矯良田

提要平衡計(jì)分卡(BSC)的核心思想是通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部客戶、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系來(lái)展現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡。本文從平衡計(jì)分卡產(chǎn)生的背景及原理出發(fā),詳細(xì)分析其流程,總結(jié)國(guó)內(nèi)外企業(yè)在應(yīng)用平衡計(jì)分卡過(guò)程中存在的問(wèn)題,認(rèn)為平衡計(jì)分卡的運(yùn)用,企業(yè)可以把財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系,推動(dòng)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;非財(cái)務(wù)指標(biāo);績(jī)效管理

中圖分類號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

一、平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)介

(一)平衡計(jì)分卡的起源。平衡計(jì)分卡(簡(jiǎn)稱BSC)源于哈佛商學(xué)院教授羅伯特·S·卡普蘭和諾頓研究院的大衛(wèi)·P·諾頓1990年所從事的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究項(xiàng)目,這個(gè)為期一年的研究項(xiàng)目目的在于找出超越傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為主的績(jī)效評(píng)價(jià)模式,開(kāi)發(fā)出一個(gè)能使組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)的新的績(jī)效指標(biāo)體系。該研究成果“平衡計(jì)分卡:績(jī)效驅(qū)動(dòng)指標(biāo)”于1992年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上,文章首次提出了平衡計(jì)分卡的概念。該文發(fā)表后引起了理論界和企業(yè)界的濃厚興趣與強(qiáng)烈反響,項(xiàng)目小組將這種績(jī)效測(cè)評(píng)新方法命名為“平衡計(jì)分卡”,并建立了四個(gè)不同角度的概念:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡的初衷是作為一個(gè)績(jī)效管理的工具,在以后的十年里,兩位學(xué)者繼續(xù)探討了這個(gè)方法,同時(shí)也有許多善于創(chuàng)新的公司將這個(gè)方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計(jì)分卡成為了一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具:將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)和衡量指標(biāo)上。

平衡計(jì)分卡就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系。用其創(chuàng)始人卡普蘭教授的話來(lái)說(shuō),“平衡計(jì)分卡是一種績(jī)效管理的工具”。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系,并對(duì)這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核,從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)?？梢詮囊韵氯齻€(gè)方面來(lái)進(jìn)一步理解和體會(huì)平衡計(jì)分卡:

1、平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具,始終把戰(zhàn)略放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度來(lái)衡量一個(gè)企業(yè)業(yè)績(jī),并依此四個(gè)角度來(lái)分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。平衡計(jì)分卡幫助企業(yè)將評(píng)價(jià)重點(diǎn)聚焦在那些能使企業(yè)提高能力并獲得未來(lái)增長(zhǎng)潛力的、對(duì)公司經(jīng)營(yíng)成功至關(guān)重要的無(wú)形資產(chǎn)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng))領(lǐng)域,從而更有利于企業(yè)進(jìn)行全面系統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)。

2、平衡計(jì)分卡作為一個(gè)戰(zhàn)略管理溝通平臺(tái),通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略,并始終如一地進(jìn)行組織溝通,增加了企業(yè)戰(zhàn)略管理的透明度。平衡計(jì)分卡通過(guò)四個(gè)不同的角度,將比較抽象、難以表達(dá)的企業(yè)戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明了的績(jī)效指標(biāo)表達(dá)出來(lái),并傳達(dá)到企業(yè)的各個(gè)層面,使企業(yè)內(nèi)的每一個(gè)部門、員工都可以在平衡計(jì)分卡上找到自己的位置,了解其工作是怎樣影響戰(zhàn)略目標(biāo)的。戰(zhàn)略變得不再難以理解和溝通,員工有了認(rèn)同感和成就感,積極性和主動(dòng)性增強(qiáng),企業(yè)凝聚力也就增強(qiáng)了。

3、平衡計(jì)分卡是一個(gè)戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng),其作用是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門和員工的具體行動(dòng)和日?；顒?dòng),使企業(yè)的績(jī)效管理與戰(zhàn)略相連接,以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。它要求企業(yè)首先用平衡計(jì)分卡的方法來(lái)制定企業(yè)戰(zhàn)略,再依次分解為部門和員工的績(jī)效目標(biāo)。平衡計(jì)分卡保證了每一個(gè)人、每一級(jí)組織的工作都是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù),各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致,實(shí)現(xiàn)了企業(yè)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效的對(duì)接。平衡計(jì)分卡還適時(shí)地對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估,適時(shí)地根據(jù)實(shí)際情況對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。

(二)平衡計(jì)分卡(BSC)的原理與維度。平衡計(jì)分卡的基本原理是:根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度定義企業(yè)組織的績(jī)效目標(biāo);每個(gè)維度又包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)、測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案。平衡計(jì)分卡保留了傳統(tǒng)上衡量過(guò)去績(jī)效的財(cái)務(wù)指標(biāo),同時(shí)兼顧了促成財(cái)務(wù)目標(biāo)的績(jī)效因素的衡量;在支持企業(yè)追求業(yè)績(jī)之余,也監(jiān)督企業(yè)的行為、兼顧了學(xué)習(xí)與成長(zhǎng),并且通過(guò)一連串的由組織戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的互為因果關(guān)系的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(簡(jiǎn)稱KPI),把產(chǎn)出和績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái),把復(fù)雜、籠統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的關(guān)鍵流程。它的四個(gè)方面的評(píng)價(jià)維度使一系列的平衡得以建立,這就是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡;長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡;外部與內(nèi)部的平衡;結(jié)果和過(guò)程的平衡;管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡;硬的客觀目標(biāo)和軟的主觀目標(biāo)的平衡等多個(gè)方面。

平衡計(jì)分卡之所以稱之為“平衡”,是因?yàn)樗軌驇椭芾韺訉?duì)所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考,具體體現(xiàn)在其保持了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡;長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡;成果與成果的驅(qū)動(dòng)因素之間的平衡;內(nèi)部衡量與外部衡量之間的平衡;管理業(yè)績(jī)與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)之間的平衡等。平衡計(jì)分卡能夠保障公司業(yè)績(jī)管理體系的穩(wěn)健性和平衡性,因?yàn)樗诒Ａ糁饕?cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí),引入了未來(lái)財(cái)務(wù)績(jī)效的動(dòng)因,從四個(gè)不同的視角,提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法。

1、財(cái)務(wù)視角:其目標(biāo)是解決“我們?cè)鯓訚M足股東”這一類問(wèn)題,表明企業(yè)的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。在平衡計(jì)分卡里,其他三個(gè)方面的改善都必須反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)上,財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以不時(shí)地提醒管理者,質(zhì)量、客戶滿意度、生產(chǎn)率的提高必須轉(zhuǎn)化為市場(chǎng)份額的擴(kuò)大、收入的增加、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的降低等財(cái)務(wù)成果,否則做得再好也無(wú)濟(jì)于事,因此財(cái)務(wù)方面是其他三個(gè)方面的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。財(cái)務(wù)指標(biāo)包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。

2、客戶視角:其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們”這一類問(wèn)題。體現(xiàn)了公司對(duì)外界變化的反映,通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看公司,從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。只有了解和不斷滿足顧客,產(chǎn)品價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn),企業(yè)才能獲得持續(xù)增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)源泉。客戶指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率、新客戶的獲得、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量等。

3、內(nèi)部運(yùn)作流程視角:其目標(biāo)是解決“我們必須擅長(zhǎng)什么”這一類問(wèn)題。內(nèi)部過(guò)程是公司改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn),顧客滿意、股東價(jià)值實(shí)現(xiàn)都要服從內(nèi)部過(guò)程的支持。關(guān)注公司內(nèi)部效率,比較典型的指標(biāo)有生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。

4、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng):其目標(biāo)是解決“我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值”這一類問(wèn)題。激發(fā)雇員的士氣和參與能為企業(yè)做出巨大的貢獻(xiàn),強(qiáng)調(diào)雇員的能力是以人為本的管理思想的結(jié)果。這方面的指標(biāo)有員工建議被采納次數(shù)、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。平衡計(jì)分卡的特點(diǎn)是始終把戰(zhàn)略遠(yuǎn)景放在其變化和管理過(guò)程中的核心地位。通過(guò)清楚地定義戰(zhàn)略,始終如一地進(jìn)行組織溝通,并將其與變化驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系起來(lái),構(gòu)建“以戰(zhàn)略為核心的開(kāi)放型閉環(huán)組織結(jié)構(gòu)”,使財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四因素互動(dòng)互聯(lián),渾然一體。在保持對(duì)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)關(guān)注的同時(shí),它清楚地表明了卓越而長(zhǎng)期的價(jià)值和競(jìng)爭(zhēng)業(yè)績(jī)的驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面的因果關(guān)系:員工的素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等,產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定顧客滿意度和忠誠(chéng)度,顧客滿意度和忠誠(chéng)度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財(cái)務(wù)狀況和市場(chǎng)份額。四個(gè)視角之間相互影響、相互作用,每一個(gè)視角不僅包括具體的目標(biāo),而且包括為達(dá)到每一目標(biāo)而相應(yīng)設(shè)計(jì)的具體評(píng)價(jià)方法。這些目標(biāo)與評(píng)價(jià)方法的構(gòu)建,是在公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略框架的統(tǒng)領(lǐng)下完成的。

二、平衡計(jì)分卡的運(yùn)用誤區(qū)

以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心的平衡計(jì)分卡有利于實(shí)施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,并幫助企業(yè)明確戰(zhàn)略方向、監(jiān)督和管理戰(zhàn)略實(shí)施,最終實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),但如果經(jīng)營(yíng)者沒(méi)有對(duì)其有深刻的認(rèn)識(shí),使用起來(lái)可能就會(huì)走入誤區(qū)。

(一)BSC嚴(yán)格評(píng)價(jià)四個(gè)維度的指標(biāo)。有不少企業(yè)嚴(yán)格按照平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度來(lái)分解實(shí)施。BSC是否一定要從這四個(gè)維度來(lái)考慮?事實(shí)上,卡普蘭從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)BSC只能從這四個(gè)維度去思考和實(shí)施,只是這四個(gè)方面具有科學(xué)性并且能從一定程度上衡量企業(yè)是否健康。已確定使用BSC的企業(yè),應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)設(shè)計(jì)BSC的具體維度、每項(xiàng)維度的具體實(shí)施計(jì)劃與指標(biāo),而不拘泥于BSC的一般形式。只要能最大限度地適合你的企業(yè),就是最好的。

(二)BSC僅適應(yīng)于組織績(jī)效評(píng)價(jià),而非個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)。有觀點(diǎn)認(rèn)為,BSC只適應(yīng)于像事業(yè)部、子公司、整個(gè)公司等一個(gè)比較完整的業(yè)務(wù)單位,這樣才有四個(gè)方面的平衡問(wèn)題,卻不適應(yīng)于部門和個(gè)人。實(shí)施平衡計(jì)分卡是要將員工的行動(dòng)與企業(yè)組織戰(zhàn)略連系起來(lái),朝企業(yè)整體戰(zhàn)略方向共同努力。在企業(yè)組織構(gòu)建了一個(gè)BSC之后,下一站就是將已經(jīng)設(shè)計(jì)出來(lái)的高層次BSC作為一個(gè)樣板,設(shè)計(jì)出企業(yè)組織自上而下協(xié)調(diào)一致的BSC,通過(guò)一系列分級(jí)的BSC將從最基層到最高層的所有員工連接在一起。平衡計(jì)分卡實(shí)施到最后,擺在每個(gè)人面前的是一張行動(dòng)計(jì)劃書,因此BSC同樣適應(yīng)于個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)。

(三)把BSC僅作為衡量企業(yè)績(jī)效的工具。很多人認(rèn)為,BSC只是一個(gè)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)的綜合性評(píng)價(jià)工具。事實(shí)上,BSC不僅是一個(gè)評(píng)價(jià)系統(tǒng),更是一個(gè)戰(zhàn)略管理體系。平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略為邏輯起點(diǎn)和核心,通過(guò)一個(gè)全新的框架使一個(gè)企業(yè)可以表達(dá)其各種遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略,通過(guò)一系列績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)引導(dǎo)戰(zhàn)略的有效實(shí)施。因而BSC能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化成為階段性、可操作的、具體的目標(biāo),使企業(yè)的戰(zhàn)略得到有效的傳達(dá)和執(zhí)行?？梢?jiàn),BSC更是一種自上而下的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)任務(wù)的分解與管理過(guò)程,是一個(gè)有效戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。

(四)BSC的指標(biāo)越多越好。一些管理者認(rèn)為,平衡計(jì)分卡的指標(biāo)越多越好。這在某種意義上來(lái)說(shuō)是正確的,但應(yīng)該認(rèn)識(shí)到,BSC指標(biāo)過(guò)多,不僅導(dǎo)致信息過(guò)載,不符合信息的成本與效益原則,更重要的是可能導(dǎo)致指標(biāo)之間主次不分,“因果關(guān)系”不清。企業(yè)組織在設(shè)計(jì)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí),需遵循戰(zhàn)略性、前瞻性、激勵(lì)性、全面性和可持續(xù)發(fā)展性,選擇那些能測(cè)量管理者和雇員直接關(guān)注的因素的策略指標(biāo),從而可以導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的突破和戰(zhàn)略管理的成功實(shí)施,最終帶來(lái)企業(yè)業(yè)績(jī)的提升。

(五)沒(méi)有正確認(rèn)識(shí)BSC實(shí)施過(guò)程中成本與效益之間的關(guān)系。有些企業(yè)與組織試圖在不可思議的短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建平衡計(jì)分卡并能取得成效,然而BSC不可能是一夜之間完成,也不應(yīng)該是一夜之間完成的。實(shí)施BSC首先出現(xiàn)的是成本而非收益,并且效益的產(chǎn)生往往滯后很長(zhǎng)時(shí)間,使投入與產(chǎn)出、成本與效益之間有一個(gè)時(shí)間差。那些急功近利的企業(yè)在短期內(nèi)看不到經(jīng)濟(jì)利益就喪失信心,導(dǎo)致半途而廢。

三、平衡計(jì)分卡的發(fā)展趨勢(shì)

平衡計(jì)分卡作為一種新的績(jī)效管理和戰(zhàn)略管理工具,它擁有廣闊的發(fā)展前景。隨著社會(huì)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化以及人們認(rèn)識(shí)的逐漸深刻,BSC將呈現(xiàn)出新的特點(diǎn)與發(fā)展趨勢(shì)。

(一)實(shí)現(xiàn)BSC與其他價(jià)值管理方法的有效結(jié)合。平衡計(jì)分卡(BSC)和作業(yè)成本法(ABC)、經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)是20世紀(jì)末同時(shí)誕生的三種不同的績(jī)效評(píng)價(jià)方法,但它們并非涇渭分明,非此即彼,它們之間可以相互兼容、交叉并存、相互影響、繼承演變,共同服務(wù)于企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

1、BSC與經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)的融合。經(jīng)濟(jì)增加值最初是由Stern Steward于1991年提出的,其計(jì)算公式為:EVA=稅后凈經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)-資本×加權(quán)資本成本。它的出現(xiàn),克服了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量方法的兩點(diǎn)不足:(1)僅用凈利潤(rùn)衡量業(yè)績(jī)所帶來(lái)的過(guò)度投資問(wèn)題;(2)用投資收益率、權(quán)益報(bào)酬率作為衡量指標(biāo)帶來(lái)的投資不足問(wèn)題。美國(guó)的斯特恩·斯圖爾特咨詢公司曾將他們?cè)O(shè)計(jì)的EVA指標(biāo)與BSC相融合,創(chuàng)立了一種新型的“EVA綜合計(jì)分卡”。經(jīng)濟(jì)增加值與平衡計(jì)分卡的關(guān)系體現(xiàn)在財(cái)務(wù)方面的改善。實(shí)現(xiàn)EVA與BSC的結(jié)合,可以從可能性和必要性兩個(gè)方面來(lái)分析:從可能性來(lái)看,EVA是一個(gè)新起的具有重要價(jià)值意義的財(cái)務(wù)指標(biāo),具有其優(yōu)越性,因而將其作為BSC的一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)也就自然而然了;從必要性來(lái)看,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如投資報(bào)酬率等并不能和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,尤其是不能和企業(yè)的最終目標(biāo)——股東價(jià)值最大化緊密銜接,并且傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)作為BSC的主要評(píng)價(jià)指標(biāo)將導(dǎo)致各目標(biāo)相沖突的混亂狀態(tài)。使用EVA作為BSC財(cái)務(wù)方面的核心指標(biāo)可以有效克服以上問(wèn)題,因此在BSC的框架結(jié)構(gòu)中應(yīng)用EVA,既能充分發(fā)揮EVA的作用,又有利于完善BSC的戰(zhàn)略實(shí)施功能,兩者共同服務(wù)于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

2、BSC與作業(yè)成本法(ABC)的有機(jī)結(jié)合。20世紀(jì)九十年代出現(xiàn)的ABC法填補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)的另一空缺——有效分配間接成本方面的空白,它改進(jìn)了傳統(tǒng)分配方法采用僅以數(shù)量作為分配基礎(chǔ)的弱點(diǎn),以作業(yè)為基礎(chǔ),設(shè)計(jì)作業(yè)中心進(jìn)行成本歸集,再根據(jù)成本動(dòng)因,將作業(yè)成本分配至成本對(duì)象,從而得到更加精確的產(chǎn)品成本。平衡計(jì)分卡與作業(yè)成本法相結(jié)合,一方面ABC法能優(yōu)化BSC的運(yùn)用。平衡計(jì)分卡中運(yùn)用ABC法會(huì)使評(píng)價(jià)的效果更加準(zhǔn)確。作業(yè)成本管理給BSC的四個(gè)方面的價(jià)值管理提供方法支持。(1)作業(yè)成本管理直接服務(wù)于BSC的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程。如前所述,ABC法比傳統(tǒng)成本分配方法能更加準(zhǔn)確的歸集成本,給BSC中的成本指標(biāo)的目標(biāo)值帶來(lái)了方便和合理依據(jù)。另外,對(duì)以作業(yè)成本法計(jì)算的產(chǎn)品成本進(jìn)行分析時(shí),可以區(qū)分增值與非增值作業(yè)、盈利與非盈利產(chǎn)品,從而達(dá)到改進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、增強(qiáng)企業(yè)獲利能力的目的;(2)作業(yè)成本管理直接服務(wù)于BSC的客戶方面?？蛻粲允荁SC的客戶方面的一個(gè)重要指標(biāo),將BSC與ABC法有機(jī)結(jié)合,在提高客戶收益方面可以進(jìn)行更好的分析,以采取最優(yōu)的經(jīng)營(yíng)決策;(3)作業(yè)成本管理直接服務(wù)于BSC的財(cái)務(wù)方面。這一點(diǎn)可以從兩個(gè)方面來(lái)考慮:通過(guò)影響成本而影響利潤(rùn);通過(guò)指導(dǎo)定價(jià)而影響利潤(rùn)。正如ABC法的倡導(dǎo)者皮特·內(nèi)特所言:“作業(yè)成本管理旨在提高客戶價(jià)值,并通過(guò)該價(jià)值實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的增加”。

(二)平衡計(jì)分卡擴(kuò)展——與環(huán)境管理相結(jié)合。前面已經(jīng)討論,平衡計(jì)分卡并不拘泥于財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)校與創(chuàng)新四個(gè)方面,供應(yīng)商、社會(huì)及經(jīng)濟(jì)環(huán)境等都會(huì)對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生不同程度的影響。在現(xiàn)代社會(huì)中,消費(fèi)者不僅僅關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況,他們也十分關(guān)注企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。經(jīng)濟(jì)的發(fā)展同時(shí)也帶來(lái)了環(huán)境問(wèn)題的日益突出。企業(yè)在謀求自身發(fā)展的同時(shí),也需擔(dān)負(fù)起相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任,促進(jìn)經(jīng)濟(jì)與環(huán)境的協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)與環(huán)境活動(dòng)是相互影響的。隨著環(huán)境保護(hù)和可持續(xù)發(fā)展的日益推進(jìn),企業(yè)環(huán)境影響和環(huán)境事故將使企業(yè)面臨更大的、必須加以管理的財(cái)務(wù)后果。環(huán)境管理的成本和收益會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)產(chǎn)生影響,為了得到企業(yè)對(duì)環(huán)境的高度重視,筆者認(rèn)為,應(yīng)將環(huán)境管理單獨(dú)作為平衡計(jì)分卡的一個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行績(jī)效管理。建立環(huán)境管理會(huì)計(jì)標(biāo)桿體系進(jìn)行績(jī)效比較方式已變得越來(lái)越重要,標(biāo)桿體系可以將環(huán)境最佳實(shí)踐的任何變化轉(zhuǎn)化到管理具體實(shí)施者,可以設(shè)定難以獲得的但可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)來(lái)激勵(lì)更好的環(huán)境和經(jīng)濟(jì)績(jī)效。環(huán)境管理方面的指標(biāo)有:環(huán)保投資、排污費(fèi)、綠化費(fèi)、訴訟、罰款、賠償與獎(jiǎng)勵(lì)、ISO等環(huán)境相關(guān)認(rèn)證等。將環(huán)境管理作為BSC的一個(gè)維度,既能提高企業(yè)高層管理者的環(huán)境意識(shí),并將列入長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性思考,又可以促進(jìn)平衡計(jì)分卡朝全面、協(xié)調(diào)的方向發(fā)展。

(作者單位:德州市公路工程總公司)

主要參考文獻(xiàn):

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