【摘 要】以某國(guó)有企業(yè)青年員工隊(duì)伍為樣本，分析隊(duì)伍特點(diǎn)及企業(yè)在促進(jìn)員工成長(zhǎng)成才方面所做的舉措，從而對(duì)搭建人才成長(zhǎng)的階梯模式進(jìn)行研究和探索。

【關(guān)鍵詞】青年；成才；模式；初探

A公司是一家傳統(tǒng)的國(guó)有中型建筑施工企業(yè)，員工總數(shù)1600人，原系鐵道部定點(diǎn)生產(chǎn)混凝土預(yù)制構(gòu)件的專業(yè)廠家，隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化，該公司近年來開始涉足綜合工程領(lǐng)域。“十一五”以來，公司確立了“做精做專產(chǎn)品、做穩(wěn)做強(qiáng)工程”的兩條腿發(fā)展戰(zhàn)略并進(jìn)入快速發(fā)展期，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)值規(guī)模從2006年的11億元擴(kuò)大到2014年的30億元。同期，公司引進(jìn)了739名畢業(yè)生及社會(huì)人才。目前，公司員工平均年齡36.4歲，其中35歲以下879人，占員工總數(shù)的55%，青年員工已逐漸成為公司發(fā)展的主力軍。如何使青年員工快速進(jìn)入職業(yè)角色，盡快由“人材”變?yōu)椤叭瞬拧?，是企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)而緊迫的任務(wù)。本文對(duì)該公司近年來在青年人才成長(zhǎng)方面所做的研究及一些具體措施進(jìn)行分析，探討如何搭建青年員工成長(zhǎng)的舞臺(tái)，構(gòu)建成才的階梯模式。

一、青年員工隊(duì)伍狀況

2012年，該公司開展了“希望階梯”人才規(guī)劃與成長(zhǎng)管理咨詢項(xiàng)目，項(xiàng)目組對(duì)公司近百名員工代表進(jìn)行了深度訪談，并對(duì)公司全體35歲以下青年員工開展了網(wǎng)絡(luò)在線問卷調(diào)研，共獲得有效問卷609份，涵蓋了不同崗位層級(jí)、不同學(xué)歷、不同工齡的員工，調(diào)研中發(fā)現(xiàn)以下一些特點(diǎn)：

1.青年員工更加注重自身價(jià)值的體現(xiàn)，希望得到認(rèn)可和尊重

青年員工上進(jìn)心強(qiáng)，胸懷創(chuàng)業(yè)的理想與激情，盼望在工作中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。在“你最關(guān)心的工作環(huán)境”選項(xiàng)中，多達(dá)42.9%的員工選擇“充滿機(jī)遇和挑戰(zhàn)的工作平臺(tái)”；在職業(yè)發(fā)展途徑問題中，37%的人選擇技術(shù)職稱晉升、31%的選擇崗位輪換、技能水平的上升、25%的選擇行政職務(wù)晉升。與此對(duì)應(yīng)的是：在“你是否清楚你在公司的未來發(fā)展空間和職業(yè)方向”一問中，有43.7%的員工回答“不清楚”或是“沒有想過”，有多達(dá)63%的員工認(rèn)為公司內(nèi)部存在著表現(xiàn)好的人沒有發(fā)展空間的現(xiàn)象。以上問卷結(jié)果，反映出公司對(duì)青年員工體現(xiàn)自身價(jià)值的愿望解讀缺失或不夠，措施不多，應(yīng)予加強(qiáng)。

2.青年員工對(duì)物質(zhì)生活、工作條件的要求不斷增加

隨著社會(huì)的發(fā)展和意識(shí)形態(tài)的多樣化，與80前員工相比，80后員工對(duì)物質(zhì)生活、福利待遇、工作條件等方面的要求明顯增多。 在薪酬分配體系方面，多達(dá)92.5%的人認(rèn)為自己的收入比同行業(yè)低，青年員工普遍認(rèn)為目前工作和生活中最大的問題是收入太少；在被問到周圍同事辭職的原因時(shí)，80%以上的員工選擇薪酬福利；福利待遇方面， 52%的員工對(duì)當(dāng)前福利表示不滿，建議要提高福利水平。

3.青年員工的情感和家庭訴求不容忽視

由于施工企業(yè)特殊的流動(dòng)性質(zhì)，大部分青年員工要長(zhǎng)年遠(yuǎn)離城市、遠(yuǎn)離家人，由于工地男女比例嚴(yán)重不均衡，他們的工作生活狀態(tài)與城市的其它行業(yè)反差很大。接受調(diào)查的青年員工，都面臨著成家立業(yè)和贍老撫幼的現(xiàn)實(shí)問題，在“個(gè)人在職業(yè)發(fā)展方面最關(guān)注的問題”一問中，“能夠兼顧工作與生活”和“較高的薪酬”并列成為選擇最多的選項(xiàng)；在個(gè)人情感需求方面，“經(jīng)常得到領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)心和贊賞”和“與同事間融洽的人際關(guān)系”選項(xiàng)排在前兩位；在“你是否感到被公司尊重與關(guān)懷”一問中，僅有9.3%的員工感到經(jīng)常被關(guān)懷，說明公司必須高度重視青年員工的情感需求，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和排解他們的困擾。

4.部分青年員工責(zé)任感缺失的問題值得關(guān)注

此次調(diào)研中，也發(fā)現(xiàn)了部分青年員工職業(yè)意識(shí)淡漠，責(zé)任感缺失的現(xiàn)象。公司中層管理人員在訪談中反映，部分年輕人不思進(jìn)取，不想作為、不愿作為，總是抱怨企業(yè)的工作條件和環(huán)境，想干一些輕松省力的活兒，很多想法不切實(shí)際。在問卷調(diào)查的各問題中，總有少量員工選擇“不清楚”、“沒想過”等類似的選項(xiàng)，顯示其參與的積極性不高，或是在思想上抵觸調(diào)查，這一現(xiàn)象應(yīng)引起公司關(guān)注。

二、員工成才的階梯模式初探

人才的成長(zhǎng)不可能一蹴而就，培育青年人才猶如育樹，根深才能葉茂，同時(shí)，必須有“沃土”的滋養(yǎng)。該公司的青年人才“希望階梯”項(xiàng)目，根據(jù)青年人才成長(zhǎng)的規(guī)律，按專業(yè)、分層次地為他們搭建成長(zhǎng)的臺(tái)階，培育好“沃土”。項(xiàng)目將現(xiàn)有的全部崗位重新進(jìn)行梳理，橫向分為管理、專業(yè)、作業(yè)序列三大類七小類、24個(gè)職位序列，縱向分為初級(jí)、中級(jí)、高級(jí)、資深、專家五級(jí)職業(yè)資格。資格晉升、職位序列轉(zhuǎn)換均有條件規(guī)定。任職資格體系的建立，使每一個(gè)青年員工都能夠看到自己職業(yè)發(fā)展的未來。

在“希望階梯”項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，公司配套開展了人力資源狀況深度調(diào)研活動(dòng)，深入到每一個(gè)項(xiàng)目部，采取座談、單獨(dú)訪談等形式，了解青年員工思想狀況和對(duì)職業(yè)發(fā)展的想法，通過大力宣講公司人才理念和開展職業(yè)發(fā)展專題培訓(xùn)，引導(dǎo)青年員工擺正心態(tài)，勤學(xué)多思，主動(dòng)提升自已，向職業(yè)目標(biāo)不斷邁進(jìn)。

幾年來，通過大力宣傳“希望階梯”成果，并在人才培養(yǎng)的機(jī)制和方法上大膽創(chuàng)新，該公司青年員工隊(duì)伍穩(wěn)定及成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)良好。表現(xiàn)在青年員工隊(duì)伍穩(wěn)定性明顯增加（2013、2014新進(jìn)員工引進(jìn)流失比大幅低于前幾年的水平），青年員工活力增強(qiáng)，愿意通過多種途徑主動(dòng)學(xué)習(xí)和提升自身素質(zhì)，一批青年骨干走上了中層管理人員崗位。在操作過程中，該公司認(rèn)為必須做好以下幾個(gè)方面的工作：

1.必須發(fā)揮企業(yè)文化的引領(lǐng)作用

企業(yè)文化對(duì)員工的影響是潛移默化的，良好的文化和工作氛圍，對(duì)穩(wěn)定員工隊(duì)伍意義重大。作為一個(gè)發(fā)展了幾十年的傳統(tǒng)國(guó)企，該公司就像一個(gè)大家庭，積淀了深厚的文化底蘊(yùn)，2012年，公司對(duì)文化理念體系重新進(jìn)行了提煉，將企業(yè)精神確定為“自強(qiáng)，奉獻(xiàn)，進(jìn)取，包容”，將“關(guān)注成長(zhǎng)、促進(jìn)成才、德才兼?zhèn)?、用人所長(zhǎng)”作為人才理念，并通過辦公OA平臺(tái)、簡(jiǎn)報(bào)、宣傳冊(cè)、網(wǎng)絡(luò)等平臺(tái)大力宣傳和解讀，使文化理念能廣泛為員工所認(rèn)同。

日常工作中，該公司從細(xì)節(jié)入手，著力營(yíng)造和諧寬松的工作氛圍，使大家感受到“家”的溫暖，如：通過培訓(xùn)提高管理者的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和親和力，使員工更易接受；鼓勵(lì)同事間交流工作和學(xué)習(xí)成果、協(xié)作完成任務(wù)；定期開展思想狀況調(diào)查、同員工談心；建立青年員工離職預(yù)警機(jī)制，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、化解矛盾；定期開展文體活動(dòng)活躍員工身心；在員工生病或家庭出現(xiàn)重大問題時(shí)及時(shí)伸出援手；對(duì)有突出貢獻(xiàn)人物的事跡大力宣傳，營(yíng)造尊重知識(shí)、尊重人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新的良好氛圍等。endprint

2.必須不斷完善人才引進(jìn)、培養(yǎng)、使用、激勵(lì)和約束機(jī)制，助推員工成長(zhǎng)成才

機(jī)制是人才成長(zhǎng)的土壤，優(yōu)越的人才制度和環(huán)境可以吸引并留住人才，幾年來，該公司著力為青年人才成長(zhǎng)提供寬松、和諧、有序、健康的成長(zhǎng)環(huán)境。

（1）完善人才引進(jìn)機(jī)制

圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際需要，對(duì)人員現(xiàn)狀進(jìn)行全面摸底，結(jié)合人員流失情況和培訓(xùn)規(guī)律，科學(xué)預(yù)測(cè)人才需求，制訂青年人才尤其是急需人才的引進(jìn)計(jì)劃。在人才引進(jìn)時(shí)，該公司嘗試多種用工模式，打破身份界限，靈活管理、大膽試用，緩解企業(yè)人才緊缺的現(xiàn)實(shí)壓力，保證工程項(xiàng)目的進(jìn)度質(zhì)量。提高人才甄選的針對(duì)性，著眼于人崗匹配，針對(duì)不同的崗位需求，制定不同的人才引進(jìn)策略。

（2）創(chuàng)新人才培養(yǎng)機(jī)制

人才培養(yǎng)方面，該公司一是出臺(tái)了《關(guān)于促進(jìn)新進(jìn)人員崗位成才有關(guān)問題的指導(dǎo)意見》，對(duì)新員工的身份、勞動(dòng)關(guān)系、檔案、社保、崗位分配、職業(yè)發(fā)展方向、培訓(xùn)等問題進(jìn)行了明確，并提出了“358”人才成長(zhǎng)規(guī)劃（3年成為項(xiàng)目部中層、5年成為項(xiàng)目部班子副職、8年成為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人）；二是出臺(tái)了學(xué)歷和執(zhí)業(yè)資格獎(jiǎng)勵(lì)辦法，引導(dǎo)員工通過自學(xué)和參加各類考試提高自身素質(zhì)。三是針對(duì)操作層員工緊缺的現(xiàn)狀，在工資調(diào)整時(shí)重點(diǎn)對(duì)技能崗位進(jìn)行傾斜，引導(dǎo)更多的大專以下學(xué)歷員工走技能成才之路。

（3）建立競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)的選人用人機(jī)制

公司調(diào)整細(xì)化了中層后備梯隊(duì)，建立了綜合工程、產(chǎn)品預(yù)制兩個(gè)專業(yè)方向的后備人才庫(kù)，以知識(shí)化、年輕化、復(fù)合型為導(dǎo)向，把政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)水平強(qiáng)、愿意為企業(yè)發(fā)展和職工辦事的年輕人選拔到后備人才庫(kù)中。對(duì)入選后備庫(kù)的人才實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，時(shí)刻關(guān)注其表現(xiàn)，通過了解其個(gè)人愿望，考察工作表現(xiàn)，綜合考慮學(xué)歷、專業(yè)、性格、能力等因素予以引導(dǎo)和幫助，有目的地進(jìn)行培養(yǎng)。提拔使用前，堅(jiān)持“不讓老實(shí)人吃虧”、“德才兼?zhèn)洹钡挠萌嗽瓌t，重點(diǎn)考察其工作是否有激情、在狀態(tài)。幾年來，在后備人才庫(kù)中提拔使用的35歲以下年輕干部超過當(dāng)期提拔總數(shù)的50%。

3.必須創(chuàng)新方式方法和加強(qiáng)執(zhí)行力，確保工作不流于形式

為確保各項(xiàng)人才培養(yǎng)機(jī)制有序運(yùn)行，該公司大膽創(chuàng)新培養(yǎng)手段和措施，一是開展了“名師帶徒”活動(dòng)，選擇公司領(lǐng)導(dǎo)和各專業(yè)領(lǐng)域的專家分別擔(dān)任“生活名師”和“工作名師”，選拔工作滿1年，有發(fā)展?jié)摿Φ那嗄陠T工為徒弟，由名師進(jìn)行為期兩年的傳、幫、帶，2012年以來先后確定并簽約105對(duì)師徒。二是在新員工見習(xí)期滿時(shí)舉辦專題座談會(huì)，入職一年后的新員工匯報(bào)見習(xí)期的工作、生活、學(xué)習(xí)情況，與公司領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部室負(fù)責(zé)人進(jìn)行面對(duì)面互動(dòng)交流，增進(jìn)了新員工對(duì)公司的歸屬感。三是連續(xù)多年舉辦技術(shù)比賽，促進(jìn)青年員工技術(shù)交流，提高技術(shù)水平。

4.必須關(guān)注員工訴求，推行人性化管理

建筑企業(yè)特殊的工作性質(zhì)、個(gè)人成長(zhǎng)環(huán)境、家庭壓力、社會(huì)誘惑等原因，造成青年員工離職率居高不下。如何留住員工，該公司依托充滿人情味的文化土壤，推行人性化管理，堅(jiān)持以真心換信任、以信任換真情，做足感情留人、事業(yè)留人、待遇留人和家庭留人課：

一是做好新員工的入職培訓(xùn)第一課。主打感情牌，以“加入公司大家庭”為情感主線，精心設(shè)計(jì)和安排課程及活動(dòng)內(nèi)容。通過培訓(xùn)迅速拉近了新員工在心理上和公司的距離，對(duì)公司產(chǎn)生了“家”的認(rèn)同感，滿懷信心和激情地踏上了工作崗位。二是為新員工筑好“巢”。該公司連續(xù)幾年提高工資，社保福利水平亦逐年調(diào)增。出臺(tái)了解決骨干人員配偶工作問題的方案，幫助他們解決后顧之憂，使其全身心投入工作。三是關(guān)心青年員工生活。定期進(jìn)行思想狀況調(diào)研，了解他們對(duì)于工作、學(xué)習(xí)、生活、情感的訴求，及時(shí)給予疏導(dǎo)和幫助。

青年人才的成長(zhǎng)，關(guān)系到企業(yè)的未來，必須客觀全面地分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部狀況，改變舊有的思維模式，運(yùn)用多種手段，建立適應(yīng)企業(yè)特色和員工需求的人力資源管理和開發(fā)平臺(tái)。A公司在搭建青年人才成長(zhǎng)平臺(tái)，促進(jìn)他們有序成長(zhǎng)方面進(jìn)行了有益的嘗試且收到了較好的效果，對(duì)同類企業(yè)具有一定的借鑒和參考意義。

作者簡(jiǎn)介：

趙慶虎（1974-），湖北谷城人，現(xiàn)任中鐵大橋局集團(tuán)第六工程有限公司人力資源部部長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)師。endprint