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        績效管理中存在的主要問題及其規(guī)避

        2016-10-19 10:33:05葛然
        中國科技博覽 2016年18期
        關鍵詞:規(guī)避措施綜合管理績效管理

        葛然

        [摘 要]在事業(yè)單位綜合管理內容中,績效管理歸屬于人力資源管理范疇,隨著事業(yè)單位管理模式的日益完善,績效管理所占位置也愈發(fā)凸顯,建立合理有效的績效考評機制,可以使事業(yè)單位核心競爭力得到大幅提升。本文將針對目前事業(yè)單位的績效管理中普遍存在的問題予以論述,并提出避免問題發(fā)生的方案建議。

        [關鍵詞]績效管理 綜合管理 規(guī)避措施

        中圖分類號:F272.92 文獻標識碼:A 文章編號:1009-914X(2016)18-0315-01

        引言

        在事業(yè)單位中,管理者為了保證事業(yè)單位按照規(guī)劃穩(wěn)步發(fā)展,需要對員工績效加以充分管理,以保持其與事業(yè)單位整體戰(zhàn)略目標的一致,同時,管理者也通過提高員工績效來提升事業(yè)單位的整體效益。可以說,績效管理作為人力資源管理中最重要的部分,其成果與事業(yè)單位的發(fā)展息息相關,甚至影響到事業(yè)單位的實力和市場競爭力。

        1 績效管理的主要內容

        績效管理的流程可以大體分為四個環(huán)節(jié):績效計劃、績效輔導、績效考核和績效反饋,這四個步驟在績效管理中缺一不可,并且構成循環(huán)。首先,績效計劃的科學制定是整個管理體系的基礎和前提,管理者應分別從事業(yè)單位目標和員工個人目標入手分析,尋找最優(yōu)平衡點,設計合理的績效管理方案;其次,績效輔導在績效管理中擔任十分重要的角色,切實做好員工的溝通輔導工作,才能將計劃落到實處,將目標轉化為成果;第三,績效考核是整個管理流程的關鍵所在,也是核心部分,有效的考評制度可以對員工起到督促作用,也能為管理者的進一步計劃提供信息依據(jù),考評結果便于管理者分辨員工的工作效率,并在工作安排和獎懲措施方面有針對性的對員工實施管理;最后,管理者在績效反饋這一環(huán)節(jié)對績效管理的整體成果進行分析總結,并將經(jīng)驗和教訓用于新一輪的績效規(guī)劃中去。

        科學的績效管理應具有系統(tǒng)性、目標性的特點,以溝通為手段,以量化管理標準為方法,同時也應當具備可掌控性和可實現(xiàn)性。目前的市場環(huán)境中競爭日漸激烈,為了提升綜合競爭實力,眾多事業(yè)單位已經(jīng)開始充分調動員工積極性,制定和實施績效管理措施,提升事業(yè)單位經(jīng)濟效益。但在具體的落實過程中,很多事業(yè)單位遇到了問題,影響了績效管理的效果,怎樣規(guī)避這些問題就成為了管理者們需要思考的內容,也是提升管理效率、發(fā)展事業(yè)單位實力的必經(jīng)之路。

        2 績效管理中常見的問題

        2.1 管理者對績效管理概念不清

        目前在很多事業(yè)單位管理者的觀念中,仍錯誤地將績效管理等同于績效考核,不能正確認識二者的區(qū)別,從而使績本該系統(tǒng)規(guī)劃的效管理體系被簡單粗暴地化簡為幾張季末考核表、評優(yōu)表,而必要的績效計劃、績效輔導和績效反饋環(huán)節(jié)都被忽略。缺少了規(guī)劃和反饋環(huán)節(jié)后,績效管理就難以系統(tǒng)運作,也很難達到應有的目標,管理者無法從中獲得詳實的員工工作狀況,更無法有效提升事業(yè)單位效益。管理層的概念不清使得事業(yè)單位的績效管理流于表面,沒能發(fā)揮其最大功效。

        2.2 管理者與員工缺乏溝通

        在管理層對績效管理認識缺乏的情況下,容易出現(xiàn)的另一個問題就是管理者與員工溝通不足。由于事業(yè)單位內的績效考核僅憑季末或年末的評定表格,其間缺少績效輔導環(huán)節(jié),常常使得到評定時管理者設定的目標與員工實際完成情況相差較大。溝通不足在導致管理者不了解員工績效不達標的原因的同時,也造成員工不了解上級的績效規(guī)劃,僅得知上級對員工工作量的硬性要求,因而產生了一定的心理壓力。這種狀況既不利于事業(yè)單位文化的發(fā)展,也不利于事業(yè)單位綜合實力的進步。

        2.3 績效考評指標設置不合理

        多數(shù)事業(yè)單位目前的績效考核指標也存在一定問題,例如,對于不同工作崗位的考核采取同樣的考核項目和評定標準;考核指標過于籠統(tǒng)寬泛,沒能綜合考慮各方面因素等。此外,很多事業(yè)單位的考核標準都是固定的,其指定依據(jù)來源于事業(yè)單位過去的業(yè)績,但如今市場環(huán)境日新月異,事業(yè)單位的發(fā)展目標應當是動態(tài)的,因此,管理者對于員工的績效要求若不能隨著事業(yè)單位整體目標的變化而調整,只是一味的按照過去的標準進行要求,顯然無法滿足事業(yè)單位發(fā)展的新需要。

        2.4 不重視績效反饋環(huán)節(jié)

        缺少有效的績效反饋機制,也是多數(shù)事業(yè)單位績效管理體系中存在的一大問題。管理者在績效考核環(huán)節(jié)中掌握了員工的工作成果后,僅作為對員工實施獎懲的依據(jù),而并未對數(shù)據(jù)進行整理和分析,并采納到進一步的績效目標制定中,降低的考核結果的利用效率。

        3 對績效管理常見問題的規(guī)避措施

        3.1 提升管理層意識

        強化管理者對績效管理的認識,是實施科學績效管理的第一步。事業(yè)單位應當首先引入先進人才對各層管理者進行培訓,使管理者對績效管理的目標、環(huán)節(jié)和開展方式形成完整的、系統(tǒng)的概念,引導管理者深入思考績效管理對事業(yè)單位的重要意義,同時積極探索行之有效的管理方式,將績效管理從以往的形式主義真正改變?yōu)橛欣谑聵I(yè)單位發(fā)展的、可實施的工作。

        3.2 加強管理者與員工的溝通

        打通管理層和員工之間的共同渠道,是快速提升績效管理效率的方法之一,這就要保證事業(yè)單位對管理者的思想引導和技巧培訓,從意識層面和方法層面同時提高管理者的溝通能力,督促事業(yè)單位管理者積極與員工交流,這樣才能及時將事業(yè)單位的績效規(guī)劃傳達到員工當中,對員工施以鼓勵,同時也將員工的工作情況適時反饋到事業(yè)單位上層,便于上層做出規(guī)劃調整。一支優(yōu)秀的事業(yè)單位管理團隊應當做到與員工充分溝通,這既可以避免最終考核時員工業(yè)績與事業(yè)單位目標差距過大,也可以提高員工的積極性和歸屬感,有利于減輕員工壓力,避免人才流失,培養(yǎng)團結向上的事業(yè)單位文化氛圍,實現(xiàn)員工與事業(yè)單位的雙贏。

        3.3 改進績效考核指標的制定

        對于目前存在的眾多績效考核指標存在問題的事業(yè)單位,建議事業(yè)單位高層在重視起績效管理的前提下,充分參與績效評定標準的制定。由于績效考核是績效管理的核心環(huán)節(jié),其結果對事業(yè)單位的下一步規(guī)劃乃至員工的獎懲都至關重要,因此,事業(yè)單位應當通過專家評定法對各個崗位的各項工作進行綜合評定,制定科學性指標的同時賦予權重,在符合事業(yè)單位目標的前提下,圍繞事業(yè)單位文化,盡量遵從量化管理標準,提升員工的行為指標比重,并在實施過程中不斷改進,得到一整套適合事業(yè)單位的績效考核標準。

        3.4 重視績效反饋環(huán)節(jié)建設

        事業(yè)單位領導應當更充分的利用績效考核的結果,作為事業(yè)單位下一步規(guī)劃的參考內容。這不僅要求管理者學會整理分析績效數(shù)據(jù),具備一定的處理能力和前瞻性,更要求管理者形成反思和改進的思維模式,從而帶動整個事業(yè)單位建設起績效為向導的事業(yè)單位文化。管理者以績效考核結果為依據(jù),可以對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃予以建議和幫助,也能夠為整個事業(yè)單位的發(fā)展做出最合適的調整。

        4 總結

        總而言之,績效管理工作是十分復雜且系統(tǒng)的,它需要事業(yè)單位的管理者和員工的共同努力、積極配合才能發(fā)揮出最大的效力。事業(yè)單位要解決目前績效管理工作中存在的問題,就應當從管理層入手,從觀念到方式都要加以改進,才能讓績效管理為事業(yè)單位的發(fā)展提供源源不斷的動力,促進事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展。

        參考文獻:

        [1]陳建華.探究國有事業(yè)單位績效管理中存在的主要問題及其應對策略[J].價值工程,2016,35(4):9-11.

        [2]鄧衛(wèi)華.事業(yè)單位人力資源績效管理中存在的問題與對策[J].人力資源管理,2014,(4):75-76.

        [3]趙雪蓮.國有事業(yè)單位績效管理存在的主要問題及其解決方法的探討[J].大科技,2016,(11):222-222,223.

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