李德強

【摘 要】移動游戲行業(yè)自2013年爆發(fā)以來，始終保持著兩位數(shù)的增長，預(yù)計2018年移動游戲市場規(guī)模將超過PC端游，這種高速增長也促使游戲廠商將布局重心轉(zhuǎn)移至移動游戲，以實現(xiàn)企業(yè)營收和利潤的快速增長。

在競爭日趨激烈，移動游戲市場需求變化增快，生命周期縮短等外部競爭環(huán)境日趨惡劣的前提下，目前各個游戲研發(fā)商在保持產(chǎn)品競爭力的同時，也紛紛重視公司的內(nèi)部管理和財務(wù)管控。本文以T公司游戲項目的全過程財務(wù)管控研究為出發(fā)點，對于游戲研發(fā)過程中各個階段存在的突出問題進行分析并提出主要財務(wù)管控的建議，力圖通過初步研究尋找出游戲研發(fā)公司進行全方位財務(wù)管控的路徑和相關(guān)方法，通過強化公司管理的方式，提高公司的業(yè)績，使公司在激烈的市場競爭中脫穎而出。

本文主要從三方面進行研究：首先，簡單闡述了移動游戲項目全過程財務(wù)管控的必要性；其次，詳細闡述了移動游戲項目管理的5個階段的核心業(yè)務(wù)和存在的突出問題；最后，結(jié)合移動游戲項目五個階段存在的問題給出進行財務(wù)管控的合理建議。

【關(guān)鍵詞】移動游戲；項目研發(fā)；財務(wù)管控

一、移動游戲項目全過程財務(wù)管控的必要性

T公司成立于2010年，起初只是一家有著10幾個研發(fā)人員，300萬注冊資本的創(chuàng)業(yè)型公司，通過4年的發(fā)展，成功借殼國內(nèi)A股市場中小板上市公司，通過資本運作完成了跨越式發(fā)展。截止2016年公司通過上市后一系列的資本運作，開始進行泛娛樂化的產(chǎn)業(yè)布局。在完成兩家手游公司和一家移動游戲平臺的全資收購后，又先后完成了兩家互聯(lián)網(wǎng)廣告公司和一家海外移動游戲平臺公司的收購。同時公司參股和通過產(chǎn)業(yè)基金投資的公司多達幾十家。截至2016年三季度公司市值將近180億元，凈資產(chǎn)51億元，營收13億元，凈利潤3.3億元。從表面看公司市值和各項經(jīng)營指標都在高速增長，但是這一切都得益于公司在資本市場的良好表現(xiàn)。公司原有的核心產(chǎn)業(yè)——游戲產(chǎn)業(yè)的發(fā)展并沒有像公司預(yù)期的那樣良性發(fā)展。

T公司在完成了上市工作和上市后一系列的資本運作后，公司決策層忽略了對于公司管理尤其是財務(wù)管控的建設(shè)，公司游戲版塊的運營依然沿用過去粗放式的運營模式，并沒有建立游戲研發(fā)項目全過程財務(wù)管控的機制。導(dǎo)致游戲項目的運營無序化的開展，研發(fā)團隊閉門造車，只關(guān)注技術(shù)和美工是否符合領(lǐng)導(dǎo)的要求，脫離市場需求和不計成本的研發(fā)，導(dǎo)致新研發(fā)的游戲存在3個主要問題：第一，是游戲研發(fā)出來不符合市場需求，無法給公司帶來持續(xù)的盈利；第二，雖然游戲品質(zhì)很高，但是因為沒有控制研發(fā)周期，導(dǎo)致游戲錯過最佳上線時間，錯過了游戲最佳盈利時點；第三，就是無預(yù)算研發(fā)，導(dǎo)致最終游戲上線后項目是否盈利完全不可控，項目研發(fā)變成了一場豪賭。

本文通過對移動手游業(yè)務(wù)各階段財務(wù)管控存在的問題和解決建議的研究，試圖對公司核心業(yè)務(wù)的財務(wù)管控方面提出合理化建議，幫助公司逐步找到全集團財務(wù)管控的方向和適合的管控模式，進而推動公司核心產(chǎn)業(yè)—移動游戲產(chǎn)業(yè)的繼續(xù)增長。

二、移動游戲項目管理不同階段的核心業(yè)務(wù)與突出問題

1.移動游戲項目立項時核心業(yè)務(wù)和突出問題

游戲立項階段最為核心的業(yè)務(wù)是市場調(diào)研和研究分析。通過市場調(diào)研和研究分析，制作團隊可以掌握目前市場上各類型游戲的運營數(shù)據(jù)。通過分析項目類型、運營方式、上市時間、研發(fā)周期、市場定位、技術(shù)成分、宣傳方式、玩家反饋和財務(wù)數(shù)據(jù)，并結(jié)合公司在行業(yè)中的優(yōu)勢可以給公司新項目以準確的定位，包括項目類型、具體玩法、使用的新技術(shù)、故事梗概、美術(shù)品質(zhì)，消費群體等內(nèi)容可以有清晰的刻畫。

基于以上的調(diào)研和分析，項目的研發(fā)周期、宣傳推廣、商務(wù)運營、成本預(yù)算和盈利預(yù)測都會有比較直觀的反應(yīng)。高質(zhì)量的調(diào)研和分析是項目成功的必要保障。但是目前T公司的項目研發(fā)全部由核心領(lǐng)導(dǎo)獨立確認，過度依賴過去的成功經(jīng)驗和高管對于行業(yè)未來的認知。沒有人認真的完成行業(yè)的調(diào)研和分析，勢必導(dǎo)致項目在立項階段就處于混沌狀態(tài)。

2.移動游戲項目研發(fā)過程中核心業(yè)務(wù)和突出問題

游戲立項通過后，公司需要為游戲找到合適的制作人、策劃人員、技術(shù)人員、美術(shù)人員和項目研發(fā)相關(guān)的各種資源，全力保證游戲項目的研發(fā)成功。目前，T公司新游戲的研發(fā)基本沿用現(xiàn)有游戲的研發(fā)人員進行，很多人無法很快的轉(zhuǎn)換角色，投入新的游戲的研發(fā)中，最終導(dǎo)致所有游戲的方法趨同，只是簡單任務(wù)和美工的變化。而且，原有游戲研發(fā)人員的創(chuàng)新意識不足的問題導(dǎo)致了研發(fā)周期無限期的延長。出現(xiàn)團隊人員連連加班，原有研發(fā)進度一延再延的怪現(xiàn)象。

3.移動游戲項目研發(fā)成功至上線前核心業(yè)務(wù)和突出問題

游戲研發(fā)成功只是確保整個項目成功的一個先決條件，最終項目能否盈利，游戲的運營環(huán)節(jié)起著十分重要的作用。目前游戲市場的客戶量基本被騰訊和網(wǎng)易兩家超大結(jié)構(gòu)壟斷，所有游戲研發(fā)商都以在這兩個平臺運營為首要目標。這就存在兩個問題：第一，研發(fā)人員與運營人員的脫節(jié)會導(dǎo)致已研發(fā)成功的游戲項目商業(yè)化程度較低，一旦不符合發(fā)行平臺的商業(yè)化要求后期的修改周期不可控制；第二，需要提前打通與運營平臺的關(guān)鍵人員的關(guān)系，這部分的運營成本很難在立項時有準確的預(yù)測。有些項目所有條件都具備，就是因為與運營平臺關(guān)系處理不當，導(dǎo)致游戲在無數(shù)次的內(nèi)側(cè)、公測的過程中錯過了最佳的上線時間，最終導(dǎo)致整個游戲項目的失敗。

4.移動游戲項目上線后核心業(yè)務(wù)和突出問題

首先，游戲上線后公司往往一味地追求投入產(chǎn)出的快速回報，從而忽略游戲運營的內(nèi)在規(guī)律，在上線前期大規(guī)模進行各種宣傳推廣，自充值拉升游戲人氣，通過購買用戶量拉升游戲關(guān)注度。從表面上看很多游戲上線當月流水過億，充值客戶破百萬等等光鮮數(shù)據(jù)背后的實際財務(wù)業(yè)績遠遠低于預(yù)期。

其次，游戲上線后對于游戲平臺的回款控制往往是財務(wù)管控面臨最大的問題，有些游戲運營了半年，結(jié)果因為對賬數(shù)據(jù)、與運營平臺對接等等問題導(dǎo)致公司營收遲遲無法回款，造成公司現(xiàn)金流的緊張。

第三，游戲上線后，對于參與項目研發(fā)的人員的獎勵政策是對于公司管理層的考驗。如何制定公司、員工雙贏的激勵機制是擺在決策層面前的重要問題。

5.移動游戲項目下線及下線后核心業(yè)務(wù)和突出問題

每款游戲都存在各自的生命周期，在游戲項目到達產(chǎn)品生命周期末端或者運營過程中已經(jīng)突破了盈虧平衡點的盈利能力的時候，公司決策層需要果斷做出停止服務(wù)器運營和游戲更新迭代的服務(wù)。這個階段公司會面臨3個問題：

第一，公司缺乏對于上線游戲的盈虧平衡分析，不知道游戲項目的盈虧平衡點。

第二，前期與運營商簽訂的運營合同存在瑕疵，導(dǎo)致當公司發(fā)現(xiàn)項目到了虧損狀態(tài)后一刀切進行停職服務(wù)器運營的決定后引發(fā)很多后續(xù)相關(guān)法律風險。

第三，一旦游戲決定下線，原有游戲人員和設(shè)備的安置和處置問題沒有相應(yīng)的處理預(yù)案。

三、移動游戲項目全過程財務(wù)管控的建議

1.移動游戲項目立項時的財務(wù)管控建議

當前，很多游戲公司的高層都不認為游戲在立項階段有引入財務(wù)管控的必要。但事實證明，沒有立項階段對于研發(fā)周期、成本預(yù)算和盈利預(yù)測的研究和分析，游戲項目的制作就存在著很高的市場風險。在項目立項階段需要相關(guān)人員在現(xiàn)有詳盡市場數(shù)據(jù)分析的前提下，根據(jù)未來市場趨勢制定出高質(zhì)量的項目成本預(yù)算和盈利預(yù)測，并確保未來游戲運營的全過程嚴格按照研發(fā)進度和成本預(yù)算進行內(nèi)部控制，保證游戲在預(yù)定時間和可控的成本增長的前提下進行運營。

2.移動游戲項目研發(fā)過程中的財務(wù)管控建議

游戲研發(fā)階段的管控要點主要是游戲研發(fā)周期的控制和人員成本預(yù)算的控制。

首先，游戲研發(fā)周期的控制。移動游戲項目的生命周期和市場風格的變換速度之快是很多從業(yè)人員無法想象的，而且這個周期還有進一步縮短的趨勢。所以，研發(fā)周期的嚴格把控就成為了十分必要的工作。游戲項目制作人需要根據(jù)立項時確認的游戲項目上線截點倒排研發(fā)周期。研發(fā)的各個階段都需要有時間截點的控制，這方面需要項目制作人對于整體研發(fā)進度，相應(yīng)人員安排進行合理的預(yù)計和規(guī)劃，對于趕工期需要增加的加班費用和員工福利需要在項目研發(fā)之初進行相對準確的預(yù)算，避免部分員工出工不出力，享受公司給予加班人員的福利但沒有相匹配的工作成果，同時對于其他努力的員工造成負面影響。

其次，研發(fā)人員成本預(yù)算控制需要在項目立項時就有明確的確定。各個模塊人員人數(shù)，不同級別人工費用在研發(fā)周期內(nèi)的總成本預(yù)算，加班補助和公司福利預(yù)算及相關(guān)研發(fā)設(shè)備購置的預(yù)算都應(yīng)該在開始研發(fā)前有準確的預(yù)算。研發(fā)開始后，超預(yù)算的支出一律不予接受。一方面可以提高制作人對于游戲研發(fā)項目的整體控制的精準度；另一方面可以使研發(fā)相關(guān)事項在預(yù)算內(nèi)執(zhí)行，并作為相關(guān)人員的考核依據(jù)。避免亂花錢，無節(jié)制花錢的現(xiàn)象產(chǎn)生，從而提高公司盈利能力。

3.移動游戲項目研發(fā)成功至上線前的財務(wù)管控建議

首先，要在項目研發(fā)初期讓公司運營人員深度參與，在技術(shù)研發(fā)的同時進行商業(yè)化匹配，避免游戲研發(fā)成功后才進行商業(yè)化對接需要對項目進行長時間的商業(yè)化調(diào)整。

其次，游戲研發(fā)每進行到一個研發(fā)截點的時候，組織潛在發(fā)行平臺的相關(guān)人員進行游戲研發(fā)的討論，一方面能夠了解整合市場對于商業(yè)化的需求；另一方面可以提前發(fā)現(xiàn)對于項目感興趣的運營商為下一步的運營工作提前做好準備工作。

第三，在保證不違反現(xiàn)有法律、法規(guī)的前提下積極拓展與運營平臺的商務(wù)合作關(guān)系。在游戲立項時確認游戲項目預(yù)計的運營平臺范圍，結(jié)合目前公司的實際情況和未來公司游戲品質(zhì)的定位及產(chǎn)品生命周期和盈利預(yù)測的預(yù)估，制定可供選擇的多種營銷方案，并制定不同的應(yīng)對措施和實際營銷費用預(yù)算。在預(yù)算范圍內(nèi)進行營銷活動的同時，預(yù)留營銷費用緩沖資金池，以備臨時性，緊急營銷費用支出的需要。

4.移動游戲項目上線后的財務(wù)管控建議

首先，在游戲上線前根據(jù)整個項目的生命周期和盈利預(yù)測的要求，對各個階段游戲流水總額的需求進行預(yù)估，同時計算出購買用戶流量和自充值部分的盈虧平衡點。在項目上線前期，在確保盈虧平衡的前提下可以有計劃的通過自充值和客戶流量的購買等方式進行市場推廣；隨著市場推廣的開展，當項目在市場上的知名度和實際充值率都有提高的前提下，相應(yīng)減少自充值和用戶流量的購買。但是，所有的推廣節(jié)奏必須在游戲上線前制定多套預(yù)案，避免因公司盈利壓力導(dǎo)致臨時性或“自毀式”的自充值和用戶流量的購買。所有的市場推廣節(jié)奏必須保證可控，金額在預(yù)算范圍內(nèi)。

其次，游戲上線后公司商務(wù)人員和財務(wù)人員需要積極介入到對平臺公司對賬和結(jié)賬的事務(wù)中，內(nèi)部人員需要緊密配合。及時與平臺對賬人員進行對接，之后按照合同約定雙方履行對賬手續(xù)。公司內(nèi)部需要建立對賬回收責任制，通過對于對賬及時率，回款及時率等指標對于相關(guān)責任人進行考核，確保對賬及時、開票確認收入及時、催款，回款及時的三及時原則。

第三，游戲項目成功上線后，公司決策層需要根據(jù)公司整體盈利水平，游戲項目盈利預(yù)測要求和公司現(xiàn)金流量的現(xiàn)狀制定適當?shù)莫剟顧C制?？梢愿鶕?jù)游戲流水設(shè)定不同標準的獎勵比例，同時設(shè)定獎金兌現(xiàn)期限，可以在每月全部兌現(xiàn)，也可以在半年度或年度集中兌現(xiàn)，還可以預(yù)計獎勵總額，通過上市公司股權(quán)激勵的方式事項項目獎勵的機制?？傊瑢τ谟螒颡剟顧C制設(shè)計的原則就是在確保所有參與項目的人員都根據(jù)自己對項目的貢獻取得公平的獎勵。同時，還要考慮公司未來發(fā)展的需求和公司未來現(xiàn)金流量水平的需要。公司對于項目的獎勵力求做到公司和員工的雙贏局面。

5.移動游戲項目下線及下線后的財務(wù)管控建議

首先，要對各個項目進行月度盈虧平衡分析，相關(guān)分析除了包括項目直接成本費用支出外，還需要包括公司間接成本、費用支出的分攤。財務(wù)部門需要每月計算各個項目的盈虧平衡分析報告，及時反饋給公司決策層和各個項目負責人供決策使用。各相關(guān)人員需要根據(jù)盈虧平衡預(yù)測及時對項目進行預(yù)先的決策，不能夠等到項目實際產(chǎn)生虧損了才做出關(guān)停的決策。

其次，在游戲上線之初，對項目進行產(chǎn)品生命周期的預(yù)判。在與運營商簽訂相關(guān)合同時盡量避免因運營數(shù)據(jù)不達標導(dǎo)致后期的法律風險和財務(wù)損失。此外，如果做出了項目下線的決定，需要預(yù)先和運營商進行溝通，商談項目下線的相關(guān)工作和補救措施，使雙方損失降到最低。

第三，游戲下線后對現(xiàn)有游戲人員進行重新評估，根據(jù)評估結(jié)果將人員安置在未來的研發(fā)項目中或者支付補償金清退不符合要求的職員；對于遺留的機器設(shè)備可以公司總體調(diào)控根據(jù)其他項目需求進行配置。這就要求在項目立項之初公司對于游戲下線后人員和機器設(shè)備的安置提前做出預(yù)案，對于留用人員的安置和清退人員的費用做好充分的預(yù)測，并將這部分支出納入項目整體盈利預(yù)測范圍內(nèi)。

對于項目下線后導(dǎo)致的部分游戲流水對賬和應(yīng)收款項的回收工作，需要商務(wù)人員、法務(wù)人員和財務(wù)人員協(xié)調(diào)行動，對于運營平臺的下線后的應(yīng)收賬款工作繼續(xù)跟進，確保整個項目生命周期所有工作的圓滿完成。

四、結(jié)語

游戲產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷了2011年至2016年5年的高速發(fā)展，目前市場的競爭越發(fā)激烈。最初一批創(chuàng)業(yè)型游戲研發(fā)商通過高速的野蠻增長，現(xiàn)在部分已成為了行業(yè)的翹楚。但是，這些行業(yè)翹楚目前都因為各種各樣的原因面臨著轉(zhuǎn)型的需要。不論是行業(yè)轉(zhuǎn)型還是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，都離不開原有管理模式的顛覆式改變。原有高速增長時的管理缺失尤其是財務(wù)管控失位帶來的問題越來越被公司的決策層重視。未來在重視市場開拓的前提下哪個公司能夠完成公司管理的強化和全過程財務(wù)管控的到位，哪個公司就會有更強的競爭力和更快的發(fā)展能力。

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