張玉嶺

摘 要：從核心價值觀的重塑和管理入手，加強企業(yè)文化建設，有助于提高我國民營企業(yè)家和企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理水平，增強企業(yè)凝聚力，提升產(chǎn)品競爭力，從而克服經(jīng)營困境、突破發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”。民營企業(yè)價值觀管理，包括價值觀的分析、批判與建構，價值觀在經(jīng)營管理活動的滲透與應用，以及價值觀管理的績效評估三個關鍵環(huán)節(jié)。在價值觀管理中，要重視企業(yè)領導人的榜樣作用，加強員工教育培訓工作，營造良好企業(yè)文化氛圍。

關鍵詞：民營企業(yè)；核心價值觀；價值觀管理；制度建設；企業(yè)文化

中圖分類號：F406.11 文獻標志碼：A 文章編號：1002-2589（2013）26-0094-03

經(jīng)過改革開放三十多年的發(fā)展，民營企業(yè)已經(jīng)成長為我國國民經(jīng)濟體系的重要組成部分，在拉動經(jīng)濟增長、創(chuàng)造就業(yè)機會、提高資源利用率等方面發(fā)揮了國有企業(yè)不可替代的重要作用。但是，由于其自身所處的獨特成長環(huán)境和成長邏輯，目前我國多數(shù)民營企業(yè)都遭遇到其發(fā)展進程中的“瓶頸”，民營企業(yè)到了更新經(jīng)營管理理念、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關鍵時期。其中，重塑核心價值觀、提升企業(yè)價值觀管理水平，是民營企業(yè)突破發(fā)展“瓶頸”的治本之策和關鍵之舉。因此，這一課題的提出及其深入研究，不僅具有重要的理論價值，而且具有重大的現(xiàn)實價值。

一、民營企業(yè)重塑核心價值觀的重大意義

改革開放以來，我國民營企業(yè)獲得了巨大發(fā)展，無論規(guī)模還是實力都走在了全國前列，推動了國民經(jīng)濟的快速增長。經(jīng)過三十多年的發(fā)展，民營企業(yè)在發(fā)展我國生產(chǎn)力、促進經(jīng)濟增長、推動科技成果轉(zhuǎn)化以及提高資源利用率等方面發(fā)揮了國有企業(yè)不可替代的重要作用，成為我國國民經(jīng)濟體系不可分割的重要組成部分。

黨的十八大之后，改革開放事業(yè)的全面深化和國家政策的調(diào)整，給民營企業(yè)提供了更好的發(fā)展機遇。但是，由于我國民營企業(yè)大多是從家族企業(yè)開始起步的，其中大多數(shù)企業(yè)都遭遇到其發(fā)展進程中的“瓶頸”，存在著諸多影響其健康發(fā)展的問題。這些問題集中地表現(xiàn)在以下幾個方面。

一是民營企業(yè)“早夭”現(xiàn)象突出。據(jù)統(tǒng)計，我國企業(yè)平均壽命為7～8年，民營企業(yè)只有2.9年，而且很難保持發(fā)展的勢頭。而跨國公司的平均壽命為11～12年，世界500強的平均壽命為40～42年，世界1000強的平均壽命為30年[1]。二是民營企業(yè)內(nèi)部凝聚力差。家族式管理模式容易導致獨裁和集權化，使上下溝通受阻，組織僵化，員工凝聚力和歸屬感下降。三是發(fā)展后勁不足。許多民營企業(yè)只注重企業(yè)利潤，短期行為嚴重，不是從培育自身的核心競爭力來求得生存和發(fā)展，而是從市場管理漏洞，甚至違法經(jīng)營中尋求發(fā)展空間和機會，導致企業(yè)的核心競爭力不高，發(fā)展后勁嚴重不足。四是民營企業(yè)面臨“接班人危機”。目前，民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者大多都步入老年，面臨由第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代繼承人過渡的挑戰(zhàn)。調(diào)查顯示，僅有18%的民企繼承人愿意并主動接班，他們多數(shù)熱衷于做官和“虛擬經(jīng)濟”，“對創(chuàng)辦實業(yè)、成本控制、精細化管理等則興趣不足?！盵2]

由此可見，經(jīng)過三十多年的經(jīng)濟發(fā)展、經(jīng)濟體制改革和對外開放，民營企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生深刻變化。這就決定了民營企業(yè)在整體上進入轉(zhuǎn)型時期，但是這種轉(zhuǎn)型與其說是戰(zhàn)略、制度和結構的轉(zhuǎn)型，不如說是企業(yè)管理理念和核心價值觀的轉(zhuǎn)型。因為民營企業(yè)存在的上述種種問題，雖然其背后的原因是多重的——有市場經(jīng)濟體制不成熟、生存環(huán)境不理想、法治不健全的因素，但更多的還是民營企業(yè)自身因素所致，特別是其核心價值觀及其有效管理的缺失更具根本性。

作為企業(yè)文化的精髓和靈魂，核心價值觀處于企業(yè)經(jīng)營管理活動的中心，指導著企業(yè)經(jīng)營管理的各個方面。從成功企業(yè)的實踐來看，它們之所以能夠持續(xù)生存、發(fā)展并獲得成功，一個共同的特點就是信守為社會所認同的核心價值觀，并滲透于企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的全過程，內(nèi)化到員工的心靈深處，外化為員工的集體行為，固化為企業(yè)的制度、體制與機制，從而形成企業(yè)的文化軟實力[3]。當我們檢視這些企業(yè)的發(fā)展歷史時，就會發(fā)現(xiàn)它們雖然都發(fā)生了翻天覆地的變化，但這些企業(yè)的核心價值觀卻少有變更。核心價值觀對投資者、顧客、員工和社會利益的重視，實際上指明了這些企業(yè)組織的成功之道。正如管理學家杰萊爾德·卡萬納所說：“一個公司的價值觀不僅影響它對待顧客、員工的態(tài)度，而且決定它的運作和成就。”[4]

總之，從核心價值觀的重塑和管理入手，全面加強企業(yè)文化建設，有助于提高我國民營企業(yè)家和企業(yè)管理人員的經(jīng)營管理水平，充分發(fā)揮文化力在解放生產(chǎn)力中的作用，提升產(chǎn)品的競爭力，增強企業(yè)的凝聚力，從而克服經(jīng)營困境、突破發(fā)展瓶頸、實現(xiàn)“二次創(chuàng)業(yè)”，迎來我國民營企業(yè)發(fā)展史上的又一個輝煌。

二、民營企業(yè)價值觀管理的實施步驟和方法

企業(yè)價值觀管理是一個科學、系統(tǒng)的管理模式與方法。因此，企業(yè)的價值觀管理必然有一套科學而完備的管理流程與方法。只有管理流程和方法科學合理、切實有效，企業(yè)價值觀管理才能順利進行，并且不斷獲得創(chuàng)新與優(yōu)化。概括而言，民營企業(yè)價值觀管理，包含著價值觀的分析、批判與建構，價值觀在經(jīng)營管理活動中的滲透與應用，以及價值觀管理的績效評估三個關鍵環(huán)節(jié)。

（一）民營企業(yè)價值觀的分析、批判與建構

正如美國管理學家托馬斯·彼得斯和羅伯特·沃特曼在其合著的《追求卓越——美國優(yōu)秀企業(yè)的管理圣經(jīng)》一書中指出的那樣，價值觀管理是一種使企業(yè)經(jīng)營管理達成卓越境界的方法。他們認為，這是優(yōu)秀企業(yè)的基本屬性——都具有明確、一貫的價值體系指導經(jīng)營管理活動，并取得成功。他們指出：“設計出你的價值體系。決定你的公司應該代表什么，你的公司能給每個人帶來的最值得驕傲的東西是什么；在未來10年或20年后，你最希望看到什么?！盵5]

但反觀我國的民營企業(yè)，有相當一部分沒有自身明確的價值體系或者其價值體系存在嚴重的認知誤區(qū)。當前，我國一些中小型民營企業(yè)普遍都沒有開展企業(yè)文化建設，更遑論價值體系的建構與應用。而有些大型民營企業(yè)的核心價值觀存在“假、大、空”現(xiàn)象，不能對實際生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生指導作用。更為重要的是，我國民營企業(yè)核心價值觀的建構普遍存在“利潤優(yōu)先”、“股東利益第一”的認知誤區(qū)。核心價值觀追求的是社會利益、公眾利益和消費者利益的優(yōu)先性，但在我國很多民營企業(yè)卻仍然把企業(yè)利潤和股東利益放在優(yōu)先位置，當它們在遇到企業(yè)利益與社會利益、公眾利益、消費者利益發(fā)生沖突時，做出犧牲后者的行為選擇也就不難理解了。

因此，民營企業(yè)價值觀管理的首要工作，就是要對自身的核心價值觀進行分析、批判和重構，建立為社會所認可的核心價值體系。在核心價值體系的建構過程中，必須充分尊重和體現(xiàn)社會的主流價值觀念：第一，堅持“顧客導向”，即以顧客需要為出發(fā)點和落腳點，企業(yè)的計劃、組織、控制、營銷等活動，都必須服從和服務于顧客需要，以顧客需要是否滿足作為檢驗經(jīng)營管理成功的核心標準；第二，立足“以人為本”，即突出人的主體地位，充分調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，把企業(yè)的發(fā)展與個人需求滿足有機結合起來，以人的全面發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的基本原則和最終目標。第三，強調(diào)“社會責任”，即依法經(jīng)營，照章納稅，注意保護環(huán)境，不斷改善員工的福利和工作環(huán)境，關注公益事業(yè)以及自身對社會的其他貢獻。

（二）民營企業(yè)價值觀在經(jīng)營管理活動中的滲透與應用

民營企業(yè)價值觀的塑造不是終極目的，它必須滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面，內(nèi)化為企業(yè)員工的信念，外化為企業(yè)的管理行為，解放和發(fā)展企業(yè)的生產(chǎn)力，提高企業(yè)的核心競爭力。

1.圍繞核心價值觀，制定企業(yè)戰(zhàn)略性決策。核心價值觀確定之后，就應當經(jīng)常性地影響戰(zhàn)略性決策的制定，確保這些決策與組織的核心價值觀相一致，并將這些戰(zhàn)略決策及時傳達到員工隊伍中去。利用共享價值觀這條精神紐帶團結所有員工，統(tǒng)一民營企業(yè)成員的意志和欲望，激發(fā)全體員工的熱情和積極性、主動性，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力 [6] 。

2.建立現(xiàn)代公司治理結構，優(yōu)化決策機制。如果民營企業(yè)想在任何重大問題上，都能夠按照其核心價值觀的要求迅速做出決策，必須實現(xiàn)其治理模式的轉(zhuǎn)型，即改變其家族式管理模式，建立所有權與決策權相分離的現(xiàn)代公司治理結構，以優(yōu)化其決策機制。

3.推動組織架構的變革，建立柔性的、扁平化的、學習型組織。企業(yè)組織結構是實現(xiàn)企業(yè)目標和任務的手段。民營企業(yè)實際控制人應根據(jù)實際和企業(yè)需求，及時對組織機構進行調(diào)整，以使企業(yè)組織與企業(yè)價值觀管理這種新興的模式相吻合。我國民營企業(yè)組織變革的目標，就是要將家族式、集權化的企業(yè)組織建立成柔性的、扁平化的、學習型組織。

4.實行人本化管理，改進生產(chǎn)經(jīng)營活動。第一，在管理活動中尊重員工，把員工當作企業(yè)的主人，關心員工的身心健康及其個人發(fā)展，把企業(yè)看作是員工實現(xiàn)其自身價值與滿足員工個人發(fā)展需求的社會機構與文化場所；第二，在經(jīng)營活動與服務中真正把顧客當成“上帝”，處處為顧客著想，以優(yōu)質(zhì)廉價的產(chǎn)品與服務贏得顧客的信賴；第三，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中強化“企業(yè)公民”意識，切實承擔起一個企業(yè)應有的社會良知和社會責任。

（三）民營企業(yè)價值觀管理的績效評估

與一般管理活動相類似，民營企業(yè)價值觀管理也存在“管理績效”問題。相應地，也就產(chǎn)生“績效評估”的要求。不過，與一般企業(yè)管理行為不同是，價值觀管理績效評估的對象，既包括民營企業(yè)員工的表現(xiàn)，也包括作為“企業(yè)公民”的民營企業(yè)自身在社會實踐活動中的表現(xiàn)。

要做好價值觀管理的績效評估，民營企業(yè)首先必須要有一套科學、系統(tǒng)的評估標準。與傳統(tǒng)經(jīng)濟主義價值觀管理相比，現(xiàn)代企業(yè)價值觀管理的績效目標更強調(diào)人文關懷和與社會責任，而不是把企業(yè)的利潤和股東分分紅等經(jīng)濟指標列在首位。依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)應具有的核心價值體系，有學者認為，我國企業(yè)價值觀管理的績效評估標準應包括：人本指數(shù)、和諧指數(shù)、溫暖指數(shù)、責任指數(shù)、安全指數(shù)、效率指數(shù)、發(fā)展指數(shù)、企業(yè)文化認同指數(shù)、企業(yè)形象指數(shù)、企業(yè)產(chǎn)品與服務質(zhì)量指數(shù)等十個方面的內(nèi)容[7]。

民營企業(yè)價值觀管理績效評估是一項復雜而工作量較大的工程。要做好這項評工作，除了研究制定科學的評估標準體系、完善評估方法之外，還需要加強績效管理的制度化建設。價值觀管理績效評估的制度化，應具有這樣一些基本要求：第一，必須確定明確的績效目標、績效規(guī)劃?？冃繕耸钦麄€組織進行績效管理的起點和歸宿?？冃б?guī)劃是將績效目標具體化為可以操作的行動方案，它應該有不同的層次，既有整個組織的績效規(guī)劃，也有組織中各個部門、個人的績效規(guī)劃。第二，要建立績效規(guī)劃落實的責任機制，把績效責任落實到具體的部門和人員。第三，建立專司績效管理的機構，在定期和不定期的績效評估中不斷發(fā)現(xiàn)問題，提出改進價值觀績效管理的意見和建議。這實際上就是管理中控制和反饋在價值觀績效管理中的應用。

三、民營企業(yè)價值觀管理的實施策略

企業(yè)價值觀管理流程和方法的科學化、合理化是企業(yè)價值觀管理有效實施的必要條件。但在民營企業(yè)價值觀管理的過程中，還必須有其他實踐策略的配合與支持，才能收到良好的管理效果。

（一）重視企業(yè)管理者在價值觀管理中的榜樣作用

民營企業(yè)管理者處在企業(yè)高層，其經(jīng)營管理活動甚至私人活動都能影響到員工在工作中的表現(xiàn)。如果管理者的言行與企業(yè)所倡導的核心價值觀不一致，就會影響到企業(yè)管理者在管理中的威望。

從根本上說，價值觀管理所要達到的目的，就是要讓民營企業(yè)成為員工實現(xiàn)自我價值以及滿足其個人發(fā)展需要的場所與機構，促進員工的發(fā)展；同時，讓企業(yè)在自身的生存與發(fā)展中實現(xiàn)其社會價值，促進社會發(fā)展。企業(yè)價值觀管理的這一特定目的和任務，決定了企業(yè)管理者應在價值觀管理中做表率，帶動企業(yè)員工自覺遵循企業(yè)核心價值觀，按照企業(yè)核心價值觀的要求投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理中去，為社會、顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

另外，由于我國傳統(tǒng)文化和管理文化的特殊性，我國民營企業(yè)管理者更應樹榜樣、做表率。因此，民營企業(yè)管理者在價值觀管理中應該身先士卒，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中自覺依據(jù)企業(yè)的核心價值觀進行管理，依據(jù)企業(yè)的核心價值觀來做出價值選擇與價值評判，帶頭依據(jù)企業(yè)的核心價值觀行事，做踐行企業(yè)核心價值觀的模范。

（二）加強員工價值觀的教育培訓工作

民營企業(yè)核心價值觀的形成，只是萬里長征的第一步。只有在價值觀的統(tǒng)帥之下的各種價值標準和行為標準深入員工內(nèi)心、轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行為以后，價值觀才能真正體現(xiàn)其巨大的激勵、凝聚和約束功能。

第一，在人力資源管理中深化核心價值觀的教育培訓工作。首先，人力資源部門在制定職位“入職要求”時，要充分反映企業(yè)的核心價值觀，盡可能錄用與企業(yè)文化及其核心價值觀契合程度高的人才。其次，及時通過“入職培訓”，讓新員工了解企業(yè)文化，特別是企業(yè)的核心價值觀。最后，在企業(yè)日常工作管理中，要利用企業(yè)價值觀績效評估的結果進行必要的獎懲，通過鼓勵或反對某種行為，達到詮釋和傳播企業(yè)核心價值觀的目的。

第二，在內(nèi)部溝通機制中深化核心價值觀的教育培訓工作。民營企業(yè)可以開展正式的、象征性的企業(yè)歡慶儀式、禮儀、紀念活動，也可以通過樹立本企業(yè)典型英雄人物、傳奇人物的方法，明確告訴員工企業(yè)提倡什么、鼓勵什么，讓企業(yè)員工知道自己怎么做是對的，怎么做是錯的。

第三，在營造濃厚的企業(yè)文化氛圍中深化核心價值觀的教育培訓工作。全面加強企業(yè)文化建設，形成獨具個性的濃厚的企業(yè)文化氛圍。利用各種非正式活動以及非正式團體、管理游戲、管理競賽等方式，將企業(yè)的核心價值觀不經(jīng)意地傳達給員工，潛移默化地影響與改變員工的行為，達到事半功倍的功效。

（三）與企業(yè)內(nèi)部制度建設相結合

民營企業(yè)價值觀管理是一個長期的動態(tài)持續(xù)過程。大量研究表明，一個企業(yè)要實現(xiàn)企業(yè)核心價值觀的真正建立及其有效實施，至少需要3～5年或更長的時間[8]。民營企業(yè)家對此必須要有清醒的認識，把企業(yè)核心價值觀的培育及其有效管理作為企業(yè)的一項基本戰(zhàn)略，精心設計，周密安排，長期堅持，精心維護。在這一過程中，民營企業(yè)管理者要學會把企業(yè)價值觀管理與企業(yè)內(nèi)部制度建設結合起來。具體說來，就是要把經(jīng)過實踐檢驗、行之有效的價值觀念，以企業(yè)制度的形式將其固定下來，使其明晰化、可操作化，以鼓勵和約束民營企業(yè)員工自覺地按照企業(yè)的價值準則，從事日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理活動。

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