趙素華

摘 要：本文首先介紹資金“收支兩條線”模式的原理和在集團企業(yè)資金管理中應(yīng)用的特點，然后再提出集團企業(yè)構(gòu)建該模式的方式以及在實際業(yè)務(wù)執(zhí)行中的關(guān)鍵問題。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；資金；收支兩條線；模式分析

近些年來，我國企業(yè)集團在資金管理方面有了重大的改善和發(fā)展，在一定程度上發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的功能，“收支兩條線”管理模式就是集團企業(yè)為了加強財務(wù)資金集中管理和預(yù)防財務(wù)資金風(fēng)險對資金采取的一種有效管理模式。但在實際運作中還存在諸多亟待解決的問題，本文將在分析“收支兩條線“的原理和應(yīng)用特點的基礎(chǔ)上，對集團企業(yè)構(gòu)建收支兩條線管理模式及實際應(yīng)用進行分析和探討。

一、資金收支兩條線管理模式概述

（一）收支兩條線的原理。 “收支兩條線“是近幾年財政部門加強財政資金管理的有效辦法之一，它是政府行政事業(yè)性收費、罰沒收入等財政非稅收入的一種管理方式，即有關(guān)部門取得的非稅收入與發(fā)生的支出脫鉤，收入上繳國庫或財政專戶，支出由財政根據(jù)各單位履行職能的需要按標準核定的資金管理模式。其目的是為了消除行政事業(yè)單位坐收坐支行為，堵塞預(yù)算外資金管理漏洞，預(yù)防和遏制腐敗。由于”收支兩條線“是將收入與支出兩個資金流分開，便于對資金的考核、監(jiān)督與控制，緊密型企業(yè)集團便借鑒了這一原理，用于對企業(yè)內(nèi)部資金管理，從而形成了企業(yè)資金“收支兩條線”的資金管理模式。即公司各部門或下屬單位全部收入按規(guī)定上交公司本部，不得留存和坐支；所有支出由公司本部根據(jù)預(yù)算下?lián)?，收支差額留存公司本部，由公司本部集中使用。

（二）收支兩條線管理模式的應(yīng)用特點。集團企業(yè)實施“收支兩條線”應(yīng)用主要有三大作用：一是將集團整個分支機構(gòu)資金上收到收入戶，形成“資金池”，提高資金在銀行的授信額度，提高資金使用效率，減少現(xiàn)金持有成本；二是加強財務(wù)資金的管控力度，收入和支出都在集團監(jiān)管下執(zhí)行，規(guī)避財務(wù)資金風(fēng)險；三是實施全面預(yù)算管理的有效手段，全面預(yù)算管理通過與資金收支兩條線的有效結(jié)合，能提高預(yù)算管理的權(quán)威性和重要性，有效保障集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

二、集團企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式的構(gòu)建

（一）資金收支兩條線管理模式的構(gòu)建原則。收支兩條線管理是利用信息技術(shù)的最新成果。是在網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持下的更有效、更高集中度的資金管理模式。集團企業(yè)構(gòu)建收支兩條線資金管理模式，必須符合以下原則，即“集中資金、統(tǒng)一支付、預(yù)算管理、內(nèi)部轉(zhuǎn)賬”。

（1）集中資金：集團總部對下屬單位的全部營業(yè)收入通過收入專戶管理。下屬單位的收入利用銀行資金系統(tǒng)定時或定額上劃集團總部總賬戶。下屬單位的收入戶余額基本保持為零。（2）統(tǒng)一支付：下屬單位的支出都集中在支出賬戶支付。大宗物資實行集中采購由集團本部統(tǒng)一結(jié)算。下屬單位的日常支出所需資金則由集團總部平衡下?lián)苤料聦賳挝恢С鲑~戶，由下屬單位自行結(jié)算。集團本部可通過銀行資金系統(tǒng)對下屬單位的支出即資金使用情況進行監(jiān)控。（3）預(yù)算管理：集團各下屬單位編制日常經(jīng)營支出所需資金預(yù)算上報集團總部，集團總部據(jù)此作出集團總的資金安排，核定各下屬單位支出賬戶限額。集團財務(wù)部根據(jù)集團審定的資金預(yù)算給各下屬單位下?lián)苜Y金。各下屬單位資金預(yù)算外的支出可通過資金管理信息系統(tǒng)上報審批，審批后下?lián)苜Y金。（4）內(nèi)部轉(zhuǎn)賬：集團各內(nèi)部單位之間的關(guān)聯(lián)交易和資金往來通過資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算，即通過網(wǎng)絡(luò)操作內(nèi)部銀行業(yè)務(wù)。

（二）資金收支兩條線管理模式的構(gòu)建措施。（1）銀行收支賬戶設(shè)置：清理全集團所有銀行賬戶的基礎(chǔ).確定各下屬單位的銀行收款賬戶和支出賬戶，并在信息化程度較高的商業(yè)銀行開設(shè)各下屬單位收支賬戶，利用銀行網(wǎng)絡(luò)對下屬單位的資金收支進行實時監(jiān)控。收入賬戶只用于歸集上繳的營業(yè)收入，收入戶資金由集團資金管理部門（內(nèi)部銀行或資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理）。收入戶只收不支，嚴禁坐支和轉(zhuǎn)劃；所有的支出都必須從支出賬戶撥付，支出賬戶里的資金只能根據(jù)一定的規(guī)則由收入戶劃撥而來，支出賬戶只用于核撥預(yù)算支出，只支不收，嚴格按照預(yù)算撥付各項資金。（2）建立資金預(yù)算管理制度，確保資金回籠，控制資金支出。在收入管理環(huán)節(jié)，確保所有的收入都要進入收入戶，嚴禁“賬外賬”和“小金庫”的存在；在資金結(jié)算環(huán)節(jié)，為壓縮資金的沉淀量，降低資金使用成本，應(yīng)加快結(jié)算速度。在資金調(diào)度環(huán)節(jié)，通過資金收支計劃和動態(tài)的現(xiàn)金流量預(yù)算實現(xiàn)對資金的精準調(diào)度。在資金支出環(huán)節(jié)，嚴格遵循預(yù)算安排將資金由收入總賬戶劃撥至支出戶，并且資金劃撥過程中要以“以收定支”和“最低限額資金占用”為原則，通過資金預(yù)算管理體系，確保收入及時、足額回籠，各項費用支出在合理的控制范圍內(nèi)，并且可以得到內(nèi)部資金的有效調(diào)劑。（3）建立資金管理流程，加強過程控制。資金管理流程主要是與資金收支業(yè)務(wù)相關(guān)的程序和規(guī)定，主要包括：賬戶管理、資金安全規(guī)定、資金收入管理流程、支管理流程、資金內(nèi)部結(jié)算與信貸管理流程、資金管理部門組織崗位保障等。（4）隨著計算機和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高速發(fā)展，加強資金信息化建設(shè)是實現(xiàn)資金“收支兩條線”管理模式的重要手段，集團企業(yè)應(yīng)與各大主要銀行實現(xiàn)銀企直聯(lián)系統(tǒng)的建設(shè)，將集團內(nèi)各下屬公司的收支專戶統(tǒng)一納入銀行網(wǎng)銀系統(tǒng)進行管理維護，利用集團內(nèi)部的資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)資金計劃管理、資金監(jiān)控查詢，資金上收下?lián)堋①Y金結(jié)算、資金模擬計息、存量統(tǒng)計、審批預(yù)警等管理功能，集團所屬各下屬單位之間關(guān)聯(lián)交易的轉(zhuǎn)賬結(jié)算等均通過資金管理信息化系統(tǒng)在線操作。（5）建立內(nèi)部考核制度體系，加強資金存量管理，完善資金管理考核，避免因經(jīng)營虧損或應(yīng)收賬款等原因?qū)е沦Y金無法全額上繳情況的發(fā)生，資金能否正常全額上繳是收支兩條線的“支”能否按照預(yù)算實施的關(guān)鍵。集團總部對下屬單位上繳和下?lián)苁欠謶艉怂悖軌螂p向計息，收支合并后的收差、支差都可以按內(nèi)部結(jié)算利息納入下屬單位績效考核。只有讓各級單位意識到占用資金是需要支付成本的，才能調(diào)動各級單位的主觀能動性，發(fā)揮其內(nèi)在潛力，主動參與資金調(diào)配，從而對資金的使用效率進行分析，提高資金的周轉(zhuǎn)速度。同時集團總部實時對下屬單位支出戶的日均資金存量進行監(jiān)控，可以按下屬單位月均運營付現(xiàn)額度的一定比例核定支出戶的備用金并一并納入管理考核體系。（6）建立資金管理制度，集團企業(yè)加強基礎(chǔ)管理，完善業(yè)務(wù)操作流程，強化財務(wù)風(fēng)險管理，提高內(nèi)控水平是實施資金收支兩條線管理的切實保障。集團企業(yè)應(yīng)強化與資金運行相關(guān)的內(nèi)控管理，制定和完善資金收支管理和資金繳撥的財務(wù)操作和審批控制流程，明確內(nèi)控職責(zé)和內(nèi)部管理考核制度。1） 建立收支管理不相容崗位的機制，完善資金運用的授權(quán)權(quán)限、流程、職責(zé)。2） 強化收款稽核和銀行對賬制度，完善資金應(yīng)用風(fēng)險控制點的流程管控和信息技術(shù)控制手段。3）明確現(xiàn)金流的預(yù)算項目、預(yù)算標準和預(yù)算審核執(zhí)行流程，對預(yù)算內(nèi)資金實行責(zé)任人限額審批制度，嚴格控制無預(yù)算的資金支出。endprint

三、集團企業(yè)“收支兩條線”資金管理模式應(yīng)用價值

集團企業(yè)實行資金管理收支兩條線模式，資金由集團總部統(tǒng)一管理，按資金預(yù)算統(tǒng)一運用，貸款由集團資金管理部門統(tǒng)一組織，對外投資由集團總部統(tǒng)一審批，對外支付由集團資金管理部集中審核，通過這樣的應(yīng)用模式，可以為集團企業(yè)帶來相應(yīng)的管理價值：

（一）實現(xiàn)了集團企業(yè)的集權(quán)管理。通過實行“收支兩條線”的資金管理模式，將集團分散在各處的資金集中起來，控制和盤活資金存量，再通過全面預(yù)算實施，對資金統(tǒng)籌安排和有效監(jiān)控，以資金管理為核心，加強集團總部對下屬單位財務(wù)控制權(quán)，實時對下屬單位的經(jīng)營活動進行跟蹤分析和動態(tài)監(jiān)控，保證全集團資金的安全性，同時能夠有效地降低集團負債規(guī)模。

（二）資金收支兩條線管理模式的應(yīng)用對集團推行全面預(yù)

算管理提供了強有力的手段。全面預(yù)算管理，是以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，結(jié)合內(nèi)外需求，組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，完成既定目標的管理模式。全面預(yù)算管理是一種現(xiàn)代化的管理手段，將企業(yè)一切業(yè)務(wù)收支納入預(yù)算，按預(yù)算執(zhí)行情況考核各部門業(yè)績。這樣，預(yù)算就不再是財務(wù)一個部門的事情，而是整個集團各單位各部門上下都需要貫徹的內(nèi)容。收支兩條線的“收”是全面預(yù)算推行的基礎(chǔ)，通過“收”將資金統(tǒng)一集中起來，集團根據(jù)資金情況進行預(yù)算編制，這樣對于資金應(yīng)用才能真正按照預(yù)算執(zhí)行。收支兩條線的“支”，在這種管理模式下，通過全面預(yù)算管理的推行，合理規(guī)劃集團資源配置和資金的流向，從而控制整個集團的經(jīng)營質(zhì)態(tài)，實現(xiàn)集團的整體戰(zhàn)略目標。

（三）資金收支兩條線管理對集團內(nèi)部控制、考核透明、杜絕舞弊提供了有效保障。企業(yè)以實現(xiàn)利潤為經(jīng)營目標，對下屬單位的業(yè)務(wù)收入考核是重要考核依據(jù)，其他考核都是浮于形式，一切以銷售為導(dǎo)向，對內(nèi)部控制制度往往存在走過場的現(xiàn)象，形式主義嚴重。事后審計會發(fā)現(xiàn)有些單位或個人為了提高業(yè)務(wù)收入，不惜成本，只關(guān)注業(yè)務(wù)量的增長，做假賬虛報收入，造成財務(wù)成本超支壞賬過多等問題。解決此問題的根據(jù)是要求財務(wù)能夠準確的反應(yīng)企業(yè)的真實收入、支出情況。而收支兩條線的管理模式從根本上對下屬單位的收入、支出進行了硬性約束，對于一切收入即使是虛報收入都需要上收到集團總部，再根據(jù)預(yù)算體系中的收入費用配比原則，下?lián)芟鄳?yīng)的費用供日常經(jīng)營所用，從根據(jù)上杜絕了虛假、水分這些漏洞，加強了集團內(nèi)部控制。

（四）借助于資金管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)賬結(jié)算。既能減輕貨幣資金的支付壓力，同時也有利于集團內(nèi)部往來的及時結(jié)清，減少內(nèi)部拖欠問題，提高資金使用效率，減少資金運作風(fēng)險。

集團通過資金管理信息系統(tǒng)對各下屬單位的資金收支及相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)生情況，如貨款回籠、投資行為、成本費用支出等，都能夠及時監(jiān)控，既提高資金回流的及時性，也加強了對投資及成本費用支出的有效控制，增強集團公司對下屬成員單位的實際控制力。在集團內(nèi)部實施內(nèi)部銀行機制，各下屬單位賬戶上的存款計息（透支按同期金融機構(gòu)貸款收息），減少財務(wù)成本。集團企業(yè)實行資金“收支兩條線”管理模式，能提高整個集團的凝聚力、整體資金運營效率，集團競爭力得到了顯著提升。

參考文獻：

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