湯添

摘要：小微企業(yè)缺少內(nèi)部控制制度的主要原因有二：其一企業(yè)所有人對內(nèi)部控制制度認(rèn)知不夠；其二沒有合適于小微企業(yè)經(jīng)濟有效的內(nèi)部控制制度參照藍(lán)本。本文首先分析了小微企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制制度的重要性；然后描述了小微企業(yè)日常運營管理中存在的問題；最后針對這些問題和小微企業(yè)的特征，詳細(xì)分析了小微企業(yè)內(nèi)部控制制度的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：小微企業(yè)；內(nèi)部控制制度；組織架構(gòu)；業(yè)務(wù)層控制

一、引言

隨著我國經(jīng)濟組織日益多樣化，政策導(dǎo)向也不斷鼓勵著個體創(chuàng)業(yè)者，多種多樣的信息資源滾滾而來，李彥宏、俞敏洪等成功創(chuàng)業(yè)者不斷刺激著年輕人的創(chuàng)業(yè)夢。來自不同行業(yè)有抱負(fù)的群體在各自熟悉的行業(yè)內(nèi)，紛紛實踐起了創(chuàng)業(yè)夢、創(chuàng)富夢。

不少創(chuàng)業(yè)人雖然是某個行業(yè)內(nèi)的佼佼者，然后一旦進入創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，面對企業(yè)中方方面面的問題，對于既缺少專業(yè)管理知識和實戰(zhàn)經(jīng)驗，又急需開拓市場獲得商機的創(chuàng)業(yè)者，常犯的錯誤就是缺乏全局觀，容易身陷疲于應(yīng)對燃眉之急的具體事務(wù)中，沒有一支規(guī)范高效的團隊來處理企業(yè)營運中的各類工作，久而久之就會令企業(yè)陷入困局。

有些創(chuàng)業(yè)者認(rèn)為企業(yè)是自己建立的，希望成為企業(yè)里的皇帝，獨裁并掌控一切。然而，個人的力量是有限的，最終往往導(dǎo)致企業(yè)反受其累無法做大做強。

上述情況就是我們企業(yè)內(nèi)部控制中所說的，企業(yè)層面的組織架構(gòu)控制和業(yè)務(wù)層面的各種控制問題。我國為了提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和風(fēng)險防范能力、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，2008年6月28日出臺了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》（以下簡稱“基本規(guī)范”和“配套指引”）。為企業(yè)在建設(shè)內(nèi)部管理制度方面搭建了全面、系統(tǒng)、標(biāo)準(zhǔn)的參考依據(jù)，小微企業(yè)雖然投資規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡單，但是可以根據(jù)自身情況，參照“基本規(guī)范”和“配套指引”制定出一套適合于本企業(yè)特點的內(nèi)部控制制度，并根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段不斷補充、修正，促使企業(yè)在規(guī)范、有序的框架內(nèi)運營。

二、小微企業(yè)日常運營管理中的問題

1.小微企業(yè)管理者對內(nèi)部控制的認(rèn)知度不夠。小微企業(yè)的管理者多來自于非管理領(lǐng)域，不知內(nèi)部控制規(guī)范是什么？有什么用處？或者擔(dān)心有了各種規(guī)范和制度影響工作效率。卻不知企業(yè)只有在有分工、有協(xié)調(diào)、有制約的框架內(nèi)運轉(zhuǎn)，才能做到各司其職、拾遺補缺、經(jīng)營有效率、辛勞有成果。

2.小微企業(yè)管理者普遍存在重業(yè)務(wù)輕管理現(xiàn)象。創(chuàng)業(yè)者總想著要先把業(yè)務(wù)做起來再去著手管理工作，進而造成企業(yè)內(nèi)有些人忙的焦頭爛額、有些人天天不知要做什么？資財方面進出記錄缺失，收入、成本核算不健全，經(jīng)營沒有計劃和預(yù)算，風(fēng)險管理意識薄弱，缺少科學(xué)的分析、防范方法和措施。從而產(chǎn)生決策無依據(jù)，全憑拍腦。甚至經(jīng)營行為違反了法律法規(guī)卻茫然不知，到頭來只有苦勞沒有功勞還有可能進監(jiān)牢?；蛘咭驗楣芾砘靵y，引發(fā)股東間相互猜忌，形成不堪的內(nèi)耗局面。

三、小微企業(yè)內(nèi)部控制制度構(gòu)建思路

1.設(shè)置有效的小微企業(yè)組織架構(gòu)。小微企業(yè)組織架構(gòu)的設(shè)置可參考“基本規(guī)范”和“配套指引”中組織架構(gòu)控制，明確治理結(jié)構(gòu)各層面的責(zé)權(quán)利，達(dá)到內(nèi)部機構(gòu)間的相互制衡。“基本規(guī)范”和“配套指引”中的組織架構(gòu)控制主要涉及兩個方面：治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置。

（1）治理結(jié)構(gòu)包括：股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層。這四個層面各有分工，具體見圖Ⅰ：公司治理層結(jié)構(gòu)圖。

（2）內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置，內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置沒有統(tǒng)一的模式，主要是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)、規(guī)模、發(fā)展階段設(shè)置相關(guān)主管部門，各部門分工明確、職務(wù)分離互不相容、在統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標(biāo)下相互支持，促使企業(yè)達(dá)到價值最大化。企業(yè)按照內(nèi)部機構(gòu)的設(shè)置制作成組織機構(gòu)框架圖，并詳細(xì)說明每個職位責(zé)權(quán)利內(nèi)容，還要根據(jù)不同的發(fā)展階段去調(diào)整組織機構(gòu)，使之適應(yīng)企業(yè)運行的需要。一般稍有規(guī)模的企業(yè)組織機構(gòu)如圖Ⅱ，此圖為基本的職能制組織機構(gòu)圖。

對于小微企業(yè)，股東人數(shù)少是很普遍的現(xiàn)象，多則六、七人左右，少則可能是一人有限責(zé)任公司。這類企業(yè)的股東既是投資人又是經(jīng)營管理人，可以形成四合一的治理結(jié)構(gòu)，不同行業(yè)的企業(yè)就其特征為每位股東設(shè)計出不同側(cè)重的職位分工。例如：小微電子類企業(yè)可以把股東職能分成主抓業(yè)務(wù)的、負(fù)責(zé)技術(shù)的、側(cè)重人財物管理的等等，重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等，應(yīng)當(dāng)按照授權(quán)范圍和程序施行集體決策審批或者聯(lián)簽制度。這樣的小微企業(yè)組織框架使股東間形成了合力，即有利股東專注于某部分事務(wù)，企業(yè)內(nèi)又有了相互制衡的機制。參見圖Ⅲ：簡化的小微企業(yè)組織架構(gòu)圖。

對于一人有限責(zé)任公司，建議重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等聘請專業(yè)人士做顧問或請中介機構(gòu)為其提供專業(yè)、科學(xué)的分析建議書，避免盲目籌資、投資、運營決策。

企業(yè)根據(jù)規(guī)模大小、業(yè)務(wù)的繁簡情況，設(shè)置適合企業(yè)運行的治理結(jié)構(gòu)和組織機構(gòu)，用科學(xué)的態(tài)度面對企業(yè)管理，避免獨斷專行。股東權(quán)益是體現(xiàn)在各自按持股比例對企業(yè)資產(chǎn)和收益的分配中，而不在企業(yè)日常運行的特權(quán)上。本著為企業(yè)的長遠(yuǎn)利益著想，不斷修正、補充企業(yè)的管理制度。使重復(fù)發(fā)生的事務(wù)處理起來有據(jù)可依，逐步建立起系統(tǒng)的、完備的、具有企業(yè)自身特色的管理格局。

2.建立小微企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)層面的內(nèi)部控制制度。小微企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)層的內(nèi)部控制制度建設(shè)，可參考“基本規(guī)范”和“配套指引”業(yè)務(wù)層面控制中的如下內(nèi)容：資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制等13項控制，本文針對小微企業(yè)具有資金有限、業(yè)務(wù)單純、人員精簡的特征。做如下研究設(shè)計，以期能給小微企業(yè)搭建業(yè)務(wù)層的內(nèi)部控制提供參考。

（1）資金活動控制的關(guān)鍵點：籌資、投資、資金使用。小微企業(yè)資金活動控制的重點是資金使用管理，在小微企業(yè)內(nèi)往往出納、會計一肩挑。這樣輕則容易造成差錯并且不易察覺，重則企業(yè)資金不安全。為了規(guī)避此類現(xiàn)象，小微企業(yè)可以聘用專職的具有會計上崗證資格的工作者擔(dān)任出納和日常行政工作，聘請兼職財務(wù)或委托中介機構(gòu)從事會計工作。在遇到重大籌資、投資活動出現(xiàn)時設(shè)立專案，請專業(yè)人員進行系統(tǒng)的研究、分析，提供參考建議。這樣既達(dá)到了崗位分離互不相容的制約要求，也節(jié)約了運營成本。

（2）采購業(yè)務(wù)控制的關(guān)鍵點：采購計劃、供應(yīng)商的選擇和定價、驗收和付款環(huán)節(jié)。小微企業(yè)根據(jù)采購數(shù)量與價值的大小對主管采購人員進行授權(quán)管理，零星采購直接上報主管決策即可。重大采購需要以下基本流程：①生產(chǎn)部門會同倉庫管理者根據(jù)生產(chǎn)需要和庫存狀況擬定采購申請書，由直屬主管核簽；②采購部門進行市場詢價，選擇3家以上供應(yīng)商與報價提報給綜合協(xié)調(diào)的主管；③綜合協(xié)調(diào)主管請財務(wù)部門對報價進行歷史對比、市場驗證；對采購數(shù)量進行復(fù)核。由綜合協(xié)調(diào)主管選定供應(yīng)商和報價；④報相關(guān)股東聯(lián)簽；⑤入庫驗收，需要2（含）以上人員同時處理，一部分人主要負(fù)責(zé)采購入庫資產(chǎn)的數(shù)量清點和貨物質(zhì)量工作、一部分人負(fù)責(zé)記錄并填寫入庫單及庫存賬的錄入工作；⑥付款時，付款申請人根據(jù)合同、入庫單、發(fā)票、相關(guān)主管簽署的付款申請?zhí)釄筘攧?wù)復(fù)核、支付。參見圖Ⅳ大宗材料采購流程圖。

3.資產(chǎn)管理控制主要有三部分：存貨、固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)。在小微企業(yè)內(nèi)資產(chǎn)管理的重點是存貨，存貨管理的關(guān)鍵點在保管、發(fā)出、盤點。

（1）對于倉儲保管，企業(yè)首先需要合理規(guī)劃專用倉儲地，然后按照存貨重大價值重點保管、同類物件歸類保管、便于收發(fā)與盤點原則，科學(xué)設(shè)計倉儲室。

（2）發(fā)出環(huán)節(jié)則必須依照企業(yè)內(nèi)制發(fā)貨單發(fā)貨原則執(zhí)行，此處關(guān)鍵在于發(fā)貨單的授權(quán)控制。例如：生產(chǎn)領(lǐng)用可以憑生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)環(huán)節(jié)中不同需求由生產(chǎn)領(lǐng)用人填寫申請交生產(chǎn)主管核簽發(fā)貨單；銷售發(fā)貨可以按照銷售合同由銷售人員申請交營銷主管核簽發(fā)貨單。

（3）盤點制度是保證存貨質(zhì)量和數(shù)量真實有效的重點，小微企業(yè)有必要設(shè)置定期與不定期的盤點制度，一方面可以通過盤點制度核實存貨的質(zhì)量和有效性，另一方面通過對存貨的實地盤查來確保存貨的實存數(shù)量與賬載數(shù)量的一致性。

固定資產(chǎn)的管理重點在于申購與盤點環(huán)節(jié)，資產(chǎn)申購對于小微企業(yè)屬于重大投資，企業(yè)必須實事求是地根據(jù)生產(chǎn)需求購置設(shè)備，并建立申購授權(quán)制度，超過一定額度需要股東聯(lián)簽確定。固定資產(chǎn)盤點環(huán)節(jié)的重點在于查明資產(chǎn)的使用情況（生產(chǎn)效率）和設(shè)備可用情況（可使用年限），以及設(shè)備實存數(shù)量與賬載數(shù)量的一致性情況。

若使企業(yè)正常、有序運轉(zhuǎn)，離不開合理的組織架構(gòu)與相互制衡的制度，內(nèi)部控制制度的建設(shè)與實施又離不開股東的理解和推行。合理安排人員配置、科學(xué)設(shè)計內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)與流程，小微企業(yè)也能在企業(yè)中玩轉(zhuǎn)內(nèi)部控制制度里的大乾坤。

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