晏　婕

摘要:中國成品油流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式研究目的在于:研究和探索出一種符合中國國情的成品油流通企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式。文章在分析國內(nèi)外成品油流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上,運用流程再造理論,對成品油流通企業(yè)的流程進(jìn)行了分析,發(fā)現(xiàn)混合型組織結(jié)構(gòu)模式符合業(yè)務(wù)流程的管理需要,也能夠適應(yīng)成品油流通市場對外開放后的市場環(huán)境,有利于國有成品油流通企業(yè)市場競爭力的提高。

關(guān)鍵詞:成品油;流通企業(yè);組織結(jié)構(gòu)

中圖分類號:F270.7文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A

Abstract: The purpose of the research on organizational structure pattern of finished oil circulating enterprises in China is to find a new organizational structure pattern. Based on reviewing the organizational structure theory and process reengineering theory of relevant enterprise, this paper analyzed the current status of organizational structure for domestic state-owned finished oil circulating enterprises, and raised the direction of organizational structure pattern to be selected for finished oil circulating enterprises in China. This paper analyzed the work flow of finished oil circulating enterprises by applying the process reengineering theory and found that the mixed organizational structure pattern is in conformity with the managerial demand of work flow. It is adaptable to the market environment after opening of finished oil circulating market to the outside and beneficial to the improvement of market competitiveness for domestic circulating oil circulating enterprises.

Key words: finished oil; circulating enterprises; organizational structure pattern

目前,國內(nèi)成品油流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式主要以中國石化集團(tuán)和中國石油集團(tuán)的兩大石油集團(tuán)(以下簡稱“兩大集團(tuán)”)的模式為主,是直線職能式的組織設(shè)計模式。即“兩大集團(tuán)”分別設(shè)立銷售事業(yè)部,再按照行政區(qū)劃設(shè)置分支公司、建設(shè)經(jīng)營設(shè)施,實行總分公司與母子公司混合的三級管理組織結(jié)構(gòu),形成了大而全、小而全和大量的重復(fù)投資和重復(fù)建設(shè)局面,這種組織結(jié)構(gòu)帶有較重的計劃經(jīng)濟(jì)色彩。

隨著中國加入WTO,成品油流通行業(yè)的完全放開,這一體制的弊端暴露得越來越明顯。主要體現(xiàn)在省地縣三級公司各自為戰(zhàn),相互間爭資源,爭市場的情況時有發(fā)生,形成成品油市場多環(huán)節(jié)、多渠道、多主體的無序競爭局面,造成國家資源的巨大浪費。究其原因,是由于各級公司名義上雖屬于一個系統(tǒng),但實際上各自卻是獨立的利益主體,決策和管理過度分散,難以達(dá)到整體最優(yōu)的集團(tuán)化經(jīng)營目的。因此,在借鑒國外大石油公司的先進(jìn)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,結(jié)合我國成品油經(jīng)營環(huán)境的實際情況,探索出一套適合國內(nèi)成品油流通企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的組織架構(gòu)模式,具有很強(qiáng)的現(xiàn)實意義。

1國際成品油流通企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的通行模式及評價

目前世界四大跨國石油公司BP、殼牌、道達(dá)爾、?？松M織結(jié)構(gòu),主要是以混合式的組織結(jié)構(gòu)為主。將其主要業(yè)務(wù)分天然氣與發(fā)電、煉油與銷售、化工、勘探與生產(chǎn)四個事業(yè)部,流通企業(yè)僅是煉油與銷售事業(yè)部中的一個部分。公司總部稱為服務(wù)公司,將事業(yè)部稱為運作公司。總部主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃和預(yù)算、重大投資項目的決策和后評估、高層管理人員的任免、全球技術(shù)支持,事業(yè)部是運營實體和利潤中心,事業(yè)部總經(jīng)理均由執(zhí)行董事兼副總裁擔(dān)任。

以殼牌公司為例,銷售事業(yè)部有三個大區(qū)公司、技術(shù)中心、市場開發(fā)、全球貿(mào)易以及戰(zhàn)略規(guī)劃和環(huán)境、財務(wù)、人力資源等職能部門組成。大區(qū)公司分為歐洲、東部(亞太)和南部(南美)三個公司,下面為零售公司和生產(chǎn)業(yè)務(wù)單元,業(yè)務(wù)單元包括煉廠生產(chǎn)、原油供應(yīng)與生產(chǎn)優(yōu)化、儲運和產(chǎn)品優(yōu)化。

事業(yè)部總部主要負(fù)責(zé)本專業(yè)領(lǐng)域的戰(zhàn)略規(guī)劃研究、市場環(huán)境分析、年度預(yù)算的編制實施、投資項目的管理、生產(chǎn)營銷的組織及對地區(qū)公司的管理等。地區(qū)公司實行生產(chǎn)銷售一體化,其中對煉廠按業(yè)務(wù)單元管理,產(chǎn)品銷售由地區(qū)負(fù)責(zé),地區(qū)公司對板塊負(fù)責(zé)。堅持分級管理,即在國外石油公司的管理架構(gòu)中,從上往下看,一人只管幾個點,從下往上看,只是一條線,只對一人負(fù)責(zé),職能橫向不交叉,縱向不重復(fù),一級考核一級,一級向一級負(fù)責(zé),激勵與約束機(jī)制在每個層面上都能充分體現(xiàn)出來,這是國外公司高效運作且在國際上具有較強(qiáng)競爭力的重要原因之一,也是與當(dāng)前經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營戰(zhàn)略相適應(yīng)的一種組織架構(gòu)形式。

2國內(nèi)成品油流通企業(yè)現(xiàn)行組織模式及評價

如上所述,國內(nèi)成品油流通企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)模式主要以“兩大集團(tuán)”的模式為主,是一種直線職能式的組織設(shè)計模式,實行的是總分公司與母子公司混合的三級管理體制。按照行政區(qū)劃設(shè)置分支公司、建設(shè)經(jīng)營設(shè)施。省公司是一級法人,各地級公司雖然形式上是省公司的直屬企業(yè),沒有法人地位,但因為授權(quán)充分,公司運作與法人企業(yè)并無差別,各級縣公司為法人企業(yè),具有完全的經(jīng)營自主權(quán)。

這種體制是脫胎于計劃經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物,在當(dāng)時的歷史條件下有其合理性,但隨著機(jī)制的轉(zhuǎn)變,這一體制的體現(xiàn)出了以下五方面的不適應(yīng)。弊端暴露得越來越明顯。

(1)管理理念的不適應(yīng)。長期以來,由于投資主體的單一,石油流通企業(yè)的很多經(jīng)營者都把向上級負(fù)責(zé)作為我們管理的理念和唯一目的。從出資者的角度來說,過去我們是純而又純的國有企業(yè),國家是國有資產(chǎn)的唯一投資主體,對上級負(fù)責(zé)也是對股東負(fù)責(zé),所以對上級負(fù)責(zé)也沒有錯。現(xiàn)在,企業(yè)經(jīng)過重組改制,特別是上市以后,投資主體實現(xiàn)了多元化,經(jīng)營者管理的責(zé)任是對股東負(fù)責(zé),對投資者負(fù)責(zé),管理的主要任務(wù)是通過管理來促進(jìn)投資回報率的提高,因此,經(jīng)營者在管理理念上必須調(diào)整過來。

(2)管理體制上的不適應(yīng)。過去我們的管理機(jī)構(gòu)和部門的設(shè)置是與上級對口的,內(nèi)部部門之間的邊界清晰,但關(guān)聯(lián)性不強(qiáng),影響了企業(yè)運作的效率和效益?，F(xiàn)在,企業(yè)運作面對的是市場而不是上級,再用行政化的管理方式顯然不能適應(yīng)市場要求。

(3)管理方式上的不適應(yīng)。過去區(qū)域石油公司管理單元太大,管理的方式比較粗放。比如說,長期以來我們習(xí)慣于對分公司下一個利潤指標(biāo),但最終影響企業(yè)利潤的因素太多,管理單元太大。

(4)管理對效益的貢獻(xiàn)作用認(rèn)識不清。在對效益貢獻(xiàn)的要素中,有兩個要素的效用易與管理的效用相混淆,一是機(jī)制,二是政策。人們往往會把機(jī)制轉(zhuǎn)換狹隘地理解為管理,把機(jī)制轉(zhuǎn)換的效用理解為是抓管理的成效,其結(jié)果往往是機(jī)制轉(zhuǎn)換后由于管理跟不上,影響了機(jī)制轉(zhuǎn)換效用的發(fā)揮,也就是說把轉(zhuǎn)換機(jī)制代替管理,把二者混為一談。

(5)管理手段不適應(yīng)。如還沒有完全實現(xiàn)計算機(jī)管理,即使企業(yè)內(nèi)局部實行了計算機(jī)管理,仍沒有實現(xiàn)內(nèi)部信息的集成和共享,企業(yè)內(nèi)部信息管理還存在許多自動化孤島等等。

3混合型管理模式是國內(nèi)成品油流通企業(yè)的發(fā)展方向

當(dāng)前國內(nèi)成品油市場的經(jīng)營環(huán)境是,兩大集團(tuán)之間以及兩大集團(tuán)與國外大公司之間的競爭局面已經(jīng)形成。從外部看,中國加入WTO后,在未來的幾年內(nèi),成品油零售與批發(fā)市場將全面放開,中國這塊巨大的市場必將吸引更多的國際石油跨國企業(yè)進(jìn)入,屆時競爭將會更加劇烈;從內(nèi)部看,經(jīng)過幾年市場經(jīng)濟(jì)的熏陶,企業(yè)員工從上到下在觀念上已經(jīng)發(fā)生了很大轉(zhuǎn)變,對改革的承受能力逐步加強(qiáng),意識到自己的命運和企業(yè)的命運已經(jīng)緊密地聯(lián)系在了一起,這一切都對企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整提出了迫切要求,同時也為其調(diào)整創(chuàng)造了條件。

但是組織架構(gòu)模式的選擇必須基于以下兩方面考慮:一是必須服從企業(yè)管理理念和經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。在市場化條件下,國有石油銷售企業(yè)必須樹立以市場為導(dǎo)向、以用戶為出發(fā)點、為客戶創(chuàng)造價值的理念。按照客戶類群,經(jīng)營戰(zhàn)略必須向零售和配送轉(zhuǎn)移 。二是根據(jù)企業(yè)理念和經(jīng)營戰(zhàn)略,重塑企業(yè)內(nèi)部價值鏈,核心是按照快速響應(yīng)客戶需求的要求,優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。這主要體現(xiàn)在四方面:優(yōu)化客戶關(guān)系管理,建立完善的客戶檔案;在細(xì)分客戶需求的基礎(chǔ)上,將業(yè)務(wù)分為零售、配送、分銷:整合內(nèi)部資源和提高信息化手段,快速響應(yīng)客戶需求;統(tǒng)一庫存運作,優(yōu)化物流配送?；谏鲜鰞牲c考慮,從為企業(yè)贏得核心競爭力的角度出發(fā),可以設(shè)想:變“二級管理”為“一級管理”,向國外先進(jìn)管理模式靠攏,同時兼顧中國國情。由省公司直接進(jìn)行業(yè)務(wù)運作,弱化市公司的功能實現(xiàn)管理的扁平化,使省公司直接面向客戶。

在地市公司可以從方便客戶角度出發(fā),按物流重組區(qū)域公司,精干機(jī)構(gòu)和管理人員,建立直接面向用戶的配送和零售體系,加快ERP建設(shè)步伐,以現(xiàn)代信息技術(shù)提升傳統(tǒng)管理,推進(jìn)改革,實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的簡單化、個性化和團(tuán)隊化。這些公司并非一個嚴(yán)格意義上的公司,實際上是區(qū)域性的專業(yè)經(jīng)營部門,類似于總公司銷售公司的一個派出機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐膶I(yè)經(jīng)營,總部的職能部門為其提供相應(yīng)的服務(wù);同時這些公司也不是原來意義上的市縣公司,它們的設(shè)置從長遠(yuǎn)看可以打破行政區(qū)劃的限制,按照物流最優(yōu)化原則實施區(qū)域重組,這樣可以更加貼近客戶和市場,但在過渡階段可以仍以行政區(qū)劃方式運作。

綜上所述,逐步建立一個以集中管理(業(yè)務(wù)、決策、投資)為特征,以滿足客戶需求為目標(biāo),以物流配送為支持,以公共服務(wù)和績效考核為保障的混合型管理模式是國內(nèi)石油銷售企業(yè)組織重構(gòu)的方向。

這一組織模式的框架圖如圖3。

“混合型”組織架構(gòu)將為石油流通企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢,但其實現(xiàn)還有賴于企業(yè)從上到下每一位員工思想的轉(zhuǎn)變和政府改革的到位,同時對我們的管理信息系統(tǒng)和人員素質(zhì)都提出了較高的要求。組織的轉(zhuǎn)型是企業(yè)發(fā)展的必然,是一個非闖不可的關(guān)口。從國外企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的最新潮流看,開放、自由是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式發(fā)展的趨勢,只有適合本企業(yè)自身特點,且和外部經(jīng)營環(huán)境相協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu),才能為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。

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