張金霞

摘要：全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，也是行之有效的管理方法，對(duì)企業(yè)集團(tuán)而言，實(shí)施全面預(yù)算管理具有重要的理論和現(xiàn)實(shí)意義。本文首先分析了現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀，進(jìn)而提出了強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的對(duì)策，希望對(duì)提高企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理水平有所幫助。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；全面預(yù)算；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

1.全面預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化。目前，許多企業(yè)集團(tuán)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前。在沒(méi)有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會(huì)導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)長(zhǎng)期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。事實(shí)上，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒(méi)有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值；而沒(méi)有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，因?yàn)轭A(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃，是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過(guò)程，是其向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績(jī)的重要尺度。

2.全面預(yù)算的實(shí)施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴(lài)組織的保證。企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)和保證，也是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)集團(tuán)管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個(gè)組織客體，必須不斷調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，在發(fā)展過(guò)程中不斷適應(yīng)種種環(huán)境變化的需要，相應(yīng)的，以組織結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理方法和程序也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專(zhuān)業(yè)人才來(lái)組織和控制預(yù)算管理。但現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)題。許多企業(yè)集團(tuán)除了存在單一法人企業(yè)在全面預(yù)算管理中所存在的問(wèn)題外，還由于多級(jí)法人架構(gòu)下組織機(jī)構(gòu)的層次復(fù)雜和龐大，使得預(yù)算管理難以體現(xiàn)在母子公司多級(jí)關(guān)聯(lián)管理關(guān)系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，使得全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。

3.全面預(yù)算執(zhí)行效果不佳。目前很多數(shù)企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行全面預(yù)算后，企業(yè)的預(yù)算編制都還停留在簡(jiǎn)單的計(jì)劃數(shù)據(jù)編報(bào)上，預(yù)算數(shù)據(jù)對(duì)計(jì)劃量化的依據(jù)、量化的合理性與科學(xué)性、量化的可執(zhí)行性沒(méi)有進(jìn)行充分的調(diào)研、分析、評(píng)價(jià)與編制，最后造成預(yù)算的執(zhí)行情況與預(yù)算的編制數(shù)據(jù)大相徑庭或根本沒(méi)法按預(yù)算執(zhí)行，使預(yù)算成為一場(chǎng)數(shù)字游戲。當(dāng)然也有一些企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行全面預(yù)算管理后，基礎(chǔ)管理工作得到了一些加強(qiáng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理和費(fèi)用控制也取得一定成效，但全面預(yù)算管理的作用和潛能還是未能充分發(fā)揮出來(lái)。因?yàn)橛行┎块T(mén)在編制預(yù)算時(shí)只把預(yù)算當(dāng)作一種形式，對(duì)預(yù)算數(shù)據(jù)的編制和控制認(rèn)識(shí)不足，有些部門(mén)的預(yù)算偏離實(shí)際較大，有些部門(mén)與企業(yè)的管理目標(biāo)不協(xié)調(diào)且沒(méi)有及時(shí)調(diào)整等問(wèn)題，使得全面預(yù)算管理的功能和有效性被削弱。我國(guó)從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影子，尤其是一些國(guó)有企業(yè)的員工，人員素質(zhì)普遍較低，觀念落后，對(duì)全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不正確，對(duì)全面預(yù)算不夠重視，認(rèn)為預(yù)算不過(guò)是一種數(shù)字游戲，許多的預(yù)算指標(biāo)就如同以前的計(jì)劃任務(wù)一樣。不能真實(shí)地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，不具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，從而在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中消極應(yīng)付，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行不力。目前，一些企業(yè)集團(tuán)對(duì)預(yù)算管理的作用還存在許多錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，有些人尤其是部門(mén)經(jīng)理認(rèn)為預(yù)算是爭(zhēng)奪資源的工具；有些人把預(yù)算管理當(dāng)作升遷的手段，編制的預(yù)算討好上級(jí)卻不符合實(shí)際；一些企業(yè)由于預(yù)算管理失敗就以為預(yù)算無(wú)用，只是擺設(shè)而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認(rèn)為全面預(yù)算是財(cái)務(wù)部門(mén)的事情，跟自己不搭界等等。這些觀念和認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算管理的曲解。

二、強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算的對(duì)策

1.堅(jiān)持以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向。全面預(yù)算管理必須以戰(zhàn)略為導(dǎo)向才能對(duì)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用。科學(xué)的全面預(yù)算管理體系蘊(yùn)含著集團(tuán)管理的戰(zhàn)略思想、經(jīng)營(yíng)

目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)決策的財(cái)務(wù)數(shù)量說(shuō)明和經(jīng)濟(jì)責(zé)任約束依據(jù)，是集團(tuán)的整體作戰(zhàn)方案。沒(méi)有戰(zhàn)略導(dǎo)向，或者戰(zhàn)略導(dǎo)向性不強(qiáng)，就很難確定預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，而沒(méi)有預(yù)算目標(biāo)與預(yù)算起點(diǎn)，也就不可能有很好的預(yù)算。全面預(yù)算管理要加強(qiáng)戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導(dǎo)企業(yè)預(yù)算，即把戰(zhàn)略目標(biāo)指標(biāo)化，并將其納入預(yù)算管理體系中加以考核，強(qiáng)調(diào)預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略的調(diào)整作用，提高集團(tuán)戰(zhàn)略的適應(yīng)性。在預(yù)算編制和執(zhí)行過(guò)程中，在預(yù)算目標(biāo)的確定，預(yù)算指標(biāo)和關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇，預(yù)算編制流程和方法等方面都要充分體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略的導(dǎo)向作用。

2.強(qiáng)化預(yù)算過(guò)程的控制。首先，企業(yè)追求利潤(rùn)最大化是“天職”，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)很大程度上還是成本的競(jìng)爭(zhēng)，成本費(fèi)用相對(duì)于收入來(lái)說(shuō)更易受自身內(nèi)部約束控制，如何控制成本費(fèi)用的支出尤為重要，近年來(lái)，成本費(fèi)用控制有許多所謂的“真經(jīng)”，但學(xué)起來(lái)容易，靈驗(yàn)的少。主要還是沒(méi)有結(jié)合好自身的企業(yè)特征和基礎(chǔ)管理，沒(méi)有找到合理有度的控制手段。其次，全面預(yù)算管理幾個(gè)主要階段就是事前有計(jì)劃、事中可控制、事后能考評(píng)。在這幾個(gè)階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因?yàn)?，如果?zhí)行控制不力，那么即使預(yù)算編制的再好，企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)也不可能很好地實(shí)現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行控制是企業(yè)整個(gè)內(nèi)控體系的一部分，如果預(yù)算執(zhí)行控制松懈，勢(shì)必影響企業(yè)整個(gè)內(nèi)控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預(yù)算管理的實(shí)施，可強(qiáng)化預(yù)算主體對(duì)自身責(zé)任核算，而通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程，可做到按業(yè)務(wù)時(shí)時(shí)核算，使之前“財(cái)務(wù)替各責(zé)任單位核算”走向“責(zé)任單位為自己核算”，這是一種很大的進(jìn)步，也是預(yù)算管理作為一種機(jī)制而存在的重要理由，達(dá)到了自我約束、自我激勵(lì)、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內(nèi)控，推行全面預(yù)算管理，必須把強(qiáng)化預(yù)算執(zhí)行控制作為整個(gè)預(yù)算管理工作的重中之重。

3.規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整，提高預(yù)算的執(zhí)行效果。預(yù)算管理辦公室或其他預(yù)算管理機(jī)構(gòu)定期進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的分析和評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，提出擬采取的改進(jìn)措施。在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績(jī)，找出問(wèn)題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行的考核應(yīng)在激勵(lì)方案中設(shè)置定性和定量指標(biāo)，然后根據(jù)集團(tuán)所處行業(yè)的特點(diǎn)和考核重點(diǎn)，在定量指標(biāo)和定性指標(biāo)設(shè)置不同的分配權(quán)重。定量指標(biāo)基本上為經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎(jiǎng)罰，偏重于結(jié)果評(píng)估。定性指標(biāo)基本上為非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，應(yīng)對(duì)工作中表現(xiàn)優(yōu)異的員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲，偏重于行為評(píng)估。為了保證考核方案合理、科學(xué)，可對(duì)不同預(yù)算完成情況進(jìn)行模擬測(cè)算，以此事先了解方案最終獎(jiǎng)懲程度，避免估計(jì)不足而導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。預(yù)算執(zhí)行有偏差，如果是執(zhí)行不力造成的，根據(jù)考核和激勵(lì)方案，應(yīng)該懲罰相應(yīng)的責(zé)任人。屬于預(yù)算編制原因而產(chǎn)生的，應(yīng)該進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。預(yù)算的調(diào)整必須有一定的程序。首先，應(yīng)該嚴(yán)格界定調(diào)整范圍，只有出現(xiàn)不可控制的因素，如市場(chǎng)需求或價(jià)格變化，設(shè)備維修的需求變化或其他經(jīng)全面預(yù)算管理委員會(huì)同意的原因出現(xiàn)，才允許調(diào)整預(yù)算；其次，應(yīng)該規(guī)范預(yù)算調(diào)整的權(quán)限與流程，有關(guān)的責(zé)任主體，應(yīng)對(duì)預(yù)算項(xiàng)目的調(diào)整作出申請(qǐng)，依照規(guī)程審批后，才能予以調(diào)整。重大的調(diào)整應(yīng)該通過(guò)預(yù)算管理委員會(huì)集體討論。只有對(duì)調(diào)整范圍、調(diào)整程序、調(diào)整權(quán)限進(jìn)行嚴(yán)格規(guī)范，才能在出現(xiàn)難以預(yù)料的新情況時(shí)，使預(yù)算調(diào)整有序進(jìn)行，才能增加全面預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，而不會(huì)削弱預(yù)算控制的力度。

總之，企業(yè)集團(tuán)實(shí)施全面預(yù)算管理，要以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，健全預(yù)算管理組織體系和預(yù)算流程，規(guī)范預(yù)算的考核和調(diào)整，以全面預(yù)算管理促進(jìn)企業(yè)集團(tuán)管理水平和綜合經(jīng)營(yíng)實(shí)力的提升。

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