李國剛+龍家弟

文章編號：1001-148X（2014）04-0043-06

摘要：由于國際金融危機、人民幣升值、勞動用工成本、交通成本、原材料成本升高等原因，同時又囿于自身的定價能力缺失，國內(nèi)代工企業(yè)盈利能力逐漸下降，代工企業(yè)的劣勢也被放大，代工企業(yè)如何擺脫當(dāng)前困境、實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級成為迫切須要解決的問題。本文從代工企業(yè)的優(yōu)勢資源及其在價值鏈中的地位和技術(shù)研發(fā)能力與品牌商差距出發(fā)，構(gòu)建代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的理論模型，旨在為代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級提出可行建議。

關(guān)鍵詞：國際代工；理論模型；轉(zhuǎn)型升級；富士康

中圖分類號：F272 文獻標識碼：A

收稿日期：2013-11-11

作者簡介：李國剛（1960-），男，天津人，天津理工大學(xué)管理學(xué)院副教授，研究方向：物流系統(tǒng)規(guī)劃及設(shè)計和企業(yè)過程管理及流程再造；龍家弟（1990-），女，貴州天柱人，天津理工大學(xué)管理學(xué)院研究生，研究方向為人力資源管理。一、引言OEM （Original Equipment Manufacturer，即“原始設(shè)備制造商”，也稱“貼牌生產(chǎn)”或“代工生產(chǎn)”）是一種外包制造的合同安排，即品牌商根據(jù)一定設(shè)計標準向?qū)I(yè)制造商下訂單，后者依照產(chǎn)品設(shè)計標準自行組裝制造，產(chǎn)品完成后加貼發(fā)包企業(yè)品牌出售，接受委托進行生產(chǎn)的企業(yè)也簡稱為 OEM 企業(yè)。在OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑的研究方面，國內(nèi)外學(xué)者達成了較為一致的共識，代工生產(chǎn)廠商（OEM）可以升級做代工設(shè)計廠商（ODM，Original Design Manufacture），然后進一步向自主品牌廠商（OBM，Original Brand Manufacture）發(fā)展，即OEM-ODM-OBM。對于如何實現(xiàn)OEM-ODM-OBM國內(nèi)外學(xué)者從不同側(cè)重點提出觀點。Hobday(1995)從“干中學(xué)”角度提出一個較落后者的技術(shù)學(xué)習(xí)過程模型，他認為代工企業(yè)在代工過程中通過技術(shù)學(xué)習(xí)，可以發(fā)展或提升產(chǎn)品開發(fā)能力，最終能將業(yè)務(wù)延伸至設(shè)計、研發(fā)領(lǐng)域。Humphrey和Schmitz （2002）則從價值鏈的角度出發(fā)，明確了企業(yè)升級的四種模式：工藝流程升級 (process upgrading)，產(chǎn)品升級 (product upgrading)，功能升級 (functional upgrading)，跨產(chǎn)業(yè)升級 (inter-sectoral upgrading)。劉志彪（2005）借鑒國際通行的OEM、ODM和OBM概念，把企業(yè)整體活動分解成“研發(fā)-生產(chǎn)-營銷”并運用企業(yè)技術(shù)能力差距假設(shè)和動態(tài)演化理論，提出中國制造業(yè)可以通過創(chuàng)建具有自主知識產(chǎn)權(quán)的國際品牌來實現(xiàn)升級。陶鋒（2006）基于全球價值鏈知識外溢提出，OEM企業(yè)的成長路徑可以分為基于個體攀升、整體躍遷和橫向跨越三種模式。其中個體攀升表現(xiàn)為由于發(fā)包商到OEM企業(yè)的制造技術(shù)溢出而實現(xiàn)的OEM-ODM和基于發(fā)包商到OEM企業(yè)營銷經(jīng)驗溢出效益的OEM/ODM-OBM模式。整體躍遷的主要表現(xiàn)形式為以產(chǎn)業(yè)鏈信息管理效率提升為前提實現(xiàn)的價值鏈升級。橫向跨越是在產(chǎn)業(yè)鏈之間知識交叉、融合的條件下實現(xiàn)的，其主要表現(xiàn)為產(chǎn)品集成創(chuàng)新。對于代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的影響因素，Lee & Chen(1998)指出有利于OEM企業(yè)向ODM轉(zhuǎn)型有兩個因素：一是技術(shù)變革的頻率及其縮短的產(chǎn)品生產(chǎn)周期；二是標準化程度，包括產(chǎn)品組裝和零部件生產(chǎn)。Sturgeon & Lester(2002)則認為OEM企業(yè)對發(fā)包商的依賴程度以及所處行業(yè)的市場集中度是影響企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的因素。Schmitz(2004)在研究全球價值鏈升級時指出，OEM企業(yè)實現(xiàn)功能升級所需要的資源和投入與企業(yè)可用資源的沖突是影響OEM企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個重要因素。汪建成，毛蘊詩(2007)歸納了兩家企業(yè)升級的關(guān)鍵成功因素，具體包括構(gòu)建先進研發(fā)能力、建立原材料“戰(zhàn)略供應(yīng)商制度”與客戶的“議價機制”、建立企業(yè)的商譽和信用、建立客戶網(wǎng)絡(luò)以分散客戶集中風(fēng)險等。綜上所述，代工企業(yè)要實現(xiàn)OEM-ODM-OBM升級可以通過積累技術(shù)經(jīng)驗，改善工藝流程，提升產(chǎn)品附加值，從而實現(xiàn)個體攀升，進而實現(xiàn)價值鏈升級，自創(chuàng)品牌，擺脫代工命運。在OEM企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型路徑的時候，需要充分考慮自身的優(yōu)勢資源與轉(zhuǎn)型升級所需資源的差距、對發(fā)包商的依賴程度、自身的研發(fā)能力，技術(shù)能力，營銷能力，風(fēng)險分擔(dān)能力等。本文主要從OEM企業(yè)的優(yōu)勢資源及其在價值鏈中處地位和轉(zhuǎn)型升級所需的要素與發(fā)包商的差距出發(fā)，構(gòu)建一個OEM轉(zhuǎn)型升級為OBM的理論模型，研究OEM企業(yè)實現(xiàn)自創(chuàng)品牌的可能性。總第444期李國剛：經(jīng)濟轉(zhuǎn)型背景下國際代工企業(yè)升級條件研究????商 業(yè) 研 究2014/04二、理論模型提出本文借鑒Antràs (2005) 的企業(yè)邊界理論，構(gòu)建一個簡單的理論模型，尋求OEM企業(yè)進入價值鏈下游、進行自主品牌升級的具體實現(xiàn)條件及其可能性。假設(shè)在一個國際外包市場中，存在著一個掌握技術(shù)的發(fā)達國家企業(yè)D處于供應(yīng)鏈下游，最終產(chǎn)品y獨家壟斷，存在著一個上游的欠發(fā)達國家企業(yè)U進行代工生產(chǎn)。消費者需求函數(shù)：

y=λp－1/(1－α),0<α<1（1）其中， α為消費者偏好的固定需求價格彈性，λ是外生參數(shù)，p代表最終產(chǎn)品y的價格。假設(shè)發(fā)達國家企業(yè)D進行產(chǎn)品y的生產(chǎn)需要兩種要素xh(huán)和xl。其中，xh(huán)代表高級要素投入，包括研發(fā)設(shè)計、銷售服務(wù)等，其資源貢獻率為1－z，xl為低級要素投入，例如加工，組裝等，資源貢獻率為z。其中，發(fā)達國家企業(yè)D將低級要素投入xl外包給欠發(fā)達國家企業(yè)U，則z反映代工企業(yè)U在價值鏈中的地位。企業(yè)D將非核心環(huán)節(jié)外包給U后，企業(yè)D關(guān)于最終產(chǎn)品y的生產(chǎn)函數(shù)為：

yD = τz x1-zh xzl ,0≤z≤1（2）其中τz=z－z(1－z)－(1－z),τz為相關(guān)系數(shù)。由式（1）和式（2）可以求得發(fā)包商D的收益函數(shù)為：

RD=pyD=ταzλ1－αx(1－α)αh(huán)xzαl（3）假設(shè)發(fā)包商用于高級要素投入xh(huán)的固定邊際成本為ch(huán)，低級要素xl的成本，即支付給代工企業(yè)的單位價格為cl，則發(fā)包商D的利潤函數(shù)為：πD=RD－CD

=ταzλ1－αx(1－z)αh(huán)xzαl－ch(huán)xh(huán)－clxl（4）在利潤最大化條件下，可得到發(fā)包商D生產(chǎn)最終產(chǎn)品的最優(yōu)價格為：

pD=c1－zh(huán)czlα（5）由式（5）可看出，最終產(chǎn)品y的最終價格取決于支付給代工企業(yè)的單位價格cl，低級要素的貢獻率z，高級要素的邊際成本ch(huán)以及消費者需求價格彈性α。對于代工企業(yè)U，假設(shè)通過技術(shù)外溢和學(xué)習(xí)效應(yīng)在一段時間后可以掌握產(chǎn)品y的全部技術(shù)，最終進入價值鏈下游，從代工轉(zhuǎn)型為自主品牌，與原有發(fā)包商D生產(chǎn)同質(zhì)的最終產(chǎn)品y形成寡頭壟斷的市場結(jié)構(gòu)。此時，企業(yè)U和企業(yè)D進行的競爭為同質(zhì)產(chǎn)品的Bertrand競爭，即以價格為決策變量的競爭。當(dāng)代工企業(yè)U進入自主品牌階段后，其生產(chǎn)函數(shù)為：

yU=τzx1－zh(huán)xzl,0≤z≤1（6）其收益函數(shù)為：

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RU=pyU=ταzλ1－αx(1－α)αh(huán)xzαl(7)由于后發(fā)劣勢理論（Gerschenkron,1962），企業(yè)U投入高級要素xh(huán)的邊際成本要大于原先的發(fā)包商D，假設(shè)其為企業(yè)D的i倍（i>1）。i越大，表面兩個企業(yè)之間的高級要素差距越大。同時由于欠發(fā)達國家擁有低級要素的資源優(yōu)勢，其投入低級要素xl的成本要低于原發(fā)包商，其為D的1j（j>1），j越大表示本土的低級要素資源優(yōu)勢越明顯。從而得到U的利潤函數(shù)為：πU=RU－CU

=ταzλ1－αx(1－z)αh(huán)xzαl－ich(huán)xh(huán)－1jclxl（8）滿足利潤最大化條件的企業(yè)U的最優(yōu)價格為：pU=(ich(huán))1－z(1jcl)zα(9)企業(yè)U要成功進入價值鏈下游，實現(xiàn)自主品牌經(jīng)營并得以維持，必須使其最優(yōu)價格不得高于原有品牌發(fā)包商D的最優(yōu)價格，即pU/pD≤1。由式（5）和式（9）得：i1－zz≤j（10）即為代工企業(yè)由OEM向OBM升級的條件。命題一：一個代工企業(yè)從代工轉(zhuǎn)型為自主品牌，受限于與發(fā)包商之間高級要素的差距i、代工的低級要素的貢獻率z以及本土的資源優(yōu)勢j。建立一個二維坐標圖（圖1）。圖1 國際代工的超越條件當(dāng)代工的低級要素的貢獻率z為時，代工企業(yè)只有滿足j≥的條件下才能可能實現(xiàn)自創(chuàng)品牌。即只有那些具有較高的議價能力或者代工生產(chǎn)的低級要素具有較高的附加值，或那些本土的資源優(yōu)勢大的代工企業(yè)，才可能實現(xiàn)OEM-OBM。推論1：在其他條件不變的情況下，j越大，即OEM企業(yè)的低級要素的資源優(yōu)勢越大，品牌升級越容易，反之，品牌升級越困難。證明：如圖2所示，若z=時，均衡點為A點，隨著低級要素的資源優(yōu)勢的增加，j=′>,均衡點上升為B點，明顯符合代工企業(yè)轉(zhuǎn)型進行自創(chuàng)品牌的條件。圖2 本土資源優(yōu)勢對國際代工超越的影響?yīng)テ洮F(xiàn)實意義為，相對于發(fā)達國家而言，我國在某些要素的成本（如勞動力成本、土地成本、制度環(huán)境等）發(fā)面擁有比較優(yōu)勢，這也成為吸引國外企業(yè)在華尋求代工的有利條件。但是，近些年來，隨著勞動力和土地成本的不斷上漲，導(dǎo)致其比較優(yōu)勢削弱，因此，代工企業(yè)可以通過技術(shù)革新，提高產(chǎn)品質(zhì)量與生產(chǎn)率，從而增大自身的資源優(yōu)勢，為轉(zhuǎn)型升級提供更多可能。推論2：在其他因素既定的情況下，i越大，即代工企業(yè)的高級要素（研發(fā)能力等）與原品牌企業(yè)的差距越大，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級就越困難，反之，則越容易。證明：如圖3所示，若代工企業(yè)與原品牌企業(yè)之間的高級要素差距由i上升到i′時，曲線F(i,z)上升到F(i′,z)，在一定的情況下，實現(xiàn)自創(chuàng)品牌的要求更高，由上升到′，代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級也就越困難。圖3 高級要素差距對國際代工超越的影響?yīng)ガF(xiàn)在，我國大部分代工企業(yè)缺乏研發(fā)能力，技術(shù)上與發(fā)達國家的品牌企業(yè)還有很大的差距，研發(fā)能力，技術(shù)水平，銷售能力等高級要素成為我國大部分代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的瓶頸。我國代工企業(yè)可以在吸收先進技術(shù)的同時進行創(chuàng)新性研發(fā)，通過技術(shù)積累和能力演進，在研發(fā)、制造、銷售等環(huán)節(jié)突破壁壘與限制，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的整體轉(zhuǎn)型升級。推論3：在其他條件不變的情況下，z越大，即優(yōu)勢資源的貢獻率越大，代工企業(yè)升級轉(zhuǎn)型為品牌企業(yè)越容易，反之越困難。證明：如圖4所示，z由增加到′，F(i,z)值減小，下降到′，代工企業(yè)品牌升級的條件降低，代工企業(yè)進行自創(chuàng)品牌越容易。圖4 本土優(yōu)勢資源地位對國際代工超越的影響?yīng)ネ普?的現(xiàn)實意義為，大部分代工企業(yè)參與國際代工的優(yōu)勢資源在產(chǎn)品中的貢獻率較小，即處于價值鏈的低端，很難實現(xiàn)品牌升級。代工企業(yè)只有提高自身代工產(chǎn)品的技術(shù)含量，比如，加大對生產(chǎn)服務(wù)的投入與延伸，提升附加值，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。

三、案例分析上文主要從代工企業(yè)本土資源的優(yōu)勢及其在價值鏈中所處的地位和代工企業(yè)的研發(fā)能力、技術(shù)水平方面分析國際代工企業(yè)升級為自主品牌的可能性。下面主要以富士康國際為例，進一步闡述我國代工企業(yè)目前面臨轉(zhuǎn)型升級的瓶頸及其轉(zhuǎn)型升級的可能性。富士康國際是鴻海集團(即富士康科技集團)之子公司，主營業(yè)務(wù)為手機品牌商代工。富士康國際是全球第一大手機代工企業(yè)，其在技術(shù)上和成本上都具有突出的競爭優(yōu)勢。富士康國際公布的2012年財務(wù)報表顯示虧損316423百萬美元，達上市七年來年度虧損最大值。這一方面源于不斷攀升的成本、費稅上升和自身定價能力缺失，另一方面與訂單量減少有關(guān)。2012年，由于手機廠商的激烈競爭，富士康國際的老客戶諾基亞讓出全球最大手機廠商地位，摩托羅拉被谷歌收購，蘋果與三星展開激烈的競爭，隨著三星的暢銷又因為它的自有生產(chǎn)體系使得三星將大訂單留給自己，富士康卻難分一杯羹。面對手機產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭日益激烈，生產(chǎn)成本快速上升，生產(chǎn)技術(shù)逐漸標準化，進行低附加值、高替代率代工生產(chǎn)的富士康國際很難在復(fù)雜的經(jīng)濟環(huán)境下繼續(xù)維持原有利潤。富士康不得不通過轉(zhuǎn)型來控制不利局面，改善經(jīng)營業(yè)績，恢復(fù)企業(yè)競爭力。下面主要根據(jù)本文提出的理論模型，從三個方面分析富士康國際進行轉(zhuǎn)型的可能性。（一）優(yōu)勢資源角度從優(yōu)勢資源角度分析，富士康低廉的組裝成本以及便捷的材料獲取渠道使其迅速成為全球最大的電子代工廠。然而，近些年來勞動力成本不斷攀升，富士康逐漸失去了廉價的勞動力優(yōu)勢，為了維持這一優(yōu)勢，富士康將工廠遷往工資較低的地區(qū)。雖然內(nèi)遷在短期內(nèi)可以緩解成本上升的壓力，但是內(nèi)遷卻增加了企業(yè)固定資產(chǎn)投資、現(xiàn)金需求，降低了企業(yè)的短期盈利水平，同時大規(guī)模內(nèi)遷會導(dǎo)致與公司客戶供應(yīng)鏈需求的銜接不協(xié)調(diào)，進而影響服務(wù)質(zhì)量，降低了公司信譽。其次，隨著新勞動合同法的實施，以及各省最低工資標準的不斷上調(diào)，以及十八大提出的“居民收入增長和經(jīng)濟發(fā)展同步、勞動報酬增長和勞動生產(chǎn)率提高同步”，這些都使得地區(qū)間的工資差距呈縮小趨勢，內(nèi)遷的成本優(yōu)勢變得不那么顯著。富士康國際為緩解人工成本上升造成的壓力，實施“百萬機器人”計劃。機器人的可持續(xù)工作性且便于管理，能在保證質(zhì)量的同時，有效提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)能。但是隨著機器人的推廣，勢必會增加在職員工的離職率，并且由于機器人的引進還需要修改現(xiàn)有的生產(chǎn)線工藝流程，會造成前期投資金額過大。但從長遠發(fā)展的角度來看，機器人的引進，能改善富士康的經(jīng)營現(xiàn)狀，使得富士康國際由“手工時代”邁向“機器人時代”。因此，技術(shù)革新才是保持資源優(yōu)勢的根本途徑，富士康只有增加對技術(shù)的投入，方能在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高生產(chǎn)效率，從而緩解人力成本增加而降低的資源優(yōu)勢。（二）代工產(chǎn)品在價值鏈中所處的地位從價值鏈地位來看，富士康國際處于價值鏈的最低端。從供應(yīng)鏈關(guān)系來看，iphone4的部件、芯片和軟件技術(shù)大多為美國、韓國、歐洲等公司所有，富士康僅從事組裝代工業(yè)務(wù)。蘋果從 iPhone 獲得的利潤為585%，中國的人工費僅占成本的18%。富士康國際在價值鏈中的劣勢地位，導(dǎo)致富士康議價能力的缺失。定價權(quán)的缺失表現(xiàn)在兩個方面：原材料價格和最終產(chǎn)品價格上。發(fā)包商會向代工企業(yè)制定原料的品牌、質(zhì)量、數(shù)量，甚至還會與供貨商定好價錢，富士康國際只需要按照指定價格向指定供貨商進行購買即可，同時，為了獲得訂單，富士康不得不放棄最終產(chǎn)品的定價權(quán)，因此，富士康能獲得的代工利潤甚是微薄。近些年來，隨著生產(chǎn)成本不斷上升，業(yè)務(wù)量不斷下降，富士康國際很難保持利潤率的穩(wěn)定。因此在成本優(yōu)勢逐漸不顯著的情況下，為保持或提高原有利潤富士康國際需要通過價值鏈的升級向上游攀升。通過自主學(xué)習(xí)，結(jié)合企業(yè)本身的核心競爭力，從附加價值低，替代性高的價值活動，向附加價值高，替代性低的價值活動轉(zhuǎn)移。例如可以進軍供應(yīng)商提供的材料供應(yīng)，加大對生產(chǎn)服務(wù)的投入和延伸，提升附加值。近些年，富士康鋪建銷售渠道，建立萬馬奔騰電器超市、與麥德龍合資成立萬得城、開設(shè)B2B的飛虎樂購以及賽博數(shù)碼廣場，但是由于缺乏銷售經(jīng)驗以及對市場變化的應(yīng)對，富士康原有的代工優(yōu)勢在銷售領(lǐng)域很難發(fā)揮，導(dǎo)致富士康的實體零售渠道舉步維艱，2013年1月16日萬得城關(guān)閉，萬馬奔騰電器超市因為產(chǎn)品定價與市場定位不符以及缺乏售后維修體系經(jīng)營慘淡。根據(jù)Humphrey和Schmitz(2000)年提出的升級路徑，結(jié)合富士康國際當(dāng)前的發(fā)展現(xiàn)狀，可以推斷出富士康國際目前處于OEM-ODM階段，在該階段，富士康國際實現(xiàn)價值鏈的提升可以通過工藝流程和產(chǎn)品升級。在工藝流程上，可以通過改善工藝流程，引進新技術(shù)來降低成本，縮短周期提高質(zhì)量。在產(chǎn)品生產(chǎn)上，可以增加產(chǎn)品的技術(shù)培訓(xùn)，從而增加代工產(chǎn)品的附加值。

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表12005-2011年富士康國際研究開發(fā)支出年度[]2005[]2006[]2007[]2008[]2009[]2010[]2011研究開發(fā)支出 （百萬美元）[]30.419[]62.063[]100.878[]231.267[]196.499[]219.758[]193.894占營業(yè)額比重[]0.48%[]0.60%[]0.94%[]2.49%[]2.72%[]3.32%[]3.05%資料來源：根據(jù)富士康國際控股有限公司年度財務(wù)報告整理計算。

（三）代工企業(yè)的技術(shù)水平和研發(fā)能力產(chǎn)品創(chuàng)新能力和技術(shù)水平是代工企業(yè)向自主品牌轉(zhuǎn)型的核心競爭力，是實現(xiàn)OEM-ODM-OBM的重要基礎(chǔ)。代工企業(yè)提高自主創(chuàng)新能力，有利于脫離對跨國公司的依賴，同時自身代工產(chǎn)品的附加值得以提高。在全球化競爭的背景下，發(fā)達國家的企業(yè)占據(jù)著較多的前沿技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，核心技術(shù)的優(yōu)勢形成壁壘，將代工企業(yè)排擠在壁壘之外。為了構(gòu)建和發(fā)展技術(shù)能力，代工企業(yè)需要不斷地進行技術(shù)積累，可以采取技術(shù)引進-消化吸收-自主創(chuàng)新的技術(shù)水平提高模式（金鱗洙，1998）。只有結(jié)合了不同的前沿技術(shù)，才能開發(fā)出與其他企業(yè)具有明顯差異的新產(chǎn)品，從而在滿足顧客的個性化需求的同時也提高了產(chǎn)品的附加價值，在日益激烈的競爭市場贏得一席之地（毛蘊詩、吳瑤，2009）。在創(chuàng)新方面，富士康采取積極措施，在研發(fā)方面加大了投入力度（如表1所示），2008年以來富士康的研究開發(fā)支出保持在200萬美元左右，其占營業(yè)額的比重也由2005年的048%提升到了305%左右。富士康可以通過“干中學(xué)”效應(yīng)不斷提高技術(shù)學(xué)習(xí)能力和生產(chǎn)反應(yīng)能力，同時重視高級生產(chǎn)要素的培育與使用，這樣有利于企業(yè)擺脫低級要素的鎖定，在保持自身競爭優(yōu)勢的同時，結(jié)合企業(yè)自身特點將核心能力轉(zhuǎn)移到依托現(xiàn)代服務(wù)業(yè)推動企業(yè)向價值鏈高端攀升的道路上，從而實現(xiàn)OEM向ODM轉(zhuǎn)型。

四、結(jié)論與啟示通過上文從三方面對富士康國際的分析，發(fā)現(xiàn)目前富士康具有成熟的代工經(jīng)驗，在結(jié)合自身優(yōu)勢資源的基礎(chǔ)上，加大對研發(fā)能力投入，提高自身的創(chuàng)新能力，研發(fā)設(shè)計能力，積極構(gòu)建品牌運營的銷售渠道建制，能使富士康實現(xiàn)由OEM-ODM-OBM的轉(zhuǎn)變。由此得到對中國國際代工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的以下啟示建議：首先，需要認識所處行業(yè)的新特點和新需求，結(jié)合自身的資源比較優(yōu)勢，對研發(fā)、制造、營銷等環(huán)節(jié)進行準確定位，為整體的轉(zhuǎn)型升級提供戰(zhàn)略指導(dǎo)。為保持代工企業(yè)自身的資源優(yōu)勢，需加大對新設(shè)備，新技術(shù)的投入，對現(xiàn)有的生產(chǎn)體系進行重組，有效地將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，從而抵消由于人力成本上升而給企業(yè)帶來的壓力。其次，國際代工企業(yè)可以引進更先進的柔性生產(chǎn)線，改進老產(chǎn)品或推出新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品的附加值，同時，也可以考慮爭取附加值大的生產(chǎn)環(huán)節(jié)的代工，從而提升企業(yè)自身在全球價值鏈中的地位，獲得更有力的議價權(quán)。由于現(xiàn)階段代工企業(yè)主要從事大訂單生產(chǎn)，而隨著市場需求的變化，應(yīng)對大批量訂單減少，小批量、多品種訂單增多的情況，導(dǎo)致代工企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險能力明顯過弱，因此，可以考慮適當(dāng)改進生產(chǎn)模式，使自身能接受同一標準產(chǎn)品的不同小訂單。此外，國際代工企業(yè)在知識外溢的情況下，提升自身的研發(fā)能力，創(chuàng)新能力和技術(shù)水平，只有自身整體實力不斷上升，才能獲得在技術(shù)水平上的提升，實現(xiàn)由代工生產(chǎn)到代工設(shè)計的轉(zhuǎn)型。隨著外部環(huán)境的改變以及自身資源稟賦的不斷提升，國際代工企業(yè)在研發(fā)上擁有了產(chǎn)品創(chuàng)新能力，能夠從事產(chǎn)品與工藝的研發(fā)設(shè)計，同時在銷售渠道上積極進行鋪建。當(dāng)國際代工企業(yè)擁有具有競爭力的研發(fā)能力，并能將研發(fā)與市場需求相結(jié)合進行產(chǎn)品生產(chǎn)和工藝創(chuàng)新時，便能成功實現(xiàn)由“代工設(shè)計”到“自主品牌”的成功轉(zhuǎn)型。

參考文獻：

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endprint

［11］(韓)金麟洙.從模仿到創(chuàng)新——韓國技術(shù)學(xué)習(xí)的動力［M］．北京:新華出版社, 1998.

［12］毛蘊詩，吳瑤. 企業(yè)升級路徑與分析模式研究［J］．中山大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2009,49(1):178-186.

［13］杜宇瑋. 國際代工的鎖定效應(yīng)及其超越 ［D］．南京：南京大學(xué)，2011.

Upgrading Path of OEM Enterprises under the Background of Economic Transformation

LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（責(zé)任編輯：李江）

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LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（責(zé)任編輯：李江）

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［11］(韓)金麟洙.從模仿到創(chuàng)新——韓國技術(shù)學(xué)習(xí)的動力［M］．北京:新華出版社, 1998.

［12］毛蘊詩，吳瑤. 企業(yè)升級路徑與分析模式研究［J］．中山大學(xué)學(xué)報：社會科學(xué)版，2009,49(1):178-186.

［13］杜宇瑋. 國際代工的鎖定效應(yīng)及其超越 ［D］．南京：南京大學(xué)，2011.

Upgrading Path of OEM Enterprises under the Background of Economic Transformation

LI Guo-gang, LONG Jia-di

(School of Management, Tianjin University of Technology, Tianjin 300384,China)

Abstract：Due to the international financial crisis, RMB appreciation, as well as high labor, raw material and transportation costs and the lack of pricing ability, OEM enterprises′ profitability gradually declined, and disadvantages were enlarged. How to get rid of the current predicament becomes a urgent problem for OEM enterprises to solve. This paper constructs a theoretical model of transformation and upgrading of OEM enterprises considering their business resources,status in the value chain and R&D abilities, to give some suggestions on transformation and upgrading of OEM enterprises.

Key words：OEM; theoretical model; transformation and upgrading; Foxconn

（責(zé)任編輯：李江）

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