王秀生

摘要：集團企業(yè)，企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大，人員眾多，數(shù)據(jù)信息量大，地域跨度大，實現(xiàn)集約經(jīng)營，核算集中就成為必要條件之一。實現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。本文對企業(yè)集團集中管理模式的必要性、手段和財務(wù)隊伍的建設(shè)進行了初步探討。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；全面預(yù)算；管理會計；集中核算

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）03-0-01

一、企業(yè)集團的發(fā)展需要實行會計集中核算

企業(yè)集團擁有更多的管理層次和更結(jié)構(gòu)化的工作活動，目前多數(shù)會采用分權(quán)化的形式，而企業(yè)的會計核算通常采用按會計主體進行集團控制，分級核算的模式，總公司根據(jù)國家會計相關(guān)制度，結(jié)合自身的經(jīng)營特點，制訂統(tǒng)一的會計核算辦法、統(tǒng)一的財務(wù)報告流程、統(tǒng)一的財務(wù)編碼體系和統(tǒng)一的報表體系，以保證各子公司財務(wù)信息的可比高度以及會計報表的匯總和合并。同時，對分公司或子公司的財務(wù)負責(zé)人進行委派，以達到會計政策的理解和執(zhí)行到位，從而實現(xiàn)與總公司信息共享。

從目前大多數(shù)集團的運行來看，這種會計主體分級核算模式越來越不適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要會計集中核算：(1)企業(yè)集團有許多子公司、分公司或?qū)嶋H控制的關(guān)聯(lián)企業(yè)，按照傳統(tǒng)的管理，逐級上報，不能越級，勢必造成財務(wù)報告層次多、流程長、速度慢、信息的及時性被消殺掉。(2)子公司、分公司有獨立的賬套，雖然按照集團公司進行會計處理，但是由于數(shù)據(jù)信息量大，地域跨度大，會計數(shù)據(jù)分散，所以難以對子公司監(jiān)督控制，實現(xiàn)信息共享差，根據(jù)這些數(shù)據(jù)得出的分析結(jié)果也就失去了客觀性和實用性。(3)集團內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)眾多，單據(jù)傳遞和處理復(fù)雜，為了合理避開稅法對關(guān)聯(lián)交易的限制，可能工作量比單獨的業(yè)務(wù)做得更復(fù)雜。為反映業(yè)務(wù)的實質(zhì)，要進行還原、單獨專門匯報。(4)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模龐大，人員構(gòu)成復(fù)雜，管理水平不一。

從國外大型上市公司的實踐經(jīng)驗來看，實行核算集中管理實現(xiàn)集團公司快速發(fā)展的必然。實現(xiàn)管理集中，為核算集中搭建了平臺；而核算集中反過來又有利于促進管理集中，兩者相互依存，相互促進。

二、企業(yè)集團資金集中管理的意義

資金管理是企業(yè)財務(wù)管理的主要內(nèi)容，也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、高效迅速，是財務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。各企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財手段，進行資金的集中管理，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。企業(yè)集團資金集中管理有如下意義：

1.全面預(yù)算管理。預(yù)算管理制度是國際通行的一種管理方法；一方面，企業(yè)集團需要預(yù)算來進行控制，集團總部通過對分支機構(gòu)及子公司的分項預(yù)算和總預(yù)算明晰各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域，細化落實集團部的財務(wù)目標，對分支機構(gòu)和子公司進行有效控制；另一方面，預(yù)算更適合于企業(yè)集團。全面預(yù)算管理是一個系統(tǒng)工程，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，細心組織、預(yù)算的編制要以企業(yè)的方針、目標、利潤為前提，采取自上而下，自下而上，上下結(jié)合的程序進行編制，并且預(yù)算的編制須有重點，不同的企業(yè)要根據(jù)自身情況選擇重點。全面預(yù)算管理采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，實現(xiàn)了總部對分支機構(gòu)及子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理，具有較強的可操作性。在實際中，企業(yè)集團常采用這種方式來實現(xiàn)對分支機構(gòu)及子公司的財務(wù)集中控制。

2.資金集中管理。對所屬公司的資金進行全面管控，通過工行網(wǎng)上銀行的有效利用，可實現(xiàn)對資金賬號的統(tǒng)一管理和對主要賬號的實時監(jiān)控。資金的實時劃撥加快了資金結(jié)算速度，提高了服務(wù)效率，同時也提高了資金效益。兼顧效率的同時，定時和不定時進行檢查和核對，發(fā)現(xiàn)疑問，追查到底，第一時間排除隱患。

3.企業(yè)集團資金集中管理模式與評價。我國集團公司逐漸認識到資金管理在企業(yè)管理中的重要性，在企業(yè)中大力推行建立資金管理中心的控制模式。目前，集團公司常用的資金管理模式有結(jié)算中心、內(nèi)部銀行和財務(wù)公司三種管理模式

4.統(tǒng)一集團會計政策。建立一套集團完整、統(tǒng)一的會計政策和會計核算制度，在母子公司之間進行有效的信息溝通，進一步實現(xiàn)集團總部對子公司的財務(wù)控制與考核，并配合集團整體利益最大化的實現(xiàn)。

5.內(nèi)部審核和外部審計制度。其本身并不是一種財務(wù)集中控制方法，而是一種輔助方法，它通過對分支機構(gòu)及子公司財務(wù)集中控制的結(jié)果進行審查，在一定程度上保證了其他控制方法的實施，雖本身無法直接控制，但對于財務(wù)集中控制卻是必不可少的。

三、企業(yè)集團會計集中核算對財務(wù)隊伍的建設(shè)的要求

集團公司要以人為本，實現(xiàn)公司財務(wù)人員專業(yè)化， 建立團結(jié)、奮進、精干、高效的團隊，以適應(yīng)集團公司集中管理對財務(wù)人員的要求。

1.實行財務(wù)負責(zé)人委派制。財務(wù)負責(zé)人委派制具有事前控制性、審計經(jīng)常性、反饋及時性、高度專業(yè)性和獨立性等特點，可幫助集團公司進行有效的財務(wù)控制。挑選政治過硬、職業(yè)道德素質(zhì)好、會計業(yè)務(wù)水平高的業(yè)務(wù)骨干，到基層單位擔(dān)任財務(wù)負責(zé)人。由集團公司委派財務(wù)負責(zé)人，可以及時就有關(guān)派駐基層單位發(fā)展過程中的財務(wù)管理問題與集團溝通，使被派駐基層單位的管理層受到相對獨立的監(jiān)督，使集團公司制定的預(yù)算等發(fā)展目標及時得到落實，維護了集團公司的整體利益；另一方面又使其工作接受基層單位和集團公司的雙重監(jiān)督，保證了財務(wù)信息的真實、及時、有效。

2.不斷學(xué)習(xí)新知識，拓寬知識范圍?，F(xiàn)代知識體系更新快，為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理，必須不斷學(xué)習(xí)新知識；同時，現(xiàn)代企業(yè)管理也不僅僅局限于財務(wù)知識，必須拓寬知識范圍，學(xué)習(xí)相關(guān)業(yè)務(wù)知識，如經(jīng)濟合同、證券方面的知識等，通過學(xué)習(xí)逐步提高業(yè)務(wù)能力。

3.建立適應(yīng)本公司管理的考核體系。具備適應(yīng)本公司管理的考核體系，對每一層次的財務(wù)人員進行半年年終考核，優(yōu)勝劣汰，促進財務(wù)人員合理地調(diào)整和升級；同時，通過考核，也可以反映出公司制定的管理目標的合理性，對公司的目標制定者提供參考數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

在當(dāng)前世界經(jīng)濟一體化大形勢下，市場競爭越來越激烈，選擇適合本企業(yè)特點的管理模式至關(guān)重要；隨著信息化的進一步發(fā)展，正積極地促進集團公司管理模式向信息化推進，迎頭趕上，敢于創(chuàng)新，才能使自己立于不敗之地。

參考文獻：

[1]朱來仲.集團公司管理.

[2]劉豐.集團業(yè)務(wù)與集中管理.