孫黎

在這個時代，隨著新技術(shù)、新進入者、新競爭的加入，企業(yè)在某時某刻的最佳戰(zhàn)略制高點，可能由于其他公司在一項顛覆性技術(shù)上的投入，突然變成了戰(zhàn)略洼地，關(guān)于未來的可預(yù)測性非常低。

管理學(xué)者威廉·斯塔巴克（William Starbuck）認為，規(guī)劃會使公司的行動方針過于僵化，以至于無法把握稍縱即逝的機遇。管理理論學(xué)者納西姆·尼古拉斯·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）更在《反脆弱》一書中尖銳地指出：戰(zhàn)略規(guī)劃是一種迷信，生存其實取決于適應(yīng)性和環(huán)境條件的相互作用。

為了適應(yīng)競爭環(huán)境，許多企業(yè)開始推進公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。借鑒塔勒布《反脆弱》中的觀點，我們提出內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的四項基本原則。

原則一：允許“摔壞東西”

讓企業(yè)內(nèi)的項目組織或小公司暴露在風險中能夠加速優(yōu)勝劣汰的過程，容錯思想和試錯機制更會讓企業(yè)從不確定性中受益。對于大企業(yè)來說，如果能有意識地在內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中創(chuàng)建各種“可選擇性”，也許就不用依賴于昂貴的顧問建議或卓越領(lǐng)導(dǎo)人的復(fù)雜計算和商業(yè)知覺。畢竟，你不需要、也不可能每次都正確——這種容錯思想讓我們獲得更多的收益。

原則二：用杠鈴策略部署內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

積極主動與保守偏執(zhí)的組合可以讓企業(yè)免受極端傷害。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目之間的關(guān)聯(lián)度越少，組合抗風險的價值就越高。企業(yè)不僅可以通過強化項目的差異增加機會集，還可以對科研前端項目、最小可用產(chǎn)品（MVP）、原型（prototype）、實驗上市項目、規(guī)模擴展（scale up）項目在時間上形成不同梯次的分布。在合作伙伴的選擇上，也可以與大學(xué)、供應(yīng)商、下游客戶形成各種多種方式的合作。

原則三：扁平組織與平臺協(xié)作

以扁平化組織主導(dǎo)不同業(yè)務(wù)模塊之外，還可以建立內(nèi)部孵化機制促進內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

在管理大師赫伯特·西蒙（HerbentSimon）看來，扁平化組織將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的各項業(yè)務(wù)組成模塊，能夠使每個項目專注于核心知識領(lǐng)域，專業(yè)服務(wù)于不同的客戶，從而對該領(lǐng)域的變化更加敏感，反應(yīng)更加敏捷。以小米為例，公司5000多名員工只有三個層級：創(chuàng)始人組成高管團隊，每人分管一個大部門，其中有若干個小團隊，每個小團隊5～10人，并設(shè)置一個小組長。根據(jù)項目需要，團隊成員可以隨時流動，從而實現(xiàn)了以客戶為中心的快速反應(yīng)。

原則四：拋棄傳統(tǒng)，讓員工獲得真正激勵

一般的績效考核很難衡量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進。

在績效管理方面，企業(yè)應(yīng)采取什么手段激勵員工、推動內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？傳統(tǒng)的KPI往往是自上而下的，可能會使員工過分關(guān)注一些效率指標，將注意力從創(chuàng)新上轉(zhuǎn)移。一般的績效考核很難衡量內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，因為創(chuàng)新項目在初期往往是靠無定向的、自由探索或試錯的方式來推進。

恐龍和猛犸象曾經(jīng)統(tǒng)治地球幾千萬年，但這些龐然大物最后都進了博物館。今天的大型企業(yè)如果不想成為恐龍和猛犸象，何不以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的這四大原則改造自己的創(chuàng)新基因？（來源：中歐商業(yè)評論）