作者簡(jiǎn)介：?jiǎn)坛蓚ィ?976-），山東臨沂人，興業(yè)銀行臨沂分行零售部，中國(guó)海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院碩士研究生。

摘要：本文分析了臨商銀行采用邁克爾·波特提出的三種企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)模式的可行性，發(fā)現(xiàn)臨商銀行應(yīng)采取聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，以臨沂市中小企業(yè)作為細(xì)分市場(chǎng)，針對(duì)其商貿(mào)物流等方面的特色需求，通過(guò)有效聚焦目標(biāo)戰(zhàn)略資源，在特定細(xì)分市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或品牌差異，充分發(fā)揮自身的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加大在相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，以個(gè)性化、差異化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足特定目標(biāo)客戶的需求。

關(guān)鍵詞：臨商銀行；競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；戰(zhàn)略模式選擇

邁克爾·波特提出了三種是企業(yè)績(jī)效高于行業(yè)平均值的戰(zhàn)略，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。以下以臨商銀行為例，分析三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式的利弊和適用條件，選擇最適合臨商銀行的聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式。

一、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式分析

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略指通過(guò)有效途徑，使企業(yè)成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，據(jù)此獲得高額利潤(rùn)的戰(zhàn)略。成本戰(zhàn)略需要高效的設(shè)備、豐富的經(jīng)驗(yàn)、嚴(yán)格控制的費(fèi)用及較低的研發(fā)、營(yíng)銷成本。

（一）優(yōu)缺點(diǎn)

商業(yè)銀行采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于，具有“價(jià)格戰(zhàn)”優(yōu)勢(shì)，能夠在其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手損失的情況下獲利；面對(duì)增加利息、降低利率等壓力，商業(yè)銀行的自主能動(dòng)性較大；對(duì)潛在競(jìng)爭(zhēng)者構(gòu)筑更大的進(jìn)入壁壘；削減價(jià)格等使得商業(yè)銀行不易被替代品及服務(wù)取代。其缺點(diǎn)在于，商業(yè)銀行須具備先進(jìn)的設(shè)備和老練的員工；技術(shù)變革會(huì)導(dǎo)致成本優(yōu)勢(shì)喪失；過(guò)分強(qiáng)調(diào)降低成本可能導(dǎo)致忽視客戶需求變化；提高退出障礙，對(duì)技術(shù)創(chuàng)新反應(yīng)遲鈍。

（二）適用條件

商業(yè)銀行要采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式，必須充分利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)，擴(kuò)大自身生產(chǎn)或服務(wù)規(guī)模，降低生產(chǎn)或服務(wù)成本；關(guān)注上游市場(chǎng)態(tài)勢(shì)變化，與資源供應(yīng)者保持密切聯(lián)系，減少采購(gòu)環(huán)節(jié)，降低采購(gòu)成本；加強(qiáng)成本管理，實(shí)行成本控制；減少銷售環(huán)節(jié)，利用穩(wěn)定客戶群降低銷售成本。

（三）選擇結(jié)論分析

目前，臨商銀行難以采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略模式。臨商銀行的資本、資產(chǎn)規(guī)模較小，市場(chǎng)份額較小，達(dá)不到規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求；存款來(lái)源主要是企業(yè)和儲(chǔ)蓄存款，攬存成本較高；業(yè)務(wù)系統(tǒng)自行研發(fā)資金消耗大，科技成本高；員工素質(zhì)不夠高，人力成本較高。因此，目前臨商銀行無(wú)法實(shí)施總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

二、差異化戰(zhàn)略模式分析

差異化戰(zhàn)略指商業(yè)銀行通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化，建立自身特色獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略需要設(shè)計(jì)形象、獨(dú)特技術(shù)、個(gè)性服務(wù)等要素。

（一）優(yōu)缺點(diǎn)

商業(yè)銀行采用差異化戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)在于，降低產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格敏感性，占據(jù)特定領(lǐng)域的市場(chǎng)；客戶忠誠(chéng)性構(gòu)成更高的進(jìn)入壁壘；商業(yè)銀行可以據(jù)此削弱客戶的討價(jià)還價(jià)能力；替代品更難以替代。其缺點(diǎn)是，保持差異化成本較高；部分客戶對(duì)產(chǎn)品差異形成的價(jià)格歧視不滿；商業(yè)銀行可能因差異化導(dǎo)致已有市場(chǎng)份額流失。

（二）適用條件

商業(yè)銀行要采用差異化戰(zhàn)略模式，必須保證能夠通過(guò)多種途徑實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的差異化；客戶能夠認(rèn)可，或部分認(rèn)可差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，并愿意為此提供不同價(jià)格；由于不同市場(chǎng)之間彼此分割，客戶對(duì)差異化的產(chǎn)品和服務(wù)的需求各異；市場(chǎng)中采用差異化戰(zhàn)略的商業(yè)銀行不是太多。

（三）選擇結(jié)論分析

目前，臨商銀行難以采用差異化戰(zhàn)略模式。臨商銀行品牌價(jià)值不足，難以保證客戶的認(rèn)可度；自身產(chǎn)品研發(fā)能力有限，難以創(chuàng)造出與目前諸多商業(yè)銀行差異的產(chǎn)品或服務(wù)；資金、人才和管理水平有限，難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的超越；缺乏差異化的核心技術(shù)，容易被模仿、超越；差異化產(chǎn)品和服務(wù)成本較高，容易丟失已有市場(chǎng)。

三、聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式分析

聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是指對(duì)于特定的企業(yè)或單位，通過(guò)選擇其所屬產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一種或一組詳細(xì)劃分的市場(chǎng)，針對(duì)性的制定其具體的細(xì)化市場(chǎng)服務(wù)體系，能夠很好的區(qū)別于其他細(xì)化市場(chǎng)的不同需求；進(jìn)一步制定細(xì)化目標(biāo)市場(chǎng)的針對(duì)性戰(zhàn)略，并聚焦相關(guān)企業(yè)綜合推進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的優(yōu)化，尋求相關(guān)企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而促進(jìn)企業(yè)的戰(zhàn)略推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)、快速的發(fā)展。聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略通過(guò)業(yè)務(wù)的聚焦，實(shí)現(xiàn)較高的效率和更好的效果，針對(duì)特定的服務(wù)對(duì)象進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。

（一）優(yōu)缺點(diǎn)

經(jīng)營(yíng)目標(biāo)集中，集中所有資源，有效提高分配效率；熟悉產(chǎn)品和服務(wù)特定，有效把握市場(chǎng)形式，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；通過(guò)高度專業(yè)化實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和科研的規(guī)模效益；適用于中小銀行新進(jìn)入銀行，以小補(bǔ)大，以專補(bǔ)缺，以精取勝。其缺點(diǎn)在于，采取廣泛市場(chǎng)戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)爭(zhēng)奪其市場(chǎng)份額；通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)差異性維持細(xì)化市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本較大；容易受到政治、文化、法律等因素影響而使得細(xì)分市場(chǎng)發(fā)生變化；技術(shù)突破和創(chuàng)新引致替代品出現(xiàn)，聚焦競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能減弱或消失。

（二）適用條件

能夠?qū)Ξa(chǎn)品和服務(wù)下游市場(chǎng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分；需要敏銳的市場(chǎng)洞察力，分析各細(xì)分市場(chǎng)的需求變化和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境變化，發(fā)現(xiàn)并利用需求“盲點(diǎn)”；結(jié)合自身實(shí)際和細(xì)分市場(chǎng)需求，合理選擇科學(xué)的目標(biāo)市場(chǎng)；“有所為，有所不為”，有能力切合自身比較優(yōu)勢(shì)發(fā)展目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)。

（三）選擇結(jié)論分析

通過(guò)分析，本文認(rèn)為臨商銀行能夠采取聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模。第一，臨商銀行的目標(biāo)市場(chǎng)較為集中，臨沂市國(guó)有銀行及股份制商業(yè)銀行的目標(biāo)市場(chǎng)集中在大企業(yè)、大項(xiàng)目，而臨商銀行集中于中小企業(yè)市場(chǎng)，與臨沂市當(dāng)?shù)刂T多批發(fā)市場(chǎng)建立了良好的穩(wěn)定合作關(guān)系，建立了穩(wěn)定的細(xì)化市場(chǎng)客戶基礎(chǔ)；第二，臨商銀行自身規(guī)模較小，管理層級(jí)較少，決策鏈條較短，因此其市場(chǎng)洞察力較為敏銳，能夠較為快速的發(fā)現(xiàn)臨沂市銀行市場(chǎng)的“盲點(diǎn)”——中小企業(yè)市場(chǎng)，并能較好的反映中小企業(yè)細(xì)分市場(chǎng)的需求變化和創(chuàng)新能力，針對(duì)其需求提供差異化的金融產(chǎn)品和服務(wù)；臨商銀行充分考慮了臨沂市中小企業(yè)注重商貿(mào)領(lǐng)域的特點(diǎn)，借助臨沂市“商貿(mào)物流城”的發(fā)展需求，結(jié)合自身研發(fā)優(yōu)勢(shì)推出相應(yīng)的金融產(chǎn)品和服務(wù)，在中小企業(yè)細(xì)化市場(chǎng)中形成了顯著影響力，有效提升了自身核心競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力。

四、研究結(jié)論

通過(guò)上文分析，本文發(fā)現(xiàn)臨商銀行不適合采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，而應(yīng)采取聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模式，以臨沂市中小企業(yè)作為細(xì)分市場(chǎng)，科學(xué)細(xì)化目標(biāo)客戶，針對(duì)其商貿(mào)物流等方面的特色需求，通過(guò)有效聚焦目標(biāo)戰(zhàn)略資源，在特定細(xì)分市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或品牌差異，充分發(fā)揮自身的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，加大在相關(guān)產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新，以個(gè)性化、差異化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，滿足特定目標(biāo)客戶的需求，實(shí)施差異化的聚焦競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（作者單位：中國(guó)海洋大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院）

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