譚雪平

摘 要： 全面預(yù)算管理是一種集團(tuán)企業(yè)普遍使用的企業(yè)管理方法，由于集團(tuán)企業(yè)具有一定的復(fù)雜性，使得全面預(yù)算管理顯得尤為重要。本文探討了集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的一些問題，并對集團(tuán)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題進(jìn)行討論，進(jìn)而提出相應(yīng)的控制或解決的方法。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；全面預(yù)算管理；實(shí)施

全面預(yù)算管理是圍繞著預(yù)算、控制、協(xié)調(diào)、考核等作為主要內(nèi)容而建立起來的一套較完整的科學(xué)的對指標(biāo)進(jìn)行管理的控制系統(tǒng)，它往往依照企業(yè)自身所定出的目標(biāo)，在經(jīng)營、戰(zhàn)略、發(fā)展上有層次地分解后，下達(dá)到企業(yè)內(nèi)部的每個經(jīng)濟(jì)單位。在發(fā)達(dá)國家和一些較為發(fā)達(dá)的地區(qū)，大部分大中型企業(yè)都會對預(yù)算進(jìn)行管理，近 幾年來，這成為了國際上比較通用的企業(yè)管理方法。這種現(xiàn)代的管理模式以及成功的經(jīng)驗(yàn)逐漸在我國企業(yè)中受到了重視。尤其是一些大中型的企業(yè)集團(tuán)已經(jīng)把全面預(yù)算管理作為企業(yè)加強(qiáng)中央集權(quán)的手段，對集團(tuán)內(nèi)部管理的開展有了重要的突破方向。

一、全面預(yù)算管理對集團(tuán)企業(yè)的重要意義

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部開展全面預(yù)算管理，不僅和集團(tuán)的戰(zhàn)略形成了對接，合理的安排了集團(tuán)資源，使集團(tuán)企業(yè)的資源能夠與戰(zhàn)略方向相符合，而且對于集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營管理體系來說，能夠合理的完善并實(shí)現(xiàn)了對預(yù)算責(zé)任單位的績效考評。集團(tuán)企業(yè)的決策層能夠及時有效用地掌握各個下級單位的經(jīng)營狀況。

二、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的實(shí)施該如何著手

1.確立制定預(yù)算的主體，成立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)

企業(yè)預(yù)算管理有著不同的職能：即為管理的決策與管理的控制，而不同的職能對預(yù)算的編制要求也是不相同的。如果依照預(yù)算合理分配部門的資金時， 各個部門就會在使用資金的時候有較大的自主權(quán)力， 而且可以控制更加多的資金流轉(zhuǎn)，故而有可能出現(xiàn)夸大該部門所需的資金，造成了資金的流失浪費(fèi)。但是這和預(yù)算管理的本身意思是不相符的。就像制訂出的銷售預(yù)算， 企業(yè)間各種業(yè)務(wù)的職能部門因?yàn)槠鋵I(yè)的分工不同一定會出現(xiàn)部門之間的信息不符合等情況，企業(yè)今后所有的銷售狀況都是由銷售部門掌控的， 假若僅僅為了促使預(yù)算管理所具有的相關(guān)決策功能能夠發(fā)揮最大地效用，作為銷售部門便會提供其掌握的所有的銷售信息，將其與之分享； 假若把業(yè)績評價作為標(biāo)準(zhǔn)的管理控制的職能要得到最大地發(fā)揮， 銷售部門將會有意地把之后的銷售收入放低其估算價值，故而對于該部門的業(yè)績將會得到好評。但是這些會使得生產(chǎn)計(jì)劃的預(yù)算變少，最終又會影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率。

解決職能間、部門間矛盾的有效措施有以下幾點(diǎn)：（1）讓各部門都能夠參與到預(yù)算之中，促進(jìn)信息的大范圍流動，使得溝通更加完備，故而有利于預(yù)算的可操作性和科學(xué)性的增大。（2）由于集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算和實(shí)施是由一些財務(wù)部門來執(zhí)行的，使得預(yù)算的權(quán)威不斷降低，企業(yè)的預(yù)算受到了很大的約束力。建立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)就顯得倍加重要。所建立的管理機(jī)構(gòu)要由重要職能的部門主管來組成，堅(jiān)持權(quán)威原則、全面代表的原則和效率原則也尤為重要，企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)是需要參與其中的，并且是最終決策權(quán)的擁有者。該機(jī)構(gòu)所做的一切決定都要由企業(yè)的大局出發(fā)，并與各部門協(xié)商其共享信息，進(jìn)而能夠使所有部門的基礎(chǔ)意見大致相同。然后制定出能夠?qū)嵤┑念A(yù)算方案，但是制定的方案必須要經(jīng)過所設(shè)立的專門的管理機(jī)構(gòu)的審批才能接受所有的預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。這個預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職能不僅是預(yù)算的制訂，還有預(yù)算中實(shí)施、監(jiān)督、調(diào)整等一些后續(xù)步驟。

2.對預(yù)算的制定流程進(jìn)行規(guī)范，減少信息不對稱的影響

現(xiàn)在的集團(tuán)企業(yè)一般有“自上而下”和“自下而上”兩種預(yù)算制定流程。但是兩者各有的弊端。前者是權(quán)威的制定和強(qiáng)制的制定，但是缺乏對基層有效信息的掌握，較容易脫離實(shí)際，不能發(fā)揮它的最大作用；而后者解決了偏離實(shí)際的問題，但是在信息的問題上卻又缺乏交流溝通。

預(yù)算制定的流程要科學(xué)的進(jìn)行，有以下幾個簡單設(shè)計(jì)：首先由集團(tuán)的預(yù)算機(jī)構(gòu)提出關(guān)鍵的指標(biāo)，例如：銷售量、售價、成本、目標(biāo)利潤等等。這個環(huán)節(jié)是不需要確定數(shù)值的；接著要在該機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)監(jiān)督下，要與其下屬的分公司以及其職能部門討論關(guān)鍵指標(biāo)的問題，并力求達(dá)到一致的意見。隨后要由該機(jī)構(gòu)根據(jù)此流程確定出總量的指標(biāo)并進(jìn)行初步的分解，下屬分公司則依據(jù)分解的指標(biāo)制定出本階段的預(yù)算，然后交給集團(tuán)預(yù)算管理機(jī)構(gòu)審核匯總，最后按照這個編制全面的預(yù)算并發(fā)下去。

3.結(jié)合企業(yè)的發(fā)展制定預(yù)算，突出預(yù)算的重點(diǎn)

企業(yè)要遵循客觀及時的原則去制定預(yù)算。一般企業(yè)在建設(shè)初期，會投入較大的資本，資本的預(yù)算占了很大的比例，故而要加強(qiáng)對風(fēng)險問題的關(guān)注：融資風(fēng)險、投資風(fēng)險等，都尤為重要。而在成長期中的企業(yè)，其產(chǎn)品已經(jīng)被市場所接受，有了相應(yīng)的盈利的能力，最重要的是市場的占有率和利潤的問題，故而要確立較先進(jìn)的利潤水平和發(fā)展的目標(biāo)。依據(jù)利潤水平對收入進(jìn)行確定、控制好成本，并制定出好的整體預(yù)算方案?？焖侔l(fā)展或成熟期的企業(yè)，在市場上一般比較穩(wěn)定，利潤的增長也呈緩慢趨勢，對成本的控制則成了預(yù)算的重點(diǎn)。在這個時期就要更為注意控制其成本的開支。企業(yè)經(jīng)營性的現(xiàn)金流入要有一定的盈余，作為能夠獲取到資源和新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)的資金積累。與此同時，資產(chǎn)的質(zhì)量需要更加嚴(yán)密的關(guān)注，這是可以為資本調(diào)整結(jié)構(gòu)和資本市場運(yùn)營創(chuàng)造條件的重中之重。

4.關(guān)注預(yù)算信息反饋，建立反饋系統(tǒng)，監(jiān)管預(yù)算的落實(shí)情況

集團(tuán)企業(yè)要建立預(yù)算信息反饋系統(tǒng)。（1）要制定嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行制度，在企業(yè)確定好預(yù)算目標(biāo)之后，將此視為全年的經(jīng)營管理活動的指導(dǎo)方向，建立起預(yù)算責(zé)任制度，實(shí)行分開負(fù)責(zé)，統(tǒng)一管理出自上而下的人人有責(zé)的責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。同時要遵循權(quán)責(zé)一致、可控責(zé)任、高效運(yùn)行的原則。（2）建立用以保障預(yù)算信息反饋系統(tǒng)的嚴(yán)格的匯報制度，運(yùn)行相關(guān)的信息來監(jiān)控預(yù)算的施行狀況，并及時向上級作出匯報。對反饋預(yù)算執(zhí)行中所出現(xiàn)的問題要及時的分析其中的原因，故而提出相應(yīng)的改進(jìn)的建議，保證企業(yè)可以全面順利的執(zhí)行完預(yù)算。

5.考核獎評是督促激勵員工的最好方法，能夠保證預(yù)算目標(biāo)的提早完成

對預(yù)算的完成情況進(jìn)行考核，是預(yù)算管理中十分關(guān)鍵的職能之一，也是能夠最終控制全面預(yù)算管理工作的重要環(huán)節(jié)。為了保證全面的預(yù)算目標(biāo)能夠順利達(dá)成，必須重視預(yù)算工作的本身。其中全面預(yù)算考核的建立、激勵員工機(jī)制的建立，都與此息息相關(guān)。實(shí)行激勵與約束相關(guān)聯(lián)的機(jī)制，具體量化獎勵懲處的方案尤為重要。

考核要將下發(fā)的預(yù)算指標(biāo)任務(wù)作為依據(jù)，秉持公正、公平、公開的原則。并且廣泛地收集資料進(jìn)行科學(xué)的分析，如實(shí)的反映預(yù)算執(zhí)行的狀況，找到形成偏差的因素，才能作出較為客觀的考核結(jié)論，并據(jù)此實(shí)行獎懲制度，繼而推動企業(yè)全面預(yù)算的實(shí)施和平穩(wěn)發(fā)展。

6.關(guān)注制定與實(shí)施預(yù)算的過程中出現(xiàn)的問題

（1）企業(yè)目標(biāo)是首要目標(biāo)，預(yù)算目標(biāo)不能超過企業(yè)目標(biāo)。有計(jì)劃有要求地實(shí)行預(yù)算，把握好預(yù)算的控制力度，靈活的發(fā)揮預(yù)算的作用。

（2）預(yù)算的制定要簡單明了，切忌過于細(xì)節(jié)化過于繁瑣。預(yù)算的細(xì)化程度需要結(jié)合各個部門的實(shí)際狀況分析后制定，過于細(xì)節(jié)化或者過于繁瑣化都會事預(yù)算名存實(shí)亡。

（3）切勿因循守舊，過于依靠歷史的數(shù)據(jù)。提高預(yù)算的科學(xué)性和精準(zhǔn)性，采取有效的辦法避免出現(xiàn)故意擴(kuò)大預(yù)算的數(shù)據(jù)，減少人為原因的影響。

（4）預(yù)算數(shù)據(jù)不能一成不變。外在的因素會使預(yù)算產(chǎn)生重大的變化，切實(shí)的保障預(yù)算的順利實(shí)施，根據(jù)情況適當(dāng)?shù)男抻?、調(diào)整預(yù)算計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的目標(biāo)。

三、結(jié)論

集團(tuán)企業(yè)要結(jié)合實(shí)際情況處理全面預(yù)算問題，在實(shí)施的過程中所出現(xiàn)的問題也要及時的解決，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大化的價值。并發(fā)揮全面預(yù)算管理在企業(yè)中的關(guān)鍵作用。

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