王嬌慧

摘 要：醫(yī)療行業(yè)是關系衛(wèi)生安全的一個行業(yè)，生產(chǎn)醫(yī)療產(chǎn)品的企業(yè)更是肩負著產(chǎn)品質(zhì)量安全的第一責任人，質(zhì)量本質(zhì)也是一種成本，但是這些企業(yè)的自身各種負擔太重，導致利潤空間縮小，成本無法轉(zhuǎn)移，導致質(zhì)量大打折扣。本文從供應鏈管理的角度，了解了此類生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀，進行原因分析，找出可行的應對措施，以期找到一種適合醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)的供應鏈運作模式。

關鍵詞：高庫存；重資產(chǎn)；市場需求；醫(yī)療行業(yè)；組織架構(gòu)

一、醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)在供應鏈管理中存在的問題

醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)，就是生產(chǎn)醫(yī)療用品的企業(yè)。所謂醫(yī)療用品，是針對處理傷口或者處理疾病所用的物品的總稱，一般以醫(yī)院使用較多，多為一次性使用。國內(nèi)較為著名的此類大的生產(chǎn)企業(yè)有魚躍醫(yī)療、萬東醫(yī)療、新華醫(yī)療、科華生物、東軟股份、威高集團、樂普等等，小型的企業(yè)則不勝枚舉。通過對幾家小型生產(chǎn)企，即指年產(chǎn)值不超過10億左右的醫(yī)療企業(yè)，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)這類企業(yè)在供應鏈管理方面普遍具有以下問題：

（一）高庫存。企業(yè)內(nèi)部從原材料、半成品到產(chǎn)成品，庫存金額非常高，最高庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)竟然達到302天，最低的也是150天左右。企業(yè)外部，如代理商、醫(yī)院等的庫存非常高。

（二）重資產(chǎn)。醫(yī)療生產(chǎn)企業(yè)所要求的生產(chǎn)環(huán)境、生產(chǎn)設備和檢驗設備，與其他行業(yè)的通用性較低，價值較高，為滿足高庫存的需要，必須配置多條產(chǎn)線，導致專用設備數(shù)量增多。

（三）高報廢。醫(yī)療產(chǎn)品一般都由有效期的要求，高庫存本身是對產(chǎn)品壽命的損失，加之醫(yī)院的庫存沒有專人控制先進先出，導致后進先出的情況非常普遍，對于過期的產(chǎn)品，只能由生產(chǎn)企業(yè)承擔此部分的損失。

（四）供應商多而雜，無戰(zhàn)略采購可言。供應商數(shù)量居多，調(diào)研過的一家生產(chǎn)重癥監(jiān)護產(chǎn)品的企業(yè)，供應商數(shù)量多達200個，每個供應商幾乎平分采購金額。醫(yī)療企業(yè)對供應商的要求本身就比較嚴格，平分采購金額的局面只能對所有供應商實行一視同仁的政策，采購人員天天催交貨。供應商一紙價格上調(diào)通知，采購人員除了接受無其他任何選擇，議價能力全無。年度考核對供應商起不到任何約束作用。

（五）生產(chǎn)計劃排配隨意。生產(chǎn)排配沒有明確的原則，一味的根據(jù)過往經(jīng)驗進行庫存生產(chǎn)，與市場需求脫節(jié)，高庫存下竟然還有缺貨的情形發(fā)生。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析

針對供應鏈上各職能負責人訪談時會發(fā)現(xiàn)，每一種問題產(chǎn)生的背后都有各種各樣的無可奈何，我們可以從宏觀和微觀兩方面來分析產(chǎn)生的原因。

（一）宏觀經(jīng)濟環(huán)境方面

1、市場需求的特殊性：醫(yī)療用品的最終用戶是病人，使用渠道是醫(yī)院，而所有產(chǎn)品要想進入醫(yī)院必須通過正規(guī)的招標采購形式進入。但凡進入醫(yī)院，作為一種供應的績效表現(xiàn)，首先要保證不得出現(xiàn)缺貨，無論醫(yī)院何時用，廠家必須保證有充足的供應可用，但是醫(yī)院到底何時使用多少，誰也無法預估。一旦缺貨，不但影響廠家的信譽，給競爭產(chǎn)品提供了機會的同時也對廠家下一年度的中標造成影響。這對生產(chǎn)企業(yè)的打擊將是致命的！企業(yè)寧可承擔高庫存帶來的資金壓力和過期的損失，也不愿看到此現(xiàn)象出現(xiàn)。

2、醫(yī)療行業(yè)的專業(yè)性太高：從國家監(jiān)管的角度，醫(yī)療行業(yè)關系生命安全，各項生產(chǎn)要求、質(zhì)量要求必須做到科學、嚴謹、規(guī)范；從企業(yè)的良心出發(fā)，治病救人，必須確保產(chǎn)品安全有效，所以各種檢測設備和監(jiān)測能力必須具備，各項生產(chǎn)過程必須排除一切可能對質(zhì)量造成影響的因素，而同時還要保留一定的產(chǎn)能，所以必須將所有設備設施配備到位，這就造成了重資產(chǎn)的困境。

（二）企業(yè)內(nèi)部的微觀影響

1、市場預測難，輔以績效考核的影響：由于市場需求的特殊性，業(yè)務人員便有了無法預測的“理由”，生產(chǎn)運營方面沒有需求預測做指導，只能根據(jù)歷史數(shù)據(jù)指導生產(chǎn)，生產(chǎn)計劃也是想做什么就做什么。此外，企業(yè)實行了績效考核進行利益分配，作為生產(chǎn)單位，生產(chǎn)的越多，績效獎勵越高，所以成品庫存增多；產(chǎn)量的提升，又加大對原輔材料的需求，采購人員的績效，首要是不缺料，其次是采購質(zhì)量，最后的采購成本，最終讓原輔材料的庫存也上升。

2、對供應商無能為力：外部的各種監(jiān)管機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部質(zhì)量管理要求，都對醫(yī)療領域的供應商有嚴格要求。醫(yī)療企業(yè)的采購人員在進行供應商開發(fā)時，對方一聽是醫(yī)療企業(yè)，直接回復不與醫(yī)療企業(yè)合作。更多的時候采購求著供應商賣，長此以往，采購心情郁悶了，就以各種理由開發(fā)新供應商，新供應商的質(zhì)量穩(wěn)定性較差，就得同時保留原供應商，最終導致供應商越來越多，管理也進入了惡性循環(huán)。

三、解決措施與建議

供應鏈是從供應商的供應商到客戶的客戶的價值鏈。供應鏈管理是對貫徹其中的產(chǎn)品流、信息流和資金流的集成管理，以把速度和質(zhì)量做上去、把成本做下來，給客戶的價值最大。供應鏈管理是產(chǎn)品流、信息流和資金流集成，醫(yī)療企業(yè)目前面對的這些問題，主要在于信息流的管理混亂。所以要解決這些問題，需要設計可靠的信息流傳導路徑，具體有：

（一）實施產(chǎn)銷聯(lián)動機制。聯(lián)動機制至少需要銷售、財務、計劃人員參與。銷售人員的財務指標需要轉(zhuǎn)換成對應的產(chǎn)品數(shù)量，考慮各種推廣手段、季節(jié)變動可能帶來的數(shù)量影響，這些數(shù)據(jù)一定要由銷售人員以未來幾個月的形式滾動提供給計劃人員。財務人員的職能是保證銷售的財務指標轉(zhuǎn)換為產(chǎn)品數(shù)量是合理的，同時需要跟蹤監(jiān)督達成情況。計劃人員的職能是根據(jù)銷售提供的數(shù)字進行材料準備、產(chǎn)能調(diào)整、生產(chǎn)安排等一切資源調(diào)度。此機制一定要以“面對面溝通”的形式固定下來，周期視生產(chǎn)的復雜程度，以周會、月會或季度會的形式進行。內(nèi)容一定是過去某個時間點的達成情況、未來的預測變動情況、市場現(xiàn)行庫存的情況摸底、各種促銷、推廣措施、政策變動帶來的可能影響。產(chǎn)銷聯(lián)動機制的最終目標是信息的共享，人為的設置時間、地點讓大家就某些特定信息進行分享。

（二）使用信息傳遞軟件?，F(xiàn)在智能手機的普及加速了信息傳遞的及時性，以APP客戶端的形式即時收集數(shù)據(jù)，對于市場上醫(yī)療產(chǎn)品的庫存、使用進行實施反饋，業(yè)務人員每天關注，庫存異常及時進行干預，既可以掌握市場庫存，又可以防止過期損壞。其次，從組織架構(gòu)和人員進行配置。從組織架構(gòu)上將計劃人員獨立出來。下達生產(chǎn)指令給生產(chǎn)，下達采購指令給采購。何時采購多少何種材料，何時生產(chǎn)多少何種產(chǎn)品，全部由計劃人員控制。計劃人員的績效指標要設定矛盾的兩條，既要保證按時交單不缺貨，又要保證低庫存金額。設立合適級別的領導人。很多公司沒有專門的供應鏈管理部門，但是一定要設置高層領導專門統(tǒng)領客服、計劃、采購、倉儲、物流這5項職能。如此才可保證這些職能共同發(fā)力，作用于整個供應鏈。

（三）合并供應商，降低管理難度。同類行業(yè)最好保留兩個供應商，同一產(chǎn)品最好保留一個供應商。這樣在供應商那里才會有議價能力，也能根據(jù)公司的實際情況進行戰(zhàn)略采購，必要時可以扶植供應商。

（四）企業(yè)第一領導人的重視。對于供應鏈管理的考核由于職能較多，在企業(yè)架構(gòu)上往往附屬于其他職能中，容易出現(xiàn)分段考核，解決不了任何問題。可行措施是由企業(yè)第一領導親自公布重新劃分后各自負責范圍，如預測不準，預測提供部門負責；計劃的物料、產(chǎn)能不準，計劃負責；生產(chǎn)完成時間不準，生產(chǎn)負責；定期由第三方發(fā)布各自的數(shù)據(jù)，同時也要注重相關監(jiān)督機制建立與完善，強化監(jiān)督職責。

四、結(jié)語

無論何種類型的制造企業(yè)，都會面臨供應鏈管理的問題，本文的應對措施可能是對其他行業(yè)的制造企業(yè)也在運用，但是在醫(yī)療行業(yè)這幾條則顯得尤為重要，關鍵一點，這幾條的實施無需投入大量財力，也不會影響市場供應，效果也很顯著。我工作過的公司，經(jīng)過一年多的實踐，庫存占用資金下降了20%，庫存周全天數(shù)降低了30%，增加了公司的資金流，可以將資金投入更有利于公司發(fā)展的方面。