楊柳

[摘要]施工企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動主要圍繞著提供建筑服務這一主線進行，造成其生產(chǎn)活動跨區(qū)域面較大，導致企業(yè)財務管控工作在財務人員分散、執(zhí)行力度和管理力度不一的環(huán)境下，難以達到預期效果。文章通過對施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的分析，就財務管控在施工企業(yè)存在的問題進行闡述，并剖析其產(chǎn)生的原因，進一步就相關問題提出個人建議，以促進施工企業(yè)集中管控體系的建立健全，推進施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)范化進程。

[關鍵詞]施工企業(yè)；財務管控；集中控制體系

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.31.169

1施工企業(yè)財務管控工作存在的問題

1.1機關與項目部存在信息時間差

為了滿足施工企業(yè)的財務管理和控制需要，施工企業(yè)的項目部財務工作人員與機關的財務部門之間要保證信息的流暢溝通，實時向機關部門反饋項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的信息。但實際施工企業(yè)的項目部經(jīng)營活動幾乎從不與機關進行及時交流，基本除卻特大支出和收入的處理信息會向機關及時申請或者報備，其他均由項目部的管理者決策，即可進行資金的收支流動，且該類操作貫穿了項目生產(chǎn)經(jīng)營活動的始終。除此之外，項目部對于大部分信息往往通過一段時間的匯總后才會和機關進行溝通，造成二者之間信息的時間性差異。以項目部增加施工人員為例，項目部為保證施工的順利進行，錄用十名臨時工人進行為期四個月的輔助施工，按每人每月2500元的工資進行計算，就在人力資源方面增加了10萬元的支出。10萬元的支出對于一個項目來講金額并不大，但此類操作造成的機關與項目部信息脫節(jié)，完全置企業(yè)管理規(guī)劃于不顧，十分不利于財務相關的管理控制。

1.2財務工作人員少，基礎工作過于繁重

施工企業(yè)在近十年的繁榮發(fā)展中，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，生產(chǎn)經(jīng)營范圍不斷擴張，陸續(xù)產(chǎn)生的新項目使得企業(yè)財務部門必須不斷地向各項目部輸出財務工作人員，造成施工企業(yè)無論是機關還是項目部財務人員的配置都略顯不足，進而導致企業(yè)的財務人員每天都在忙于收集日常業(yè)務的相關材料，進行基礎的會計核算，無暇關注企業(yè)預算的執(zhí)行、風險的防范和財產(chǎn)的保全等方面的管理控制。企業(yè)管理所要求的財務策劃和前瞻性預算等控制手段被客觀條件所限制而無法實施，致使企業(yè)總體處于一個沒有預算規(guī)劃和健全控制的環(huán)境之下，生產(chǎn)經(jīng)營活動完全受市場影響，財務管理控制制度形同虛設。

1.3權利下放過多，企業(yè)資本結構失衡

施工企業(yè)利用自身建筑資質承攬到工程項目之后，便交由下屬項目經(jīng)理組織工程的實施，采取權利下放的同時，忽略了對下屬項目部財務操作的審計工作，導致項目部各自為政，將項目部的利益凌駕于企業(yè)整體利益之上。部分項目經(jīng)理借項目施工名義對外進行大規(guī)模的舉債，導致項目部資本結構嚴重失衡，財務風險被無限放大。而施工企業(yè)在現(xiàn)行狀態(tài)下，無論是在機關內(nèi)部還是在項目部，內(nèi)部控制和財務審計監(jiān)督幾乎都沒有實際地執(zhí)行，內(nèi)控制度和審計部門形同虛設，部分規(guī)模較小的施工企業(yè)甚至直接不設置相關部門。作為企業(yè)財務管控的重要保障，卻如此不被重視，嚴重阻礙了企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置和經(jīng)營風險的有效規(guī)避和防范，削弱了整個企業(yè)的資本優(yōu)勢。

2對財務管控問題的相關對策

2.1明確財務管控章程，保證企業(yè)內(nèi)信息暢通

財務管控對施工企業(yè)項目部和機關的信息流暢度要求高，所以施工企業(yè)在目前狀況下應規(guī)范兩地之間財務操作的章程，明確兩方面財務部門相關信息的溝通時間。設置項目部門自主決策額度，給予項目部門一定的權利，但是項目部對于超出金額權限內(nèi)的和預期事項的發(fā)生額會超出權限范圍的所有財務相關事項必須與機關進行申請，由機關財務管理部門同管理決策部門協(xié)商定奪。項目部門遵照機關意見進行生產(chǎn)經(jīng)營，將項目部的生產(chǎn)經(jīng)營活動控制在企業(yè)機關的領導之下，才能使機關對下屬基層單位實現(xiàn)財務管理和控制。

2.2增加財務管控相關人員配置

企業(yè)的發(fā)展是一個長期的運營過程，在過程中發(fā)現(xiàn)問題應及時地采取補救措施。既然因為人員配置原因而不能深入地對市場走向變化、業(yè)主資金管理要求等因素進行研究剖析，導致無法做到深入的財務管控，那么施工企業(yè)就應在人力資源方面尋找問題根源。特別在2016年我國在建筑業(yè)實施“營改增”的稅制改革，固有的模式將發(fā)生較大的變化，此時企業(yè)著手引入一批新的財務工作人員正合時宜。一方面在新稅制下，施工企業(yè)各方面都需要進行調整，剛入職的財務工作人員正可以借此機會深入了解企業(yè)各方面信息；另一方面，“營改增”后施工企業(yè)全行業(yè)的財務管控模式必定要進行更新，招募的新財務人員可以直接參與到管控制度的制定過程中去，更好地了解企業(yè)財務管控工作，方便日后管控工作的執(zhí)行。

2.3強化審計工作執(zhí)行力度

審計工作是財務內(nèi)控的重要組成部分，而財務內(nèi)部控制又是企業(yè)財務管控的重中之重。所以若施工企業(yè)想要切實實施企業(yè)財務管控，必須先將內(nèi)部審計工作落實，而不能完全依賴聘請外部審計工作團隊進行時段性審計。財務管控還是依賴實時的內(nèi)部審計，以保障企業(yè)機關和工程項目部兩方面財務信息的真實性，進一步控制資源的合理利用，保證企業(yè)的資本結構完整，從而避免項目部設“賬外賬”和“小金庫”的行為。另外審計部門要與人力資源、工程規(guī)劃部門等相關部門共同組成一個控制小組，充分考慮到各方需求，對項目部的生產(chǎn)經(jīng)營安排和相關財務處理，做到管控工作在控制的基礎上，滿足基層發(fā)展需求。

3對施工企業(yè)建立集中管控體系的建議

現(xiàn)在施工行業(yè)已經(jīng)整體認識到管理中存在的不足，整個行業(yè)都在變更管理模式，在2016年“營改增”的稅制改革，又為施工企業(yè)的管理改革增加了一項推動力?？梢哉f現(xiàn)行環(huán)境下，施工企業(yè)中較先完成集中管控制度建立的，定可以在行業(yè)市場上增加企業(yè)自身的競爭力。

3.1施工企業(yè)機關單位轉變管理方式

一項管理手段的變革和新建，首先要取決于管理層的意志。只有管理層認識到集中管控的重要性，企業(yè)才有實施管控體系建立工作的基礎。要實現(xiàn)集中的控制，必須就下屬各項目部及合作項目的相關交易和事項進行合理的規(guī)劃。首先，統(tǒng)一財務制度，實現(xiàn)核算口徑一致化。只有企業(yè)上下核算基礎一致，資金往來的處理流程和方向相同，才可以為集中管理控制工作安排鋪平道路；其次，機關單位要針對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求和各基層單位的需要編制全面預算計劃，推進財務規(guī)劃工作的科學發(fā)展。對企業(yè)資金進行集中的統(tǒng)籌安排，合理安排企業(yè)融資工作，防止將融資權力下放而失控，造成企業(yè)資本結構失衡，增加企業(yè)債務負擔。還有建立財務集權機制，推進集中會計核算等，文章就不再一一贅述，總之，作為集中管控工作的職能部門，機關單位要進行較大的變更和較高程序的職能調整。

3.2轉變基層單位的生產(chǎn)觀念

相比較機關單位的工作、職能和手段的變革，各項目部和基層單位對集中管控的轉變主要集中在思想觀念方面，首先是項目部和基層領導要充分認識到集中管控工作對于企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要意義，以及自己所領導的小團體對于企業(yè)規(guī)劃執(zhí)行程度高低對企業(yè)集中管控工作的影響。其次是對基層工作人員進行集中管控工作觀念的引導教育，讓企業(yè)全體員工認知到集中管控制度的建立以及執(zhí)行與自身息息相關。以全面預算的執(zhí)行力度為例，每位員工都認識到自己所做的工作對于預算規(guī)劃執(zhí)行的影響，并愿為預算工作的順利執(zhí)行而付出努力，才能保證全面預算的貫徹執(zhí)行，進一步保證集中管控工作的順利實施。

4結語

總之，施工企業(yè)的管控工作現(xiàn)在仍處于粗放的執(zhí)行之下，要建立集中的管控體系，需要施工企業(yè)內(nèi)部多方協(xié)調，并大刀闊斧地改革。施工企業(yè)應把握“營改增”稅制改革帶來的機遇，多舉措共行，推進財務管控工作的實施，促進企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

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