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摘 要：管理咨詢業(yè)是緊隨社會(huì)信息化和現(xiàn)代化步伐而興起的現(xiàn)代產(chǎn)業(yè)，管理咨詢公司在企業(yè)并購整合業(yè)務(wù)中扮演著不同的角色，從而體現(xiàn)出不同的價(jià)值。本文主分別從并購動(dòng)機(jī)和目的、并購方案策劃和制定、商務(wù)談判協(xié)調(diào)、并購之后的整合等多個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行闡述，從而說明管理咨詢公司在企業(yè)重組并購業(yè)務(wù)中所扮演的不同角色。另外，從人力資源整合和企業(yè)文化資源整合兩個(gè)角度對管理咨詢公司所體現(xiàn)的核心價(jià)值進(jìn)行不同角度的闡述。最后，對管理咨詢公司今后的業(yè)務(wù)發(fā)展提出了相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：管理咨詢公司；并購整合；價(jià)值體現(xiàn)

一、引言

并購業(yè)務(wù)是企業(yè)的資本運(yùn)作行為，且由于并購項(xiàng)目是一項(xiàng)系統(tǒng)性、技術(shù)性、專業(yè)性、操作性都極強(qiáng)的活動(dòng)，一般企業(yè)難以獨(dú)自勝。因此，需要專業(yè)性的服務(wù)機(jī)構(gòu)的參與，常見的類型包括企業(yè)管理咨詢公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)事務(wù)所、投資銀行等。不同類型服務(wù)機(jī)構(gòu)憑借各自的服務(wù)特長，在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中都能獲取到相關(guān)的服務(wù)項(xiàng)目，從而為企業(yè)解決并購整合中存在的專業(yè)性、技術(shù)性的疑難問題。

企業(yè)管理咨詢公司相對于其他類型的服務(wù)機(jī)構(gòu)而言，其自身存在一定的優(yōu)勢和劣勢。其中劣勢方面主要表現(xiàn)為：對于財(cái)經(jīng)、法律相關(guān)業(yè)務(wù)，由于不具備特定資質(zhì)，不具備會(huì)計(jì)事務(wù)所、律師事務(wù)所等相關(guān)機(jī)構(gòu)的專業(yè)性，因此在在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中，對財(cái)經(jīng)、法律方面的業(yè)務(wù)其參與度不高。而自身的優(yōu)勢主要表現(xiàn)在：企業(yè)咨詢公司具有其他服務(wù)機(jī)構(gòu)所沒有的宏觀高度，能很好把握并購整合業(yè)務(wù)的總體框架和核心流程，能夠以戰(zhàn)略性的角度去解決并購業(yè)務(wù)的具體事項(xiàng)?？梢孕蜗蟮膶⒏黝惙?wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行如下描述：其他專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)像并購整合戰(zhàn)斗的特種兵，精通各種武器和作戰(zhàn)方式，沖鋒陷陣首當(dāng)其沖；而企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)更像是總指揮和幕后推手，協(xié)助企業(yè)運(yùn)籌于帷幄。管理咨詢機(jī)構(gòu)可能不知道“怎么使用作戰(zhàn)武器”，但善于觀察戰(zhàn)局，根據(jù)戰(zhàn)場局勢調(diào)動(dòng)“合適兵種”，從而取得戰(zhàn)爭的主動(dòng)權(quán)和控制權(quán)，最終贏得戰(zhàn)斗。因此，管理咨詢機(jī)構(gòu)在企業(yè)并購整合業(yè)務(wù)中的作用可見一斑，對企業(yè)并購成敗能產(chǎn)生一定的影響力。那么管理咨詢在企業(yè)并購業(yè)務(wù)中到底扮演何等角色，體現(xiàn)怎樣價(jià)值呢？要從它的作用看起。

二、管理咨詢公司在并購整合中的角色

圖1 企業(yè)重組并購業(yè)務(wù)流程圖

從圖1企業(yè)并購整合流程可以看出，整個(gè)業(yè)務(wù)涉及從并購決策、并購戰(zhàn)略制定到并購后整合，現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)中的眾多階段都有管理咨詢機(jī)構(gòu)的身影。主要包括：

（一）并購動(dòng)機(jī)和目的的梳理者

對大多數(shù)企業(yè)而言，由于之前未做過并購業(yè)務(wù)，缺乏經(jīng)驗(yàn)且往往關(guān)注于獨(dú)立的幾點(diǎn)，對并購企業(yè)的商業(yè)動(dòng)機(jī)都非常明確，例如是否能擴(kuò)大市場份額、是否提高利潤率、是否擴(kuò)展銷售渠道、壓縮排擠競爭對手等。但往往在企業(yè)并購方案的執(zhí)行過程中存在一定的偏差或誤解，忽視滿足需求之后其他方面的融合，往往為并購之后的整合埋下隱患，導(dǎo)致并購的目的性變得模糊，最終導(dǎo)致并購行為流產(chǎn)或失敗。

而管理咨詢公司具有較高的宏觀高度和較強(qiáng)的系統(tǒng)性，能根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，為企業(yè)量身打造全面、系統(tǒng)的并購方案和執(zhí)行計(jì)劃。另外，優(yōu)化并購企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)并購需求，組建內(nèi)部收購團(tuán)隊(duì)，對收購團(tuán)隊(duì)人員進(jìn)行專業(yè)性的培訓(xùn)和指導(dǎo)。對企業(yè)的經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)狀況、人事結(jié)構(gòu)、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品定位、存在風(fēng)險(xiǎn)等因素進(jìn)行多方面、多角度的調(diào)查和分析，確定企業(yè)發(fā)展過程中的優(yōu)勢和不足，并通過調(diào)查報(bào)告的形式，反饋給企業(yè)高層，從而制定新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）并購整合業(yè)務(wù)的規(guī)劃者

根據(jù)買方企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的自身特點(diǎn)和經(jīng)營狀況，管理咨詢公司從專業(yè)角度出發(fā)，并結(jié)合市場環(huán)境和發(fā)展趨勢，制定全面、細(xì)致、系統(tǒng)的并購方案和計(jì)劃，并購方案不僅要包括可行性分析、融資安排、并購進(jìn)度表、績效分析等相關(guān)的專業(yè)性整合預(yù)案，而且要結(jié)合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和不同部門的特點(diǎn)，對整合方案進(jìn)行細(xì)化和分解，充分體現(xiàn)出前瞻性、互動(dòng)性、系統(tǒng)性、專業(yè)性的特點(diǎn)。

（三）搜尋目標(biāo)企業(yè)的過濾者

企業(yè)數(shù)量眾多，即使同行業(yè)、同地域的企業(yè)也可能成百上千，如何從中搜尋并購目標(biāo)，對意欲實(shí)施并購的企業(yè)而言并非易事。另外，即使選擇了目標(biāo)企業(yè)，還要花費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力去積極主動(dòng)地獲取目標(biāo)企業(yè)的相關(guān)信息，對于并購企業(yè)而言，耗時(shí)耗力而且效率低下。另外，由于自身經(jīng)營的局限性，并購方與被并購方之間也缺乏相互了解和信任，信息溝通不暢，也就容易喪失一些可能存在的并購機(jī)會(huì)。

管理咨詢公司憑借自身的優(yōu)勢，通過自身廣泛的業(yè)務(wù)聯(lián)系以及豐富的企業(yè)客戶資源，以中立第三方的身份，能及時(shí)掌握雙方企業(yè)的動(dòng)向和基本情況，從而架起企業(yè)并購的橋梁，可以在較短時(shí)間內(nèi)促成交易實(shí)現(xiàn)。

（四）商務(wù)談判的協(xié)調(diào)者

由于管理咨詢公司全程參與企業(yè)并購業(yè)務(wù)的策劃與實(shí)施，對整個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)有較為深刻的理解，且擁有較多的并購整合業(yè)務(wù)經(jīng)歷，對談判環(huán)節(jié)會(huì)有一定的靈活掌控和協(xié)調(diào)能力。因此，在商務(wù)談判階段，管理咨詢公司可以被看作是并購是否成功的“助推器”和“催化劑”。

（五）重組并購后的整合者

當(dāng)企業(yè)并購順利完成后，需要對重組雙方進(jìn)行多方的調(diào)整和優(yōu)化，例如人事、組織、薪資、績效等方面，進(jìn)而建立全面統(tǒng)一的組織結(jié)構(gòu)和制度，達(dá)到最佳的協(xié)同效應(yīng)，提高內(nèi)部運(yùn)作效率，確保重組后的企業(yè)盡快進(jìn)入良性發(fā)展階段。然而，很多企業(yè)實(shí)施并購重組后，由于缺乏系統(tǒng)性的指導(dǎo)和培訓(xùn)，無法第一時(shí)間完成組織指揮、人事管理等管理體系的整合和統(tǒng)一，甚至對于存在的問題，管理層也無計(jì)可施，導(dǎo)致企業(yè)處于一種松散型的管理狀態(tài)，整個(gè)組織指揮系統(tǒng)內(nèi)部存在大量摩擦，嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)作，結(jié)果非但沒有提高效率，反而由于內(nèi)耗成本的增加進(jìn)一步降低了效率。

因此，管理咨詢公司在企業(yè)重組并購后所做的工作價(jià)值，主要體現(xiàn)在：一是可以幫助企業(yè)建立統(tǒng)一、規(guī)范的公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)體系；二是制定規(guī)范化的生產(chǎn)經(jīng)營管理制度和優(yōu)化方案；三是建立合理有效的人事績效分配機(jī)制；四是建立科學(xué)考核機(jī)制。

三、管理咨詢公司在并購整合中的核心價(jià)值

管理咨詢公司在企業(yè)重組并購業(yè)務(wù)中，最重要的價(jià)值體現(xiàn)在：

（一）人力資源整合

公司重組購并之后，被購并公司的管理層和員工往往會(huì)產(chǎn)生離心力，要盡量減少員工的抵觸情緒。針對員工的不同特點(diǎn)，尤其是有能力的管理人員，要知人善任，根據(jù)情況適當(dāng)提高待遇，最大限度的調(diào)動(dòng)工作積極性，降低人力資源整合過程的內(nèi)耗。

（二）企業(yè)文化整合

當(dāng)兩個(gè)企業(yè)文化存在很大差異的公司購并重組時(shí)，很容易產(chǎn)生企業(yè)文化與理念的碰撞和不協(xié)調(diào)。要將先進(jìn)的企業(yè)文化滲透到整合后的組織管理體系、生產(chǎn)經(jīng)營體系、員工培訓(xùn)生活等各個(gè)方面，讓所有員工耳濡目染、自上而下形成一種積極向上的工作態(tài)度，提高企業(yè)員工的文化修養(yǎng)和愛崗敬業(yè)的精神，從而提升企業(yè)文化的內(nèi)涵度、和諧度，使得企業(yè)重組并購取得真正的成功。

人力資源及企業(yè)文化方面兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，一般是管理咨詢公司經(jīng)歷最多的兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，因此，可以在最短時(shí)間內(nèi)為并購企業(yè)制定出規(guī)范化和流程化的執(zhí)行方案。

四、對管理咨詢公司業(yè)務(wù)發(fā)展的建議

從我國目前管理咨詢機(jī)構(gòu)的運(yùn)作情況來看，雖然參與整個(gè)并購流程，但是主要業(yè)務(wù)多限于制定戰(zhàn)略，并購后整合，業(yè)務(wù)比較單一化。在財(cái)務(wù)、法律等業(yè)方面并購企業(yè)可能需要找尋第四方、第五方服務(wù)機(jī)構(gòu)參與其中，大大增加了并購方的工作量和溝通成本，因此并購企業(yè)期待可以提供多元化的專業(yè)管理咨詢公司，輔佐其完成整個(gè)業(yè)務(wù)。因而管理咨詢公司應(yīng)加強(qiáng)自身復(fù)合能力建設(shè)，盡可能為并購企業(yè)提供全方位、綜合性的服務(wù)。

同時(shí)，管理咨詢公司擁有信息量的多少，也直接決定業(yè)務(wù)主體對其可信程度。如果管理咨詢公司信息量少，則會(huì)很難對服務(wù)對象做出今后時(shí)期發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)確定位。由于信息量少而導(dǎo)致定位不清，或者是定位偏差，必將影響其在市場的競爭力，也難以贏得客戶的信賴。因此，管理咨詢公司應(yīng)該加強(qiáng)信息的搜集工作，不斷完善信息庫，增加信息量，提高自身競爭力。

此外，企業(yè)并購整合業(yè)務(wù)涉及方方面面，需要管理咨詢公司提供專業(yè)化、科學(xué)化的方案，而管理咨詢?nèi)藛T的專業(yè)素養(yǎng)直接決定了其方案質(zhì)量的高低。因此，管理咨詢公司要加強(qiáng)對咨詢?nèi)藛T的選拔和培養(yǎng)，提高咨詢?nèi)藛T的專業(yè)技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，以期為并購企業(yè)提供高質(zhì)量的服務(wù)。（作者單位：鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院）

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