一、企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀及存在的問題

我國許多中小企業(yè)都是勞動(dòng)密集型企業(yè)，因而吸納了大量的勞動(dòng)力資源。然而勞動(dòng)力資源數(shù)量多，但是素質(zhì)卻不高，核心人才更是少而少之。中小企業(yè)在用人機(jī)制上，普遍存在“任人唯親”、“任人唯近”的現(xiàn)象，且不少中小企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為，只要給予員工豐厚的薪水就可以為企業(yè)留住所需的人才，而忽視了為人才創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，忽視了他們的各種社會(huì)心理需求的滿足，致使中小企業(yè)很難留住核心人才。

（一）企業(yè)員工激勵(lì)現(xiàn)狀

1.員工流動(dòng)性高。以中小民營企業(yè)為例，員工流動(dòng)率約為20%，這個(gè)比率大大超過了合理標(biāo)準(zhǔn)5%～10%的國際企業(yè)人員的正常的流動(dòng)范圍。員工流動(dòng)的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，多種多樣的，但最基本的因素是：工資水平、發(fā)展機(jī)會(huì)、生活水平、工作條件等。此外由于不同類型的企業(yè)待遇的不平衡，使得大多數(shù)員工向能滿足其價(jià)值需求和優(yōu)越物質(zhì)條件的地區(qū)和企業(yè)流動(dòng)。從而出現(xiàn)了大公司人才過剩而中小企業(yè)人才缺乏的現(xiàn)象。

2.員工績效較低。影響員工績效高低的主要因素包括個(gè)人因素和環(huán)境因素兩個(gè)方面。有效的激勵(lì)措施可以改善這兩個(gè)因素，以計(jì)件工資制為例，如果企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提供新知識(shí)、新技巧的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)后，會(huì)提高其在單位時(shí)間內(nèi)的產(chǎn)量，這種業(yè)績與報(bào)酬直接掛鉤的激勵(lì)措施會(huì)起到很好的激勵(lì)效果，采用計(jì)時(shí)工資則有可能出現(xiàn)“磨洋工”的現(xiàn)象。當(dāng)然通過改善員工的工作條件等也會(huì)激發(fā)員工去提高績效。然而我們的很多中小企業(yè)在管理過程中往往忽視這種激勵(lì)措施，從而影響了員工的個(gè)人績效。

（二）中小企業(yè)員工激勵(lì)存在的問題

我國的中小企業(yè)在激勵(lì)員工過程中由于不成熟的激勵(lì)觀念及激勵(lì)方式的單一等，使得企業(yè)很難招聘到和留住企業(yè)人才，從而抑制了企業(yè)的快速發(fā)展。

1.激勵(lì)手段金錢化。從當(dāng)前形勢來看，許多中小企業(yè)在執(zhí)行物質(zhì)激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段選擇，很多時(shí)候加薪被企業(yè)經(jīng)營者看成是有效激勵(lì)員工的唯一選擇。而忽略了物質(zhì)需要僅僅是員工基本需要的一個(gè)方面。實(shí)際上員工的需要是多種多樣的，不同類型的員工有著不同的需要。例如企業(yè)經(jīng)營者認(rèn)為金錢能夠有效地激勵(lì)所有員工，能夠解決所有的問題，所以，當(dāng)員工對(duì)企業(yè)不滿意或打算離開時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營者就以加薪來挽留員工。雖然有時(shí)用此法能留住員工，但是挽留住的員工對(duì)工作往往失去了熱情，當(dāng)其再次在工作中不順心時(shí)勢必會(huì)選擇離開，原因就在于管理者忽視了員工的真實(shí)需求。

2.激勵(lì)方式單一。中小企業(yè)在員工激勵(lì)過程中，由于激勵(lì)方式單一，使得激勵(lì)沒有起到調(diào)動(dòng)員工積極性的作用。（1）用一種激勵(lì)方法始終激勵(lì)一個(gè)人。用一種激勵(lì)方法始終激勵(lì)一個(gè)人，這是一種一成不變的激勵(lì)方式，這種方法的穩(wěn)定性強(qiáng)但發(fā)展性不足，因而不能夠滿足員工發(fā)展變化的需求。因?yàn)殡S著員工知識(shí)的積累、技能的提高、年齡的增長，他們的需求也會(huì)隨之變化，而用同一種激勵(lì)方法始終激勵(lì)同一個(gè)人，顯然是起不到激勵(lì)作用的。（2）用相同的方法激勵(lì)所有的人。用相同的方法激勵(lì)所有的人就相當(dāng)于沒有激勵(lì)，因?yàn)檫@是一種千篇一律的激勵(lì)方法，因而不能最大限度地滿足各個(gè)員工不同的需求，原因在于激勵(lì)可以滿足員工某種特定的需求，但員工的需求存在著個(gè)體差異性和動(dòng)態(tài)變化性。如果用相同的方法激勵(lì)所有的員工就會(huì)因此忽視員工本質(zhì)的需求。

二、建立有效的激勵(lì)機(jī)制

員工的創(chuàng)造力和積極性是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力，它們是通過激勵(lì)手段實(shí)現(xiàn)的，一套良好的符合企業(yè)發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制能夠有效激發(fā)員工的潛力，使其為企業(yè)的發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)，從而保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）物質(zhì)激勵(lì)要和精神激勵(lì)相結(jié)合

物質(zhì)激勵(lì)是通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵(lì)職工工作，物質(zhì)激勵(lì)作為激勵(lì)的主要模式，也是目前我國企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)方式。隨著我國改革開放的深入發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的逐步確立，“金錢是萬能的”思想在相當(dāng)一部分人的頭腦中滋長起來，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認(rèn)為只有獎(jiǎng)金發(fā)足了才能調(diào)動(dòng)職工的積極性。在實(shí)踐中，也有不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)多，預(yù)期目的卻并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。

尤其是一些企業(yè)在物質(zhì)激勵(lì)中為了避免矛盾實(shí)行不偏不倚的原則，這種平均主義的分配方法非常不利于培養(yǎng)員工的創(chuàng)新精神，平均等于無激勵(lì)，極大地抹殺了員工的積極性。

企業(yè)員工參加工作，不僅僅是為了豐厚的物質(zhì)待遇而努力工作，他們更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們?cè)谶x擇為之服務(wù)的企業(yè)時(shí)，考慮的因素很多，薪水只是其中的一個(gè)方面，而企業(yè)是否有發(fā)展?jié)摿?，是否能夠?yàn)槠涮峁┌l(fā)展的舞臺(tái)等都是其選擇時(shí)考慮的重要指標(biāo)，因此企業(yè)必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

（二）實(shí)行差別激勵(lì)的原則

激勵(lì)員工的過程就是一個(gè)了解其動(dòng)機(jī)、滿足其需求的過程。但是每個(gè)人在不同的環(huán)境不同的時(shí)期、不同的工作崗位等有不同的需要，甚至在同一環(huán)境、同一時(shí)期、同一工作崗位等又有不同程度的需要。按照馬斯洛的需要層次理論，如果希望激勵(lì)員工，就必須了解員工目前所處的需要層次，然后著重滿足這一層次或在此層次之上的需要，同時(shí)人的某一級(jí)需要得到最低限度滿足后，才會(huì)追求高一級(jí)的需要。因此激勵(lì)員工的行動(dòng)的最主要原因和動(dòng)力就是滿足他目前最迫切的需要。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的一些思考激勵(lì)對(duì)于調(diào)動(dòng)企業(yè)全體員工的積極性起著關(guān)鍵的作用，如何建立一個(gè)適應(yīng)企業(yè)實(shí)際情況的激勵(lì)機(jī)制顯得格外重要。

三、完善績效考核制度

中小企業(yè)的績效考核與企業(yè)的生存和發(fā)展息息相關(guān)，因此中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身所具備的優(yōu)勢條件與相對(duì)靈活性，制定出適合企業(yè)發(fā)展的績效考核制度。

（一）制定明確合理的績效考核制度

中小企業(yè)的管理者應(yīng)在企業(yè)不同的發(fā)展階段，制定不同的考核衡量標(biāo)準(zhǔn)，并盡量使其明確化。讓員工在不同的考核期內(nèi)明白該期的考核衡量標(biāo)準(zhǔn)、自己應(yīng)該做什么、怎樣做以及完成任務(wù)的程度與績效的關(guān)聯(lián)度。這樣制定的績效制度不但能避免管理者執(zhí)行績效管理過程中的隨意性，且讓員工知道他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，從而調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。

（二）注重績效結(jié)果的反饋

中小企業(yè)的管理者應(yīng)及時(shí)將績效考核的結(jié)果信息反饋給員工，并以積極的態(tài)度和行動(dòng)去激勵(lì)或協(xié)助員工改善自己的績效。一套有效的績效考核制度除了強(qiáng)調(diào)績效目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)等之外，更重要的是通過反饋來的信息去發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、并去解決問題從而改進(jìn)和提高員工績效。

參考文獻(xiàn)

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[2]田建紅.現(xiàn)代中小企業(yè)激勵(lì)機(jī)制新探[J].價(jià)值工程2011.7.

作者簡介：胡帥（1986-），男，黑龍江人，企業(yè)管理碩士研究生。