孫　珺

提要2008年開(kāi)始的金融危機(jī)向全球范圍蔓延,“彎道超車(chē)”理念一下子成了許多企業(yè)在絕境中通過(guò)超越扭轉(zhuǎn)乾坤的制勝法寶。筆者認(rèn)為,企業(yè)要在“彎道”上跑得好,就要注重企業(yè)資源整合,牢牢抓住現(xiàn)金流,才能在別人減速時(shí),借機(jī)趕超,迎難而上,謀求發(fā)展,使企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)渠道得到大的提升。

關(guān)鍵詞:彎道理論;資源整合;現(xiàn)金流

中圖分類(lèi)號(hào):F27文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

有賽車(chē)經(jīng)歷的人都知道,在直跑道上飛馳,很難超越對(duì)手,只有拐彎才有可能超越,因?yàn)榇藭r(shí),每個(gè)車(chē)手都要減速,這就是著名的“彎道超車(chē)”理論。2008年開(kāi)始金融危機(jī)向全球范圍蔓延,“彎道超車(chē)”理念一下子成了許多企業(yè)在絕境中通過(guò)超越扭轉(zhuǎn)乾坤的制勝法寶。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看,每一次市場(chǎng)出現(xiàn)的較大動(dòng)蕩,都會(huì)造就一個(gè)“彎道”,每一次經(jīng)濟(jì)泡沫的破滅,都會(huì)出現(xiàn)一個(gè)更大的“彎道”。從歷史經(jīng)驗(yàn)看,“彎道超車(chē)”造就了一批新品牌,成就了一批新企業(yè),同時(shí)讓那些在危機(jī)中有新突破的企業(yè)逆風(fēng)飛揚(yáng),實(shí)現(xiàn)新的超越。

在國(guó)際金融危機(jī)日益深化的背景下,企業(yè)要在“彎道”上跑得好,需要講究方法和技巧,不僅要能跑,而且要善跑。資源整合和現(xiàn)金流就是彎道超車(chē)的加速器。

在戰(zhàn)略思維的層面上,資源整合是指企業(yè)通過(guò)組織和協(xié)調(diào),把內(nèi)部彼此相關(guān)但卻彼此分離的職能,及企業(yè)外部既參與共同的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)又擁有獨(dú)立經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)聯(lián)方整合成一個(gè)完整的價(jià)值系統(tǒng)。其目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的優(yōu)化配置,取得1+1>2的效果。

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),來(lái)自于通過(guò)對(duì)內(nèi)外部資源的整合形成有效的企業(yè)價(jià)值鏈和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。這就從根本上“顛覆”了資源稟賦比較優(yōu)勢(shì)理論對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理解,該理論所引申出的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論就是:一個(gè)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力取決于該企業(yè)所擁有的相對(duì)于其他企業(yè)的資源整合優(yōu)勢(shì)。

中糧集團(tuán)始于2004年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,實(shí)施“對(duì)外有限擴(kuò)張,對(duì)內(nèi)積極整合”的策略,對(duì)旗下企業(yè)進(jìn)行整合,就是一個(gè)典型案例。在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后,中糧集團(tuán)將集團(tuán)內(nèi)分散在上百家子公司的資源集中到糧油貿(mào)易、食品加工、房地產(chǎn)與酒店、金融服務(wù)等四大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置,也極大地提升了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,企業(yè)盈利能力和銷(xiāo)售收入不斷提高。在世界500強(qiáng)的排名中,中糧集團(tuán)節(jié)節(jié)攀升,目前已升至第398位。這說(shuō)明,整合企業(yè)內(nèi)外部資源可以創(chuàng)造新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)能力。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期,資源整合更是在“狂風(fēng)暴雨”中為企業(yè)“保駕護(hù)航”的堅(jiān)實(shí)利器。

現(xiàn)金流是企業(yè)生存發(fā)展最基本的保障,“現(xiàn)金就是生命”,這不僅是華爾街的鐵律,更是所有企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中所必須秉承的永恒不變的真理。

在當(dāng)前我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重組的第三次浪潮中,很多大企業(yè)通過(guò)橫向兼并,推進(jìn)多元化發(fā)展,以圖占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額,在更廣闊的領(lǐng)域內(nèi)促進(jìn)企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大和效益提升。但是,通過(guò)并購(gòu)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的多元化發(fā)展絕非易事,一些大型企業(yè)不顧自身實(shí)力,一味追求規(guī)模擴(kuò)大而陷入了“資金陷阱”。隨著當(dāng)前金融危機(jī)的不斷深化,貨幣市場(chǎng)上銀行信貸緊縮,企業(yè)融資變得更加困難,現(xiàn)金流一度出現(xiàn)緊張。這場(chǎng)金融危機(jī),讓很多企業(yè)更加深刻地理解了現(xiàn)金對(duì)于企業(yè)生存的意義。

一方面應(yīng)當(dāng)穩(wěn)步發(fā)展優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù),以獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金收入,并使企業(yè)保有一定比例的現(xiàn)金資產(chǎn)。如果沒(méi)有穩(wěn)定的現(xiàn)金收入,現(xiàn)金管理和企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施將無(wú)從談起。李嘉誠(chéng)的投資策略堪稱(chēng)“標(biāo)桿”。李嘉誠(chéng)的投資理念是:不同業(yè)務(wù)有著不同的回報(bào)期,對(duì)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)的敏感程度也不同。這種投資的戰(zhàn)略組合,使得“長(zhǎng)和系”即使在我國(guó)香港地區(qū)經(jīng)濟(jì)最不景氣的時(shí)候,旗下傳統(tǒng)行業(yè)也能提供比較穩(wěn)定的現(xiàn)金收入,從而保證該集團(tuán)幾十年來(lái)持續(xù)健康發(fā)展。

另一方面應(yīng)當(dāng)采取多種舉措,增加企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)。企業(yè)應(yīng)認(rèn)真梳理投資業(yè)務(wù),對(duì)增長(zhǎng)潛力不大、長(zhǎng)期處于虧損狀態(tài)的業(yè)務(wù)要及時(shí)退出,可以通過(guò)股份減持、出售資產(chǎn)等各種渠道實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回流,增加企業(yè)現(xiàn)金資產(chǎn)以用于優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)。目前,我國(guó)香港地區(qū)的和記黃埔已決定暫停全球業(yè)務(wù)的新投資。同時(shí),李嘉誠(chéng)還精簡(jiǎn)了現(xiàn)有投資計(jì)劃中投資周期長(zhǎng)、資金花費(fèi)巨大的投資項(xiàng)目,比如房地產(chǎn),甚至在金融危機(jī)來(lái)臨時(shí),他不惜低價(jià)出售和套現(xiàn)旗下物業(yè)。

在國(guó)際金融危機(jī)四處蔓延、實(shí)體經(jīng)濟(jì)蕭條萎縮的凜冽寒風(fēng)中,中國(guó)企業(yè)必須要強(qiáng)身健體,加強(qiáng)資源整合,時(shí)刻堅(jiān)守“現(xiàn)金為王”的理念,提升自身的核心優(yōu)勢(shì),在這場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的寒冬中生存下來(lái),才能走得更遠(yuǎn)、更好。