楊琳琳 解宇欣

摘要：文章在闡述相關(guān)管控模式理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合A電力公司發(fā)展實際，對其如何選擇管控模式及如何運用財務(wù)管控手段提出建議，同時，為發(fā)展轉(zhuǎn)型期的公司在實施集團(tuán)化運作，提升管控能力提供了思路。又重點分析了管控手段中對財務(wù)的管控，強(qiáng)調(diào)財務(wù)管控的重要性。文章主要針對狹義的管控模式進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：管控模式;管控手段;財務(wù)管控

A電力公司2007年工作會中明確，要實施“集團(tuán)化運作、集約化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)”，其中，“集團(tuán)化運作”最為重要，它為指導(dǎo)集約化發(fā)展、精細(xì)化管理、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)提供了綱領(lǐng)。集團(tuán)化運作的優(yōu)勢不言而喻，然而對于有眾多下屬公司的集團(tuán)，只有正確選擇管控模式及加強(qiáng)財務(wù)管控能力，才能提升企業(yè)整體的運作效率、提高核心競爭力和企業(yè)綜合實力，真正達(dá)到集團(tuán)化運作的目的。因此，采用適合企業(yè)自身特點的戰(zhàn)略及財務(wù)管控模式是企業(yè)集團(tuán)化運作的重要保證。

一、管控模式概述

（一）管控模式的概念

管控即管理與控制，就是要通過一套管理制度和管理方法來保證公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略使命在整個企業(yè)集團(tuán)的順利實現(xiàn)，其中很大一部分就是如何處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。其中不僅包括集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控模式，還包括公司治理結(jié)構(gòu)的確定、集團(tuán)公司的角色定位等。

（二）管控模式的類型

管控模式整體可以分為操作管控型、戰(zhàn)略管控型和財務(wù)管控型?？傮w來說，操作管控型是集權(quán)的一個極端，而財務(wù)管控型是分權(quán)的另一個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。三種管控模式各有特點，詳見表1。

（三）管控模式的選擇

1. 選擇原則

要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)、推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略的貫徹實施為中心來合理選擇管控模式。比如，對于一些下屬企業(yè)，它們的運營與集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向相關(guān)，那么為了確保上下的戰(zhàn)略協(xié)同，集團(tuán)可以選擇操作型管控模式;而對于另一些與集團(tuán)主業(yè)發(fā)展方向無關(guān)的下屬企業(yè)，較分權(quán)的模式將會具有更好的效果。并且，集團(tuán)通常不會死板的采用單一的管控模式，而是要使所選的管控模式與企業(yè)總部的戰(zhàn)略定位及組織機(jī)構(gòu)相匹配。集團(tuán)公司為了滿足下屬公司在業(yè)務(wù)方面的不同（核心業(yè)務(wù)、新業(yè)務(wù)和未來業(yè)務(wù)）采用不同的控制方式。總之，集團(tuán)公司要根據(jù)自身實際情況進(jìn)行選擇。

2. 選擇依據(jù)

一般來說，可以從企業(yè)的發(fā)展時期、企業(yè)規(guī)模、總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)布局、資源關(guān)聯(lián)度、總部管理能力及其信息化水平等因素來綜合分析，進(jìn)行管控模式的選擇。如圖1。

（四）管控的手段

1. 操作管控型的管控手段

戰(zhàn)略方面，母公司負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，而子公司僅負(fù)責(zé)戰(zhàn)略實施;人事方面，由集團(tuán)公司來任命各子公司領(lǐng)導(dǎo)層的正職，再通過職工選舉產(chǎn)生副職，母公司負(fù)責(zé)勞動工資總額的管理;財務(wù)方面，財務(wù)管理體系要由集團(tuán)公司制定并富足而對子公司的監(jiān)督，幫助子公司進(jìn)行籌措，其中，全資子公司實現(xiàn)的全部利潤歸集團(tuán)公司所有，子公司無權(quán)占用，之后由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)進(jìn)一步的利潤分配，而對于控股、參股子公司的利潤分配，母公司將會通過在子公司董事會中的代表行使其擁有的決策權(quán);業(yè)務(wù)方面，子公司的重大業(yè)務(wù)均由母公司統(tǒng)一管理，且沒有對外投資的決策權(quán)。

2. 戰(zhàn)略管控型的管控手段

戰(zhàn)略方面，首先由母公司確定一級利潤中心的發(fā)展方向、把握發(fā)展速度、控制發(fā)展規(guī)模;人事方面，確定一級利潤中心重要領(lǐng)導(dǎo)及主力成員的組成;財務(wù)方面，母公司制定統(tǒng)一的會計政策（包括資金政策和財務(wù)報表政策），要求各企業(yè)統(tǒng)一執(zhí)行，杜絕假帳等，并且負(fù)責(zé)各利潤中心經(jīng)營成果的考核，審核和批準(zhǔn)各公司上報的預(yù)算。

3. 財務(wù)管控型的管控手段

戰(zhàn)略方面，母公司不再制定戰(zhàn)略方案，而是由子公司負(fù)責(zé)其制定、落實和實施，但母公司會其方案進(jìn)行審批，再實施過程中適度監(jiān)督，最后進(jìn)行戰(zhàn)略效果與預(yù)期差距的評估;投資方面，子公司無權(quán)進(jìn)行投資管理，只能對母公司制定的投資計劃進(jìn)行實施;人事方面，全部由子公司進(jìn)行管理，但是，董事長和總經(jīng)理必須由母公司進(jìn)行任命，并進(jìn)行考核與監(jiān)督;財務(wù)方面，母公司財務(wù)公司負(fù)責(zé)子公司的財務(wù)管理、預(yù)算以及對外融資等，但利潤分配方案可由子公司自行擬定，通過母公司審批即可。

總之，無論選擇哪種管控模式，都應(yīng)使集團(tuán)公司與下屬企業(yè)之間盡可能多的共享資源，并在不破壞各自利益平衡的同時，也可以達(dá)到二者共同利益的最大化，保證二者協(xié)同效應(yīng)的最優(yōu)化。值得注意的是，集團(tuán)公司不應(yīng)死守著一種管控模式不做變化，當(dāng)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境有變化時，應(yīng)該及時根據(jù)這種變化判斷現(xiàn)有管控模式是否符合當(dāng)前環(huán)境，即靈活的對管控模式進(jìn)行調(diào)整。

二、A電力公司管控模式選擇

（一）選擇原則

集團(tuán)的功能定位是確定管控模式的一個“綱”，它在管控體系確定中起到關(guān)鍵作用。功能定位為具體管控模式的選擇、組織形式的確定等提供了有力的依據(jù)，并且可以使總部與下屬公司間的相互關(guān)系和界面有了明確的界定。

公司2007年工作報告將本部定位為戰(zhàn)略決策中心、資源調(diào)配中心和運營指揮中心。由此可以將公司本部的功能確定為引導(dǎo)方向、資源整合、協(xié)同支持、運營管理、風(fēng)險控制、管理輸出六方面。分別指戰(zhàn)略制定、資源的配置與分享、戰(zhàn)略與財務(wù)協(xié)同、生產(chǎn)銷售等過程的管理、財務(wù)及運營等風(fēng)險的控制，管理輸出則包括總結(jié)經(jīng)驗、推廣技術(shù)、培育企業(yè)文化、下屬業(yè)務(wù)單元業(yè)績考核等。

為了對本部與下屬公司間的相互關(guān)系和界面給出清晰的界定，管控模式的選擇要與A電力公司的總部功能相一致，這樣也可以明確各部門的職能的定位及具體職責(zé)的劃分。

（二）選擇依據(jù)

發(fā)展時期方面，目前公司發(fā)展正處于新一輪發(fā)展期的初期階段（即轉(zhuǎn)型期），需要選擇新的管理模式，建立符合這一特殊時期的管理流程及標(biāo)準(zhǔn)。

企業(yè)規(guī)模方面，A電力公司是一家單一城市電力公司，截至2006年底，公司資產(chǎn)總額達(dá)到近400億元，供電面積1.68萬平方公里，職工總數(shù)超過了9000人，主營業(yè)務(wù)收入270多億元，32個下屬單位的規(guī)模均小于大部分省級電力公司。

總體戰(zhàn)略方面，A電力公司的主營業(yè)務(wù)明確突出，其核心業(yè)務(wù)是對A地區(qū)電網(wǎng)進(jìn)行建設(shè)運營，即保證A地區(qū)的電力供應(yīng)的正常運行及銷售和輸電、變電、配電設(shè)施的建設(shè)。可以看出，A電力公司仍屬于一體化經(jīng)營戰(zhàn)略。

業(yè)務(wù)布局方面，由于新的電力法尚未出臺且三級電力市場建設(shè)也尚未實施，而根據(jù)現(xiàn)行《電力法》有關(guān)規(guī)定：一個營業(yè)區(qū)域只能有一個供電主體。因此，A地區(qū)是公司業(yè)務(wù)的全部范圍，盡管還存在其他區(qū)域供電公司，但A電力公司整體仍屬于單點布局。

資源關(guān)聯(lián)度方面，由于在建設(shè)運營電網(wǎng)過程中的各項業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)相扣，聯(lián)系緊密（比如電網(wǎng)建設(shè)、生產(chǎn)運營、營銷服務(wù)等業(yè)務(wù)），業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度極高，即使是公司的多經(jīng)公司、輔業(yè)單位業(yè)務(wù)也離不開與電力供應(yīng)的聯(lián)系，因此資源關(guān)聯(lián)度極高。

總部管理能力方面，在建制調(diào)整前，公司采用車間式管理模式，對于本部來說，在戰(zhàn)略制定、資源調(diào)配、運營指揮等方面不存在主動決策權(quán)。而建制調(diào)整后，公司正在探索新的模式，但是沒有足夠的經(jīng)驗，管理能力不足，其協(xié)調(diào)配合能力有待加強(qiáng)。

信息化水平方面，以國網(wǎng)公司SG186工程中心，公司正在逐步加強(qiáng)信息化建設(shè)，比如，營銷管理、人力資源管理等信息系統(tǒng)已經(jīng)在建設(shè)之中?？梢钥闯?，為了符合公司長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，信息化水平正穩(wěn)步提高。

由圖2可以判斷，A電力公司的7個方面均符合操作型管控的判別標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)采用操作型管控。

三、管控手段——對財務(wù)的管控

對財務(wù)的管控在管控體系中最受關(guān)注，因為財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)是公司管控是否成功的重要標(biāo)志，也是管控的核心。

（一）管控目標(biāo)

通過對下屬單位進(jìn)行財務(wù)管控，降低公司運營成本、提高資金使用效率，以保增長、提質(zhì)量、控風(fēng)險、促發(fā)展為根本任務(wù)，堅持穩(wěn)健和積極相結(jié)合的財務(wù)策略，夯實財務(wù)管理基礎(chǔ)，推動財務(wù)管理創(chuàng)新，提高財務(wù)管控能力，全面建立規(guī)范、穩(wěn)健、高效的集團(tuán)化與集成化財務(wù)管控體系，確保財務(wù)綜合績效顯著提升以及財務(wù)目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

（二） 管控關(guān)鍵

1. 全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理指利用對公司年度經(jīng)營目標(biāo)編制預(yù)算，并以此作為經(jīng)營基準(zhǔn)。主要包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算分析，也會包括預(yù)算調(diào)整和預(yù)算獎懲等，涉及到公司投資、成本、收益、費用等各方面的內(nèi)容，因而將影響到公司的各個方面。在全面預(yù)算管理中，要注意預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的結(jié)合，預(yù)算管理與風(fēng)險控制的結(jié)合，形成強(qiáng)化預(yù)算管理意識，強(qiáng)化預(yù)算的嚴(yán)肅性。

預(yù)算編制時，要對銷售、采購、費用、成本、現(xiàn)金收支、利潤等方面進(jìn)行全面的預(yù)算編制，使公司的預(yù)算符合公司未來的生產(chǎn)經(jīng)營，實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理過程動態(tài)控制;預(yù)算執(zhí)行時，要求財務(wù)部門在審核資金支付時，除了審核憑據(jù)是否規(guī)范、是否符合合同約定付款條件外，還應(yīng)將資金預(yù)算作為控制的依據(jù);預(yù)算分析時，除把本單位完成年初預(yù)算、本期預(yù)算、時間進(jìn)度情況作為分析重點外，對于指標(biāo)未完成的原因更要進(jìn)行深層的探討，并且尋求解決方案。

2. 資金統(tǒng)一管理

資金統(tǒng)一管理的目標(biāo)是公司通過對資金流和資金信息的集成化，實現(xiàn)對資金的統(tǒng)一監(jiān)控，提高資金使用效率，鎖定經(jīng)營風(fēng)險。第一，出于對資金占用和資金成本的考慮，要采用多種融資來源進(jìn)行融資以便使利益最大化;第二，資金利用率方面，要對資金使用過程進(jìn)行合理的控制、調(diào)配與監(jiān)督，比如為了不使資金浪費，可以實行資金審批報賬制度;另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。

3. 強(qiáng)化結(jié)算管控

對電價和電費的收集手段進(jìn)行完善并對結(jié)算的管理控制進(jìn)行強(qiáng)化。電價管理中的上網(wǎng)側(cè)電價電費管理、銷售側(cè)電價電費管理可以對購售電明細(xì)信息進(jìn)行歸集整理，在此基礎(chǔ)上，使電價測算、電價分析、購售電預(yù)算管理等核心應(yīng)用得以實現(xiàn)。通過兩級數(shù)據(jù)中心實現(xiàn)與營銷、交易系統(tǒng)數(shù)據(jù)集成，流程貫通和業(yè)務(wù)協(xié)同。通過財務(wù)管控系統(tǒng)建設(shè)，成功實現(xiàn)了新營銷系統(tǒng)與財務(wù)信息系統(tǒng)的無縫集成，實施傳遞電費明細(xì)數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)共享。

4. 完善企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警和監(jiān)控措施

改變傳統(tǒng)的工作方式，增強(qiáng)現(xiàn)代理財意識，提高企業(yè)對風(fēng)險的應(yīng)變能力;為了定期對財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行預(yù)警，建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警評價組織，為投融資決策提供依據(jù);增強(qiáng)財會人員職業(yè)判斷力，及時準(zhǔn)確估計和發(fā)現(xiàn)潛在的財務(wù)風(fēng)險，并能提出解決方案;加強(qiáng)企業(yè)間的合作，實現(xiàn)信息資源共享，增強(qiáng)抗風(fēng)險能力。

四、結(jié)語

通過上述分析，A電力公司在此發(fā)展背景下，應(yīng)采用操作型管控模式。他可以實現(xiàn)公司的優(yōu)劣互補及協(xié)同效應(yīng)，并對人事、財務(wù)等方面進(jìn)行統(tǒng)一管理、集中管理;而對于一些核心業(yè)務(wù)，比如營銷、配電等，進(jìn)行專業(yè)化的管理，這樣既可以表現(xiàn)出公司本部的管理職能，又可以使基層單位的主觀能動性得到調(diào)動。

選定管控模式后，公司應(yīng)該建立與之相適應(yīng)的組織架構(gòu)及其配套的企業(yè)管理制度體系，使其實行時保持與企業(yè)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程體系的緊密聯(lián)系。這樣才能充分發(fā)揮管控模式的作用，尤其是對財務(wù)方面的管控。

總之，管控模式的選擇與運作是企業(yè)管理活動中的重大戰(zhàn)略舉措。在實際應(yīng)用中，要堅持 “切勿急于求成，謀定而后動”的原則，充分考慮組織變革的承受能力，在整體規(guī)劃的基礎(chǔ)上分步驟、分階段的實施，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：楊琳琳，國網(wǎng)北京市電力公司;解宇欣，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院）