湯添

摘要：小微企業(yè)缺少內(nèi)部控制制度的主要原因有二：其一企業(yè)所有人對內(nèi)部控制制度認知不夠；其二沒有合適于小微企業(yè)經(jīng)濟有效的內(nèi)部控制制度參照藍本。本文首先分析了小微企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制制度的重要性；然后描述了小微企業(yè)日常運營管理中存在的問題；最后針對這些問題和小微企業(yè)的特征，詳細分析了小微企業(yè)內(nèi)部控制制度的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；內(nèi)部控制制度；組織架構(gòu)；業(yè)務(wù)層控制

一、引言

隨著我國經(jīng)濟組織日益多樣化，政策導(dǎo)向也不斷鼓勵著個體創(chuàng)業(yè)者，多種多樣的信息資源滾滾而來，李彥宏、俞敏洪等成功創(chuàng)業(yè)者不斷刺激著年輕人的創(chuàng)業(yè)夢。來自不同行業(yè)有抱負的群體在各自熟悉的行業(yè)內(nèi)，紛紛實踐起了創(chuàng)業(yè)夢、創(chuàng)富夢。

不少創(chuàng)業(yè)人雖然是某個行業(yè)內(nèi)的佼佼者，然后一旦進入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，面對企業(yè)中方方面面的問題，對于既缺少專業(yè)管理知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，又急需開拓市場獲得商機的創(chuàng)業(yè)者，常犯的錯誤就是缺乏全局觀，容易身陷疲于應(yīng)對燃眉之急的具體事務(wù)中，沒有一支規(guī)范高效的團隊來處理企業(yè)營運中的各類工作，久而久之就會令企業(yè)陷入困局。

有些創(chuàng)業(yè)者認為企業(yè)是自己建立的，希望成為企業(yè)里的皇帝，獨裁并掌控一切。然而，個人的力量是有限的，最終往往導(dǎo)致企業(yè)反受其累無法做大做強。

上述情況就是我們企業(yè)內(nèi)部控制中所說的，企業(yè)層面的組織架構(gòu)控制和業(yè)務(wù)層面的各種控制問題。我國為了提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，2008年6月28日出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡稱“基本規(guī)范”和“配套指引”）。為企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部管理制度方面搭建了全面、系統(tǒng)、標準的參考依據(jù)，小微企業(yè)雖然投資規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單，但是可以根據(jù)自身情況，參照“基本規(guī)范”和“配套指引”制定出一套適合于本企業(yè)特點的內(nèi)部控制制度，并根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段不斷補充、修正，促使企業(yè)在規(guī)范、有序的框架內(nèi)運營。

二、小微企業(yè)日常運營管理中的問題

1.小微企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的認知度不夠。小微企業(yè)的管理者多來自于非管理領(lǐng)域，不知內(nèi)部控制規(guī)范是什么？有什么用處？或者擔心有了各種規(guī)范和制度影響工作效率。卻不知企業(yè)只有在有分工、有協(xié)調(diào)、有制約的框架內(nèi)運轉(zhuǎn)，才能做到各司其職、拾遺補缺、經(jīng)營有效率、辛勞有成果。

2.小微企業(yè)管理者普遍存在重業(yè)務(wù)輕管理現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)者總想著要先把業(yè)務(wù)做起來再去著手管理工作，進而造成企業(yè)內(nèi)有些人忙的焦頭爛額、有些人天天不知要做什么？資財方面進出記錄缺失，收入、成本核算不健全，經(jīng)營沒有計劃和預(yù)算，風險管理意識薄弱，缺少科學的分析、防范方法和措施。從而產(chǎn)生決策無依據(jù)，全憑拍腦。甚至經(jīng)營行為違反了法律法規(guī)卻茫然不知，到頭來只有苦勞沒有功勞還有可能進監(jiān)牢?；蛘咭驗楣芾砘靵y，引發(fā)股東間相互猜忌，形成不堪的內(nèi)耗局面。

三、小微企業(yè)內(nèi)部控制制度構(gòu)建思路

1.設(shè)置有效的小微企業(yè)組織架構(gòu)。小微企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置可參考“基本規(guī)范”和“配套指引”中組織架構(gòu)控制，明確治理結(jié)構(gòu)各層面的責權(quán)利，達到內(nèi)部機構(gòu)間的相互制衡。“基本規(guī)范”和“配套指引”中的組織架構(gòu)控制主要涉及兩個方面：治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置。

（1）治理結(jié)構(gòu)包括：股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。這四個層面各有分工，具體見圖Ⅰ：公司治理層結(jié)構(gòu)圖。

（2）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置，內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置沒有統(tǒng)一的模式，主要是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段設(shè)置相關(guān)主管部門，各部門分工明確、職務(wù)分離互不相容、在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標下相互支持，促使企業(yè)達到價值最大化。企業(yè)按照內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置制作成組織機構(gòu)框架圖，并詳細說明每個職位責權(quán)利內(nèi)容，還要根據(jù)不同的發(fā)展階段去調(diào)整組織機構(gòu)，使之適應(yīng)企業(yè)運行的需要。一般稍有規(guī)模的企業(yè)組織機構(gòu)如圖Ⅱ，此圖為基本的職能制組織機構(gòu)圖。

對于小微企業(yè)，股東人數(shù)少是很普遍的現(xiàn)象，多則六、七人左右，少則可能是一人有限責任公司。這類企業(yè)的股東既是投資人又是經(jīng)營管理人，可以形成四合一的治理結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)的企業(yè)就其特征為每位股東設(shè)計出不同側(cè)重的職位分工。例如：小微電子類企業(yè)可以把股東職能分成主抓業(yè)務(wù)的、負責技術(shù)的、側(cè)重人財物管理的等等，重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當按照授權(quán)范圍和程序施行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。這樣的小微企業(yè)組織框架使股東間形成了合力，即有利股東專注于某部分事務(wù)，企業(yè)內(nèi)又有了相互制衡的機制。參見圖Ⅲ：簡化的小微企業(yè)組織架構(gòu)圖。

對于一人有限責任公司，建議重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等聘請專業(yè)人士做顧問或請中介機構(gòu)為其提供專業(yè)、科學的分析建議書，避免盲目籌資、投資、運營決策。

企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小、業(yè)務(wù)的繁簡情況，設(shè)置適合企業(yè)運行的治理結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)，用科學的態(tài)度面對企業(yè)管理，避免獨斷專行。股東權(quán)益是體現(xiàn)在各自按持股比例對企業(yè)資產(chǎn)和收益的分配中，而不在企業(yè)日常運行的特權(quán)上。本著為企業(yè)的長遠利益著想，不斷修正、補充企業(yè)的管理制度。使重復(fù)發(fā)生的事務(wù)處理起來有據(jù)可依，逐步建立起系統(tǒng)的、完備的、具有企業(yè)自身特色的管理格局。

2.建立小微企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制制度。小微企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)層的內(nèi)部控制制度建設(shè)，可參考“基本規(guī)范”和“配套指引”業(yè)務(wù)層面控制中的如下內(nèi)容：資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制等13項控制，本文針對小微企業(yè)具有資金有限、業(yè)務(wù)單純、人員精簡的特征。做如下研究設(shè)計，以期能給小微企業(yè)搭建業(yè)務(wù)層的內(nèi)部控制提供參考。

（1）資金活動控制的關(guān)鍵點：籌資、投資、資金使用。小微企業(yè)資金活動控制的重點是資金使用管理，在小微企業(yè)內(nèi)往往出納、會計一肩挑。這樣輕則容易造成差錯并且不易察覺，重則企業(yè)資金不安全。為了規(guī)避此類現(xiàn)象，小微企業(yè)可以聘用專職的具有會計上崗證資格的工作者擔任出納和日常行政工作，聘請兼職財務(wù)或委托中介機構(gòu)從事會計工作。在遇到重大籌資、投資活動出現(xiàn)時設(shè)立專案，請專業(yè)人員進行系統(tǒng)的研究、分析，提供參考建議。這樣既達到了崗位分離互不相容的制約要求，也節(jié)約了運營成本。

（2）采購業(yè)務(wù)控制的關(guān)鍵點：采購計劃、供應(yīng)商的選擇和定價、驗收和付款環(huán)節(jié)。小微企業(yè)根據(jù)采購數(shù)量與價值的大小對主管采購人員進行授權(quán)管理，零星采購直接上報主管決策即可。重大采購需要以下基本流程：①生產(chǎn)部門會同倉庫管理者根據(jù)生產(chǎn)需要和庫存狀況擬定采購申請書，由直屬主管核簽；②采購部門進行市場詢價，選擇3家以上供應(yīng)商與報價提報給綜合協(xié)調(diào)的主管；③綜合協(xié)調(diào)主管請財務(wù)部門對報價進行歷史對比、市場驗證；對采購數(shù)量進行復(fù)核。由綜合協(xié)調(diào)主管選定供應(yīng)商和報價；④報相關(guān)股東聯(lián)簽；⑤入庫驗收，需要2（含）以上人員同時處理，一部分人主要負責采購入庫資產(chǎn)的數(shù)量清點和貨物質(zhì)量工作、一部分人負責記錄并填寫入庫單及庫存賬的錄入工作；⑥付款時，付款申請人根據(jù)合同、入庫單、發(fā)票、相關(guān)主管簽署的付款申請?zhí)釄筘攧?wù)復(fù)核、支付。參見圖Ⅳ大宗材料采購流程圖。

3.資產(chǎn)管理控制主要有三部分：存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)。在小微企業(yè)內(nèi)資產(chǎn)管理的重點是存貨，存貨管理的關(guān)鍵點在保管、發(fā)出、盤點。

（1）對于倉儲保管，企業(yè)首先需要合理規(guī)劃專用倉儲地，然后按照存貨重大價值重點保管、同類物件歸類保管、便于收發(fā)與盤點原則，科學設(shè)計倉儲室。

（2）發(fā)出環(huán)節(jié)則必須依照企業(yè)內(nèi)制發(fā)貨單發(fā)貨原則執(zhí)行，此處關(guān)鍵在于發(fā)貨單的授權(quán)控制。例如：生產(chǎn)領(lǐng)用可以憑生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中不同需求由生產(chǎn)領(lǐng)用人填寫申請交生產(chǎn)主管核簽發(fā)貨單；銷售發(fā)貨可以按照銷售合同由銷售人員申請交營銷主管核簽發(fā)貨單。

（3）盤點制度是保證存貨質(zhì)量和數(shù)量真實有效的重點，小微企業(yè)有必要設(shè)置定期與不定期的盤點制度，一方面可以通過盤點制度核實存貨的質(zhì)量和有效性，另一方面通過對存貨的實地盤查來確保存貨的實存數(shù)量與賬載數(shù)量的一致性。

固定資產(chǎn)的管理重點在于申購與盤點環(huán)節(jié)，資產(chǎn)申購對于小微企業(yè)屬于重大投資，企業(yè)必須實事求是地根據(jù)生產(chǎn)需求購置設(shè)備，并建立申購授權(quán)制度，超過一定額度需要股東聯(lián)簽確定。固定資產(chǎn)盤點環(huán)節(jié)的重點在于查明資產(chǎn)的使用情況（生產(chǎn)效率）和設(shè)備可用情況（可使用年限），以及設(shè)備實存數(shù)量與賬載數(shù)量的一致性情況。

若使企業(yè)正常、有序運轉(zhuǎn)，離不開合理的組織架構(gòu)與相互制衡的制度，內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實施又離不開股東的理解和推行。合理安排人員配置、科學設(shè)計內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)與流程，小微企業(yè)也能在企業(yè)中玩轉(zhuǎn)內(nèi)部控制制度里的大乾坤。

參考文獻：

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