黃 穎 文 衛(wèi)

摘要:本文從分析三九集團(tuán)公司治理結(jié)構(gòu)的缺陷入手,結(jié)合系統(tǒng)論的觀點(diǎn)對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)展開(kāi)了剖析,最后提出法人治理結(jié)構(gòu)是解決公司治理問(wèn)題的必然選擇。

關(guān)鍵詞:畸形治理結(jié)構(gòu);戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn);思考

曾幾何時(shí),作為擁有200億元資產(chǎn)規(guī)模,近400個(gè)子公司的軍中第一企——三九集團(tuán),以“三九胃泰”品牌聞名全國(guó),可后來(lái)卻陷入了資金入不敷出的泥沼。長(zhǎng)期依靠銀行貸款維持其資金鏈條,使這家中央直屬大型國(guó)企欠銀行貸款逾百億元,收到追債訴狀35份,最后自然逃脫不了被兼并的命運(yùn)。而一手締造了三九輝煌的三九集團(tuán)掌門人——紅頂商人趙新先也被免去所有職務(wù),鋃鐺入獄。三九“觸礁”到底因何而致?原因可能有很多。但畸形的公司治理結(jié)構(gòu)是罪魁禍?zhǔn)住?/p>

1 三九集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的剖析

1.1歷史淵源成為公司治理結(jié)構(gòu)的“劣根”。

分析三九發(fā)展的歷史,不難發(fā)現(xiàn)三九的成功源于以趙新先為首的個(gè)人創(chuàng)新和督導(dǎo)的成功,而不是企業(yè)管理系統(tǒng)的成功。三九前期的巨大成功,讓政府忽略了有效制約趙新先,員工也沒(méi)能約束趙新先自創(chuàng)業(yè)以來(lái)自然形成的權(quán)威力量。三九的管理控制系統(tǒng)一直沒(méi)有建立起來(lái)。所以,在國(guó)家有關(guān)部門將相關(guān)企業(yè)人為劃撥給三九,造成其被動(dòng)擴(kuò)張以及因無(wú)自我約束而主動(dòng)擴(kuò)張后,因缺乏管理控制機(jī)制而造成的混亂就不可避免了。但在這個(gè)過(guò)程中,三九國(guó)有企業(yè)的身份,使它不斷獲得外部資源,導(dǎo)致暗藏的問(wèn)題在一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有暴露出來(lái),直到問(wèn)題無(wú)法回避。三九的諸多問(wèn)題,如決策隨意、內(nèi)部治理不健全、財(cái)務(wù)管理體系混亂等,在創(chuàng)業(yè)之初就存在其中。但這些并沒(méi)有阻礙趙新先獲得階段性的成功。隨著企業(yè)的發(fā)展,那些促使趙新先早期成功的因素,已不足以使其應(yīng)付規(guī)模更大、涉及行業(yè)更多的局面。而三九又沒(méi)有內(nèi)生出相應(yīng)的補(bǔ)充力量來(lái)推動(dòng)自己進(jìn)一步成長(zhǎng),根源便是沒(méi)有形成合適的法人治理結(jié)構(gòu),缺乏相應(yīng)的制約力量。在三九沒(méi)有形成合適的法人治理結(jié)構(gòu)的原因中,所處的特定歷史背景是重中之重。三九擁有國(guó)企身份、民企運(yùn)營(yíng)模式。在發(fā)展的過(guò)程中,三九因國(guó)企身份而缺乏民企先天的自我約束機(jī)制,又因民企運(yùn)營(yíng)模式而沒(méi)有形成國(guó)企普遍相對(duì)完整的內(nèi)部控制體系。倘若三九是一家民有民營(yíng)的企業(yè),今天的悲劇也許不會(huì)發(fā)生;倘若三九是一家國(guó)家投資的國(guó)有企業(yè),悲劇同樣也許不會(huì)發(fā)生。然而,三九恰恰是一家國(guó)家沒(méi)有投資、靠個(gè)人成功創(chuàng)業(yè)、民營(yíng)化的國(guó)有企業(yè)。

1.2特定條件下的成功并非就可以成為廣泛推廣的真理。

趙新先迷信一個(gè)人說(shuō)了算的領(lǐng)導(dǎo)制度,認(rèn)為它有效率,能加快企業(yè)的發(fā)展,在下屬企業(yè)也實(shí)行這種制度,提出“下管一級(jí),下管一人”,實(shí)行所謂“六給”,下屬企業(yè)的所有權(quán)力由一把手掌握。這樣的領(lǐng)導(dǎo)制度,在任何類型的企業(yè),甚至家族企業(yè)都是不倡導(dǎo)、不允許的,但是在三九卻做到了。

這種領(lǐng)導(dǎo)方式適合企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期,一個(gè)人的智慧可以指導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作,而企業(yè)壯大以后一個(gè)人的智力則鞭長(zhǎng)莫及。趙新先的“一個(gè)人說(shuō)了算”的領(lǐng)導(dǎo)方式,適合的是初創(chuàng)企業(yè),而對(duì)于三九集團(tuán)這樣大型的國(guó)有企業(yè)是不合適的。但是為什么不合適卻還能執(zhí)行呢?這個(gè)同趙新先建立的服從文化有關(guān)系。其實(shí),軍隊(duì)同企業(yè)是有本質(zhì)不同的,企業(yè)是利益相關(guān)人利益抗衡的政治平臺(tái),軍隊(duì)是維護(hù)國(guó)家安全的一個(gè)工具。由于性質(zhì)不同所以企業(yè)戰(zhàn)略同軍事戰(zhàn)略是不同的,當(dāng)軍隊(duì)文化移植到企業(yè)管理的時(shí)候,需要去掉其不合適的方面。小企業(yè)靠人治,大企業(yè)靠法治,知識(shí)型企業(yè)靠文治。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的理念也需要隨企業(yè)的發(fā)展而升級(jí),企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想也要隨企業(yè)的成長(zhǎng)而升級(jí)。特定條件下的成功并非就可以成為廣泛推廣的真理。

1.3過(guò)于崇尚能人治理導(dǎo)致制度性缺陷。

以個(gè)人英雄主義為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)方式就是能人治理。三九集團(tuán)的上級(jí)對(duì)趙新先授權(quán)“一個(gè)人說(shuō)了算”,可以說(shuō)是三九先天性的失誤,后來(lái)逐步發(fā)展成為領(lǐng)導(dǎo)制度和決策機(jī)制,成為一種制度性的缺陷。當(dāng)然,三九集團(tuán)的上級(jí)原來(lái)的意圖可能是通過(guò)下放權(quán)力,發(fā)揮企業(yè)負(fù)責(zé)人的積極性,有利于三九集團(tuán)加快改革和發(fā)展,但是在執(zhí)行中扭曲了。分析三九集團(tuán)的成長(zhǎng)發(fā)展歷程,有個(gè)界限值得我們注意,這就是實(shí)行“一個(gè)人說(shuō)了算”的前后變化,對(duì)三九集團(tuán)整個(gè)經(jīng)營(yíng)狀況的對(duì)比。這是三九由盛而衰的分水嶺。

長(zhǎng)期以來(lái),我國(guó)大部分成功企業(yè)的典型領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)都是由一兩個(gè)強(qiáng)勢(shì)人物執(zhí)掌企業(yè)的控制權(quán),主導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。“強(qiáng)人企業(yè)”在創(chuàng)業(yè)初期乃至相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi),往往是以企業(yè)家的人格魅力和領(lǐng)袖氣質(zhì)引領(lǐng)企業(yè)的未來(lái)。然而,隨著企業(yè)規(guī)模的逐漸擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)決策復(fù)雜性的不斷增強(qiáng),這種依靠一兩個(gè)人決策的弊端就顯露出來(lái)。

美國(guó)哥倫比亞大學(xué)的汗布瑞克與?？送鞋斕岢龅目偛蒙芷谖咫A段模型,較好的概括了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的生命周期:

面對(duì)瞬息萬(wàn)變的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)和歷史優(yōu)勢(shì)往往會(huì)成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的障礙和阻力。這是因?yàn)?企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的成功經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)得到強(qiáng)化后滋長(zhǎng)了他們內(nèi)心“自以為是”的認(rèn)知風(fēng)格,從而成為阻礙企業(yè)變革和進(jìn)步的絆腳石。

無(wú)數(shù)事實(shí)表明,我國(guó)大多數(shù)企業(yè)失敗的主因,70%～80%在于投資失敗,投資失敗源于決策失敗,決策失敗則是獨(dú)裁作怪,也就是“人治”作祟。因此,為了防止企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)違法違規(guī),做到事前預(yù)防,如今特別強(qiáng)調(diào)規(guī)范法人治理,做好企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,選好用好管理人才,做到賬本公開(kāi)透明。治理的程序是依法辦事,治理的核心是戰(zhàn)略決策管理。決策、經(jīng)營(yíng)、監(jiān)督相互制衡,相互促進(jìn),推動(dòng)企業(yè)沿著“法治”軌跡運(yùn)行。在這種科學(xué)制度的作用下,無(wú)論企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人怎樣更換,企業(yè)均不會(huì)脫離“法治”軌道,而會(huì)健康持續(xù)地向前發(fā)展。國(guó)際上許多跨國(guó)公司在領(lǐng)導(dǎo)人更替之后企業(yè)仍保持長(zhǎng)盛不衰,就是有力的佐證。而三九集團(tuán)趙新先奉行的“一個(gè)人說(shuō)了算”,不僅治理架構(gòu)虛設(shè),而且由15位著名專家學(xué)者組成的戰(zhàn)略決策指導(dǎo)委員會(huì)形同虛設(shè),成為趙新先的“民主決策”、“專家決策”、“科學(xué)決策”的幌子或擺設(shè)。因而三九集團(tuán)在高層總體戰(zhàn)略上,根本沒(méi)有實(shí)施真正的科學(xué)決策管理,更談不上公司治理。前車之覆,后車之鑒;破“人治”,立“法治”,乃當(dāng)今之要?jiǎng)?wù)。

2系統(tǒng)論對(duì)公司治理結(jié)構(gòu)的分析

現(xiàn)代企業(yè)制度是一個(gè)系統(tǒng),按照系統(tǒng)論,整體最優(yōu)不但取決于構(gòu)成系統(tǒng)的各種要素,而且尤其取決于由這些要素所組成的結(jié)構(gòu),只有結(jié)構(gòu)優(yōu)化,才能達(dá)到系統(tǒng)最優(yōu)并保持系統(tǒng)最優(yōu)的可持續(xù)。毫無(wú)疑問(wèn),企業(yè)家是在企業(yè)系統(tǒng)中最關(guān)鍵的要素,但企業(yè)家的地位與作用不能等同更不能代替企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的地位和作用。在三九集團(tuán),趙新先集公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)主席、黨委書(shū)記于一身,使不同的職責(zé)、功能、作用的組織與職位高度重合、高度集權(quán),這種撇開(kāi)機(jī)器用零件、撇開(kāi)組織用個(gè)人、撇開(kāi)結(jié)構(gòu)用元素的做法,使要素凌駕于結(jié)構(gòu)之上,個(gè)人凌駕于組織之上,零件凌駕于機(jī)器之上,其結(jié)果必將導(dǎo)致因結(jié)構(gòu)的破壞而使系統(tǒng)瓦解、零件生銹而使機(jī)器停轉(zhuǎn),個(gè)人蛻變而使組織崩潰。

在自然界,分子相同而結(jié)構(gòu)不同被稱為同分異構(gòu)。如同為碳元素,因結(jié)構(gòu)不同,可以形成最軟的石墨,也可形成較硬的金剛石?，F(xiàn)代企業(yè)制度亦然。即或由相同的要素組成,按照現(xiàn)代企業(yè)制度的法人治理結(jié)構(gòu)治理企業(yè)與由能人高度集權(quán)治理企業(yè),其結(jié)果與前途會(huì)迥然不同。健全的法人治理結(jié)構(gòu)更能保持企業(yè)的長(zhǎng)治久安和發(fā)展可持續(xù)、成功可持續(xù)。反之,即使非常能干的人長(zhǎng)期依靠人治治理企業(yè),而不是建立健全法人治理結(jié)構(gòu),這個(gè)企業(yè)的發(fā)展也是難以持久的。這是中外企業(yè)發(fā)展歷史反復(fù)證明的。近幾年,我國(guó)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家連續(xù)“出事”就是鮮明的例子 。

3法人治理結(jié)構(gòu)是公司治理的必然選擇

2000年以后,三九集團(tuán)的問(wèn)題逐漸開(kāi)始暴露,企業(yè)開(kāi)始走下坡路。但即使這樣,也沒(méi)有任何機(jī)制來(lái)及早發(fā)現(xiàn)并制約他、糾正他。本來(lái),企業(yè)經(jīng)營(yíng)中有了問(wèn)題也是正常的,問(wèn)題是能不能早些發(fā)現(xiàn),早些剎車,早些挽救,以減少損失。但在三九集團(tuán),沒(méi)有這樣的機(jī)制。即使有人發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了,也無(wú)能為力,任憑企業(yè)沿著已有的錯(cuò)誤走向更大的錯(cuò)誤。三九如此,很多由盛到衰的企業(yè)也莫不如此,究其原因,都是沒(méi)有建立法人治理結(jié)構(gòu)。

有效的法人治理結(jié)構(gòu)可以解決好三層委托代理關(guān)系:一是股東與董事會(huì)即小股東與大股東之間的委托代理關(guān)系。二是董事會(huì)與經(jīng)理層的委托代理關(guān)系。三是高層經(jīng)理與下級(jí)經(jīng)理的委托代理關(guān)系。通過(guò)制度、程序的合理設(shè)計(jì),既有效預(yù)防、監(jiān)督和控制腐敗行為,又有效地激勵(lì)經(jīng)營(yíng)管理者充分發(fā)揮其聰明才智實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的業(yè)績(jī),滿足投資者和消費(fèi)者的需求。

在合理的法人治理結(jié)構(gòu)作用下,不太能干的人可以逐漸成長(zhǎng)為能干的人,并且被批量地產(chǎn)生出來(lái)。如果離開(kāi)健全有效的法人治理結(jié)構(gòu),不但能人的作為非常有限,而且可能會(huì)走向反面發(fā)生蛻變,三九的趙新先、紅塔集團(tuán)的褚時(shí)健等,這樣的例子數(shù)見(jiàn)不鮮。況且,缺乏有效監(jiān)督,能人的危害更大。這也正是法人治理結(jié)構(gòu)的作用高于能人、大于能人、重于能人的意義所在。因此,法人治理結(jié)構(gòu)是公司治理步入良性軌道的必然選擇。

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