時(shí)調(diào)整做好時(shí)間提前量工作。

3.三年滾動(dòng)現(xiàn)金流規(guī)劃為綱要，搭建從現(xiàn)金流到業(yè)務(wù)活動(dòng)的管控通道

有了上述靜態(tài)標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)，建立現(xiàn)金流量模型也就水到渠成了。通過(guò)編輯專(zhuān)業(yè)軟件或通過(guò)EXCEL編輯公式建立各事業(yè)部的，從基層灌入靜態(tài)數(shù)據(jù)、動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)，通過(guò)三大主表建立權(quán)責(zé)發(fā)生制到收付實(shí)現(xiàn)制的現(xiàn)金流數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換，并建立現(xiàn)金流量版本管理流程，以適應(yīng)多變的管理需求。

以現(xiàn)金流量模型為基礎(chǔ)，建立由細(xì)到粗的三年現(xiàn)金流滾動(dòng)計(jì)劃模型，數(shù)據(jù)每月更新一次：即本年現(xiàn)金流計(jì)劃以萬(wàn)元為單位，每月初均用實(shí)際數(shù)據(jù)取代計(jì)劃數(shù)據(jù)，并對(duì)今后月份現(xiàn)金流計(jì)劃數(shù)據(jù)修正；第二年、第三年數(shù)據(jù)為百萬(wàn)元為單位，現(xiàn)金流數(shù)據(jù)同步修正，保持著現(xiàn)金流數(shù)據(jù)時(shí)時(shí)反映著業(yè)務(wù)的需求、變化。

4.建立現(xiàn)金流指標(biāo)分析及考評(píng)指標(biāo)體系，執(zhí)行到位

要從總目標(biāo)、組織、業(yè)務(wù)三個(gè)維度進(jìn)行指標(biāo)的頂層設(shè)計(jì)，建立三維現(xiàn)金流指標(biāo)框架。

自由現(xiàn)金流量作為事業(yè)部現(xiàn)金管理的首要的總目標(biāo)，即在經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量的基礎(chǔ)上，扣除企業(yè)必要的維持可持續(xù)經(jīng)營(yíng)的資本性投資后剩余的現(xiàn)金流量，取代過(guò)去的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量最大化目標(biāo)。這樣，避免利潤(rùn)最大化所導(dǎo)致企業(yè)行為短期化，保證各事業(yè)部未來(lái)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

當(dāng)然，不同事業(yè)部所處經(jīng)營(yíng)周期、環(huán)境不同，現(xiàn)金流量最大化總目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)所有差別，主要體現(xiàn)在三個(gè)現(xiàn)金流量分目標(biāo)上：盈余性、持續(xù)性、安全性，明確各事業(yè)部現(xiàn)金流二級(jí)目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。而具體到生產(chǎn)、銷(xiāo)售、研發(fā)、融資、投資等業(yè)務(wù)模塊指標(biāo)如何設(shè)置、如何協(xié)調(diào)，是考驗(yàn)一個(gè)集團(tuán)資金管理能力的試金石。不僅僅從業(yè)務(wù)模塊維度，更要從組織層級(jí)維度（集團(tuán)-事業(yè)部等不同層級(jí)平衡），分別建立業(yè)務(wù)現(xiàn)金流指標(biāo)、綜合平衡現(xiàn)金流指標(biāo)。

業(yè)務(wù)現(xiàn)金流指標(biāo)主要通過(guò)現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)現(xiàn)金率、凈運(yùn)營(yíng)資金、營(yíng)運(yùn)指數(shù)、營(yíng)業(yè)收入現(xiàn)金率、現(xiàn)金增長(zhǎng)率等三級(jí)指標(biāo)，建立各業(yè)務(wù)維度的現(xiàn)金控制關(guān)卡（償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力、發(fā)展能力）?；诩瘓F(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃落地，在業(yè)務(wù)現(xiàn)金流指標(biāo)進(jìn)行綜合平衡分析，優(yōu)先級(jí)排序事，就會(huì)形成綜合平衡型現(xiàn)金流指標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)各個(gè)層級(jí)現(xiàn)金流的綜合管理控制，建立各層級(jí)的現(xiàn)金流控制關(guān)卡（X集團(tuán)優(yōu)先，還是哪個(gè)事業(yè)部?jī)?yōu)先）。當(dāng)然，發(fā)生現(xiàn)金流與實(shí)體流的層級(jí)背離，有時(shí)會(huì)在所難免的。

通過(guò)三年努力，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)有了，現(xiàn)金模型建立了，考評(píng)框架搭建了，建立一個(gè)嶄新的現(xiàn)金流管理新秩序，從資金上有力的支持了集團(tuán)滾動(dòng)式發(fā)展，現(xiàn)已成為一家行業(yè)內(nèi)知名的上市公司。endprint