肖立紅

[摘要]作為一家以風(fēng)力發(fā)電與工業(yè)特種電機(jī)、牽引變壓器及牽引電機(jī)研發(fā)制作為主的企業(yè)，M集團(tuán)也是我國軌道交通車輛重要零件與部件的一大供應(yīng)商。高鐵產(chǎn)業(yè)的發(fā)展、鐵路相關(guān)裝備投入規(guī)模的不斷擴(kuò)大、溫甬線動(dòng)車事故的發(fā)生及鐵道部領(lǐng)導(dǎo)階層的調(diào)整給M集團(tuán)帶來了新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。文章將在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理論分析的基礎(chǔ)上，對(duì)M集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)管控現(xiàn)狀與問題做出闡述，并進(jìn)一步探究其財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)化方案，以供參考。

[關(guān)鍵詞]M集團(tuán)；財(cái)務(wù)管控；模式優(yōu)化；研究

[DOI]1013939/jcnkizgsc201621105

自2011年起，民營資本在鐵路業(yè)的逐步開放、723動(dòng)車追尾的發(fā)生和鐵道部領(lǐng)導(dǎo)人員的調(diào)整都給M集團(tuán)帶來了新的挑戰(zhàn)，在這一現(xiàn)狀下，M集團(tuán)資源的合理配置、集團(tuán)效應(yīng)的良好發(fā)揮以及管理效率的提升都離不開財(cái)務(wù)管控的進(jìn)一步優(yōu)化。因此，如何做好財(cái)務(wù)監(jiān)管力度的強(qiáng)化和管控理念的及時(shí)更新，成為了M集團(tuán)迫切關(guān)注的重要課題。

1集團(tuán)財(cái)務(wù)管控理論

11含義和特點(diǎn)

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控指的是，在財(cái)務(wù)控制工作中將總部財(cái)務(wù)作為主體，在管理資金、財(cái)務(wù)工作人員、集團(tuán)預(yù)算和信息化等的基礎(chǔ)上達(dá)到對(duì)其他業(yè)務(wù)單元的有力管控，主要具備以下三個(gè)特點(diǎn)：①財(cái)務(wù)主體多元化。集團(tuán)企業(yè)母公司與子公司主體地位在法律層面相互獨(dú)立，但二者間存在以資本作為橋梁的控制關(guān)系，需保證總部的控股權(quán)；②決策主體多層次。位于各個(gè)管理梯隊(duì)中的各級(jí)公司擁有不同的決策權(quán)利和重點(diǎn)，故集團(tuán)的決策具有多層次化特點(diǎn)；③總部職能多重性。集團(tuán)的母公司在制定戰(zhàn)略、監(jiān)督目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和指揮公司經(jīng)營的同時(shí)，不可忽視下屬公司經(jīng)營情況的協(xié)調(diào)性。

12財(cái)務(wù)管控模式

目前企業(yè)集團(tuán)最為常見的財(cái)務(wù)管控模式包括分權(quán)型、集權(quán)型和平衡型。分權(quán)型可激發(fā)下屬企業(yè)的創(chuàng)新性與積極性，管理上更為靈活，但難以確保集團(tuán)資源的有效集中和整合，也削弱了管理的力度，一般適用于次要業(yè)務(wù)單元或公司內(nèi)部邊緣化；集權(quán)型可保障集團(tuán)決策的統(tǒng)一性和財(cái)務(wù)資源配置的合理性，要求總部具有很高的決策能力，同時(shí)容易抑制下屬企業(yè)積極性，往往決策不夠及時(shí)，適用于規(guī)模較小或剛剛成立的集團(tuán)；平衡型模式則利用適度分權(quán)與集權(quán)來規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，適合大部分集團(tuán)企業(yè)，但也具有管控尺度不好準(zhǔn)確把控的弊端。

2M集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的現(xiàn)狀與問題

21現(xiàn)狀

M集團(tuán)過去實(shí)行的是偏向分權(quán)型的財(cái)務(wù)管理控制模式，子公司的相關(guān)財(cái)務(wù)、經(jīng)營和資金情況很少受總部干預(yù)，僅僅是向總部每年定期進(jìn)行預(yù)算上報(bào)并對(duì)批復(fù)預(yù)算做出執(zhí)行。這一管控模式下，人為因素極易影響管控力度，財(cái)務(wù)信息不對(duì)稱情況十分嚴(yán)重，總公司對(duì)子公司情況掌握不夠準(zhǔn)確及時(shí)，很難做到事前預(yù)防，子公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控經(jīng)驗(yàn)的缺乏也給集團(tuán)帶來了諸多經(jīng)營隱患。自2012年后，M集團(tuán)逐步認(rèn)清子公司的薄弱管控給集團(tuán)整體利益帶來的不利影響，開始將總部管控能力的提高和管控體系的健全視為重點(diǎn)問題。

22問題

（1）管控平臺(tái)有待完善。2008年后，M集團(tuán)便開始試運(yùn)行作用于企業(yè)信息流、資金流與物流的ERP系統(tǒng)，在一定程度上提升了財(cái)務(wù)管理效率與核算準(zhǔn)確率。然而，具體運(yùn)行中仍存在系統(tǒng)穩(wěn)定性不高、不夠成熟以及人員操作不熟練等問題，主要體現(xiàn)在：集團(tuán)內(nèi)部的信息化溝通不足，財(cái)務(wù)管理和數(shù)據(jù)共享無法匹配；受地域及時(shí)間局限，ERP系統(tǒng)無法實(shí)現(xiàn)隨時(shí)隨地辦公，影響了業(yè)務(wù)開展的時(shí)效性；數(shù)據(jù)的單向傳遞無法滿足集團(tuán)財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、一體化需求；所輸出信息的分散和延遲影響了信息的可靠性，無法保證企業(yè)準(zhǔn)確決策。

（2）資金管理不夠集中。一方面，M集團(tuán)的分散式資金管理不利于資金管理的集中性，資金管理平臺(tái)、集中管理制度的缺乏都造成了財(cái)務(wù)管理的混亂，閑散資金難以沉淀并發(fā)揮作用，降低了集團(tuán)收益；另一方面，業(yè)務(wù)流程和資金管理的脫節(jié)也難以對(duì)集團(tuán)資金需求進(jìn)行預(yù)先反應(yīng)，冗雜的職能部門給資金管理造成了諸多不便。

（3）相關(guān)機(jī)制有待健全。M集團(tuán)當(dāng)下尚未明確全面預(yù)算管理的定位，在組織上無法給財(cái)務(wù)管控提供強(qiáng)有力保障，控制制度的缺失使預(yù)算的執(zhí)行過于隨意，嚴(yán)肅性與權(quán)威性不足。各企業(yè)和部門對(duì)預(yù)算管理缺少全面認(rèn)識(shí)，縮小了財(cái)務(wù)的管控面，預(yù)算指標(biāo)的不完善也使預(yù)算與集團(tuán)績效考核脫節(jié)。此外，M集團(tuán)的子公司的評(píng)價(jià)體系也不夠完善，以資金占用回籠、收入和預(yù)算完成考察為主的評(píng)價(jià)系統(tǒng)無法真實(shí)反映集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)情況。

（4）人員財(cái)務(wù)觀念落后。M集團(tuán)的子公司推行財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度，子公司對(duì)聘用一般財(cái)務(wù)人員擁有決定權(quán)。近年來，M集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員以年輕的應(yīng)屆畢業(yè)生為主，普遍存在經(jīng)驗(yàn)不足、思維模式僵化、專業(yè)技能乏善的問題。

3M集團(tuán)的財(cái)務(wù)管控模式優(yōu)化

31優(yōu)化財(cái)務(wù)信息化管理

M集團(tuán)目前的財(cái)務(wù)信息化程度較高，但管理效率較低、信息共享缺少平臺(tái)、信息系統(tǒng)多且業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)間的信息化不夠協(xié)調(diào)。對(duì)此，首先，需借助數(shù)據(jù)集成平臺(tái)的創(chuàng)建來使內(nèi)外部信息流溝通更加順暢，逐步搭建起異構(gòu)系統(tǒng)數(shù)據(jù)流程的集成平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)同第三方系統(tǒng)數(shù)據(jù)之間的有效關(guān)聯(lián)；其次，要構(gòu)建集團(tuán)的移動(dòng)平臺(tái)，在流程引擎以及集成平臺(tái)的基礎(chǔ)上拓寬ERP系統(tǒng)廣度與深度，建立集團(tuán)信息化的云管理體系，滿足人員隨時(shí)隨地辦公的需求；再次，要確保財(cái)務(wù)管理、信息技術(shù)的進(jìn)一步融合，不斷健全ERP系統(tǒng)和業(yè)績財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)、內(nèi)部財(cái)務(wù)信息管理制度，做好財(cái)務(wù)職能在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的合理轉(zhuǎn)變；最后，應(yīng)搭建將財(cái)務(wù)、決策分別作為核心與中心的社交平臺(tái)，著力建設(shè)好集團(tuán)的應(yīng)用支撐平臺(tái)、移動(dòng)應(yīng)用以及企業(yè)門戶等。

32優(yōu)化企業(yè)資金集中管理

受貨幣政策、國家宏觀調(diào)控和公司資金管理不足等因素影響，M集團(tuán)資金嚴(yán)重短缺，資金成本的壓力巨大，對(duì)此可從以下兩個(gè)方面改善：一方面，利用資金的集中管理來提升資金使用的效率，遵循集中性、合法性、及時(shí)性和獨(dú)立性原則制定資金管理制度，明確賬戶管理、資金調(diào)劑、管理職責(zé)、績效管理與授信業(yè)務(wù)等各項(xiàng)職責(zé)分工，規(guī)定各單位在總部準(zhǔn)許后僅能開立基本賬戶和集中賬戶，并由總部開立資金的集中賬戶來歸集上存資金，在下屬單位管理上進(jìn)行金融總額度管理。另一方面，為了進(jìn)一步強(qiáng)化集團(tuán)資金管控，可對(duì)資金計(jì)劃、資金滾動(dòng)預(yù)算系統(tǒng)做出改善，在全年融資計(jì)劃籌劃的基礎(chǔ)上形成資金管理綱領(lǐng)，從實(shí)時(shí)追蹤重大銷售與采購合同上及時(shí)把握現(xiàn)金流狀況，做好對(duì)子公司資金計(jì)劃的督促，為企業(yè)贏取最佳效益。

33優(yōu)化集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制

M集團(tuán)的管理層級(jí)較多且業(yè)務(wù)十分多元，應(yīng)將全面預(yù)算管控和財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系的完善視為重點(diǎn)。①優(yōu)化全面預(yù)算管控體系。建立起強(qiáng)大的系統(tǒng)預(yù)算組織，明確各級(jí)財(cái)務(wù)階層的主要任務(wù)與職能，在體系上推動(dòng)預(yù)算的順利進(jìn)行；在《M公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法》中全面規(guī)范預(yù)算的編制、修改、執(zhí)行及考核；在預(yù)算體系中納入新產(chǎn)品試制預(yù)算、資金計(jì)劃、客戶服務(wù)與技術(shù)開發(fā)費(fèi)用，建立基于業(yè)務(wù)板塊平臺(tái)的指標(biāo)分解量化體系。②健全財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)機(jī)制。將集團(tuán)的經(jīng)營責(zé)任制指標(biāo)細(xì)化為考核、輔助和考評(píng)各項(xiàng)指標(biāo)，把所屬企業(yè)的經(jīng)濟(jì)增加值明細(xì)納入到考核當(dāng)中。

34優(yōu)化財(cái)務(wù)人員管理

在規(guī)劃財(cái)務(wù)人員時(shí)把好招聘關(guān)，同時(shí)面向高等院校與社會(huì)招聘人才，為集團(tuán)儲(chǔ)備專業(yè)化、職業(yè)化與復(fù)合型人才，通過員工培訓(xùn)投入的加大來提升現(xiàn)有財(cái)務(wù)人員的整體素養(yǎng)，建立收集各財(cái)務(wù)人員管理能力、業(yè)務(wù)特長和專業(yè)素質(zhì)的人員數(shù)據(jù)庫，為定期培訓(xùn)提供依據(jù)。同時(shí)還要對(duì)人才選拔任用制進(jìn)行完善，確保員工潛能得到充分挖掘，做到人盡其用。

4討論與建議

伴隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日益深入與我國經(jīng)濟(jì)水平的迅速提升，各個(gè)企業(yè)開始面臨更加激烈的競(jìng)爭，迫切需要加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型以及經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的步伐，在這一時(shí)代背景下，M集團(tuán)必須認(rèn)識(shí)并直面目前財(cái)務(wù)管控中所存在的問題，對(duì)癥下藥，從優(yōu)化財(cái)務(wù)信息化管理、企業(yè)資金集中管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)機(jī)制和財(cái)務(wù)人員管理多個(gè)方面完善自身的財(cái)務(wù)管控模式，以確保集團(tuán)資本整體價(jià)值及財(cái)務(wù)價(jià)值的最大化，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的長期與穩(wěn)定發(fā)展。

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