趙黎明　成紅波　付春滿

摘要：從戰(zhàn)略舉措、管理權(quán)限、橫向協(xié)調(diào)和共享服務(wù)四個(gè)層面分析比較了企業(yè)集團(tuán)三類不同的管控模式，并基于管控客體視角，提煉了企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇的三大關(guān)鍵影響因子——業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要度和業(yè)務(wù)成熟度，然后據(jù)此構(gòu)建了管控模式選擇矩陣，為企業(yè)集團(tuán)針對(duì)不同權(quán)屬企業(yè)選擇適合而有效的管控模式提供理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)；管控模式；影響因子分析；比較與選擇

中圖分類號(hào)：F270.7

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1009-9107(2009)03-0105-05

企業(yè)集團(tuán)是在現(xiàn)代企業(yè)充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，以母公司為核心，以母子公司為主體，以資產(chǎn)或契約為紐帶，由眾多企事業(yè)單位共同組成的具有多層次和多法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)的目標(biāo)是在集團(tuán)內(nèi)部最佳配置資源，并通過(guò)經(jīng)濟(jì)規(guī)模實(shí)現(xiàn)財(cái)富最大化，而這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴有效的企業(yè)集團(tuán)管理控制。國(guó)內(nèi)外學(xué)者就企業(yè)集團(tuán)管控模式的比較與選擇展開(kāi)了深入研究，但研究成果多從管控主體層面出發(fā)，論述不同類型的企業(yè)集團(tuán)如何選擇管控模式，其影響因素的選取往往獨(dú)立性不強(qiáng)，且忽視了管控對(duì)象自身的特征指標(biāo)對(duì)管控模式選擇的重要影響。本文將立足于影響效度更大的管控客體視角，從多家大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)證研究中提煉出關(guān)鍵影響因子并建立管控模式選擇矩陣，探討企業(yè)集團(tuán)如何針對(duì)不同的權(quán)屬企業(yè)選擇合適而有效的管控模式，使管控模式的選擇更加真實(shí)客觀、且更具操作性。

一、管控模式的分析比較

企業(yè)集團(tuán)管控模式是建立在企業(yè)集團(tuán)管理體制基礎(chǔ)上的集團(tuán)總部對(duì)權(quán)屬企業(yè)的具體管理方式、形式，按照總部集、分權(quán)程度可劃分為三種類型：操作導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、財(cái)務(wù)導(dǎo)向型。為了深入理解這三種管控模式的各自特征，下面將從戰(zhàn)略舉措、管理權(quán)限、橫向協(xié)調(diào)和共享服務(wù)四個(gè)方面對(duì)三種管控模式進(jìn)行橫向比較。

(一)戰(zhàn)略舉措

戰(zhàn)略舉措是指集團(tuán)總部將采用何種戰(zhàn)略舉措進(jìn)行管控。(1)操作導(dǎo)向型：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，包括管控客體的具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并負(fù)責(zé)管控客體的戰(zhàn)略實(shí)施管理，其目的在于強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)資源的集中控制和過(guò)程控制，追求企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的統(tǒng)一和優(yōu)化。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：集團(tuán)總部以追求企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)培育為目標(biāo)，主要根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署，為權(quán)屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和規(guī)范管理，從而影響權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)而達(dá)到管控目的。(3)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型：集團(tuán)總部作為投資決策中心，完全以資本為紐帶，以財(cái)務(wù)管理和資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為核心，以財(cái)務(wù)規(guī)劃、投資決策和實(shí)施監(jiān)控為重點(diǎn)對(duì)權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行間接監(jiān)控，強(qiáng)調(diào)結(jié)果控制。

(二)管控權(quán)限

管理權(quán)限是指集團(tuán)總部將實(shí)施何種方式的管理權(quán)限(集權(quán)型、分權(quán)型、混合型)及相應(yīng)的職能管控方式等。(1)操作導(dǎo)向型：這是一種高度集權(quán)的管控模式，集團(tuán)總部直接擁有戰(zhàn)略、投資、財(cái)務(wù)、人事、法律、審計(jì)、營(yíng)銷等各項(xiàng)管理決策權(quán)力，對(duì)權(quán)屬企業(yè)具有絕對(duì)控制權(quán)，可直接參與權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，提出并領(lǐng)導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)大部分的投資計(jì)劃和改善辦法；權(quán)屬企業(yè)沒(méi)有經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，完全按照總部的決策執(zhí)行。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：這是一種集分權(quán)相結(jié)合的管控模式，集團(tuán)總部保留對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和其他重大事宜核準(zhǔn)和評(píng)價(jià)的核心權(quán)力，對(duì)權(quán)屬企業(yè)放權(quán)分責(zé)，不直接介入微觀運(yùn)營(yíng)活動(dòng)；權(quán)屬企業(yè)在總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)下負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，擁有一定限度的自主決策權(quán)，是一種“有控制的分權(quán)”。(3)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型：這是一種高度分權(quán)的管控模式，集團(tuán)總部根據(jù)自身股權(quán)比例，通過(guò)子公司董事會(huì)來(lái)影響其治理決策，一般不對(duì)其具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定和干涉，使其擁有高度的決策自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，二者之間是十分松散的投資者與被投資者的關(guān)系。

(三)橫向協(xié)調(diào)

橫向協(xié)調(diào)是指集團(tuán)總部在權(quán)屬企業(yè)之間如何進(jìn)行橫向協(xié)調(diào)活動(dòng)以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。(1)操作導(dǎo)向型：總部作為協(xié)調(diào)服務(wù)中心，負(fù)責(zé)人、財(cái)、物等資源在各業(yè)務(wù)單元之間的優(yōu)化配置，并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和關(guān)聯(lián)交易，增強(qiáng)部門協(xié)同效應(yīng)。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：總部則主要負(fù)責(zé)在戰(zhàn)略層面來(lái)協(xié)調(diào)權(quán)屬企業(yè)間的關(guān)系，以創(chuàng)造戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。(3)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型：總部一般不對(duì)權(quán)屬企業(yè)之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行協(xié)調(diào)管理。

(四)共享服務(wù)

共享服務(wù)是指集團(tuán)總部如何提供必要的共享資源和共享服務(wù)。(1)操作導(dǎo)向型：總部通常會(huì)設(shè)立服務(wù)于集團(tuán)資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，為集團(tuán)內(nèi)部所有權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一提供服務(wù)，全力配合和支持各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：總部?jī)H為權(quán)屬企業(yè)提供必要的技能和資源支持，如文化培育、職業(yè)培訓(xùn)等。(3)財(cái)務(wù)導(dǎo)向型：總部一般不提供共享服務(wù)，但會(huì)要求各權(quán)屬企業(yè)保持會(huì)計(jì)準(zhǔn)則上的基本統(tǒng)一性。

二、管控模式選擇的影響因子分析

集團(tuán)總部如何確定合適而有效的母子公司管控模式，需要考慮集團(tuán)內(nèi)外、母子公司之間多種因素的影響。通過(guò)對(duì)多家不同行業(yè)、不同地域、不同發(fā)展階段的大型企業(yè)集團(tuán)的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，管控客體的特征指標(biāo)較之管控主體的特征指標(biāo)而言，對(duì)集團(tuán)管控模式的選擇具有更為重要的影響。因此，本文針對(duì)管控客體的主要特征指標(biāo)進(jìn)行了關(guān)鍵影響因子分析，經(jīng)反復(fù)篩選，提煉總結(jié)了三大維度：業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟度，以期通過(guò)量化分析和評(píng)價(jià)，為集團(tuán)管控模式的選擇提供依據(jù)。

(一)業(yè)務(wù)相關(guān)度

業(yè)務(wù)相關(guān)度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目與集團(tuán)對(duì)自身的總體定位以及集團(tuán)總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小，母子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致性越大，業(yè)務(wù)相關(guān)度越高，兩者呈正相關(guān)關(guān)系。業(yè)務(wù)相關(guān)度將直接反映權(quán)屬企業(yè)在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局中所承擔(dān)的角色定位和板塊地位，是影響母子公司管控模式選擇的一個(gè)至關(guān)重要的影響維度。

根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度的大小，權(quán)屬企業(yè)可分為四個(gè)層次：核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)、衍生業(yè)務(wù)和非相關(guān)業(yè)務(wù)。(1)核心業(yè)務(wù)是指與集團(tuán)戰(zhàn)略完全一致、業(yè)務(wù)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，一般處于母子公司體系的核心層位置。(2)主營(yíng)業(yè)務(wù)是指與集團(tuán)主業(yè)相關(guān)度較高，起到重要利潤(rùn)支撐點(diǎn)或掌控關(guān)鍵資源的業(yè)務(wù)板塊，一般處于母子公司體系的緊密層位置。(3)衍生業(yè)務(wù)是圍繞集團(tuán)主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條進(jìn)行上下游衍生拓展的業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)相關(guān)度較低，一般處于母子公司體系的半緊密層位置。

(二)業(yè)務(wù)重要度

業(yè)務(wù)重要度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)總體業(yè)務(wù)水平的貢獻(xiàn)大小。為了提高該維度的影響效度，本文提煉了四個(gè)影響因子對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)：(1)資產(chǎn)貢獻(xiàn)率，是指某一業(yè)務(wù)單元的凈資產(chǎn)在集團(tuán)凈資產(chǎn)總額的比例，該指標(biāo)體現(xiàn)了集團(tuán)總部對(duì)權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)力度，權(quán)屬企業(yè)的被控股份額度越高，其業(yè)務(wù)重要度就越高。(2)利潤(rùn)貢獻(xiàn)率，是指某一業(yè)務(wù)單元的凈利潤(rùn)在集團(tuán)凈利潤(rùn)總額的比例，凈利潤(rùn)所占比例越大，其業(yè)務(wù)重要度越高。(3)市場(chǎng)地

位，是指各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍以及市場(chǎng)覆蓋比率，該指標(biāo)反映了權(quán)屬企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)地位。(4)協(xié)同效應(yīng)，是指該業(yè)務(wù)能為集團(tuán)其他業(yè)務(wù)開(kāi)展帶來(lái)幫助的程度，包括價(jià)值定位以及運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)，前者是指客戶、產(chǎn)品、渠道、品牌等方面的協(xié)同性，后者是指資金、管理流程、共享服務(wù)等方面的協(xié)同性。

(三)業(yè)務(wù)成熟度

業(yè)務(wù)成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個(gè)影響因子對(duì)其進(jìn)行綜合考量。(1)凈資產(chǎn)收益率，主要是考察各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，這是業(yè)務(wù)成熟度的一個(gè)重要衡量指標(biāo)。(2)發(fā)展階段，主要是衡量各權(quán)屬企業(yè)在生命周期動(dòng)態(tài)演化的不同階段，其業(yè)務(wù)的靈活性與可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要體現(xiàn)在企業(yè)的治理機(jī)制完善程度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度健全與否、母子公司協(xié)調(diào)及融合能力等方面。

三、管控模式的選擇

企業(yè)集團(tuán)總部應(yīng)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和各權(quán)屬企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行綜合分析，充分考慮以上關(guān)鍵影響因子，結(jié)合三大管控模式特征進(jìn)行靈活選擇(如圖1所示)，這是企業(yè)集團(tuán)管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)集團(tuán)管控的效果。

(一)管控客體定位

企業(yè)集團(tuán)在選擇下屬公司或業(yè)務(wù)的管控類型時(shí)，首先應(yīng)根據(jù)上述關(guān)鍵影響因子對(duì)各權(quán)屬企業(yè)進(jìn)行準(zhǔn)確劃分與定位。可以根據(jù)上述相關(guān)概念的界定，建立關(guān)鍵影響因子評(píng)價(jià)模型，并運(yùn)用專家評(píng)分法、層次分析法和模糊評(píng)價(jià)法對(duì)關(guān)鍵影響因子進(jìn)行量化描述與評(píng)價(jià)，然后根據(jù)評(píng)分結(jié)果進(jìn)行劃分與定位。

1、根據(jù)權(quán)屬企業(yè)與集團(tuán)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)性，可分為處于核心業(yè)務(wù)板塊、主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊和衍生業(yè)務(wù)板塊三類公司。

2、根據(jù)權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重要度大小，可以分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。

3、根據(jù)權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)成熟度大小，可分為處于起步階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段三類公司。

(二)管控模式選擇

根據(jù)以上的關(guān)鍵影響因子分類，結(jié)合三大管控模式特點(diǎn)，利用聚類分析法可為企業(yè)集團(tuán)選擇適合而有效的管控模式。典型的企業(yè)集團(tuán)管控模式選擇矩陣如圖2所示。

1、操作導(dǎo)向型管控模式。總部采用該種管控模式，其管控客體通常具備以下特點(diǎn)：(1)業(yè)務(wù)相關(guān)度較高，處于集團(tuán)核心業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊；(2)業(yè)務(wù)重要度較高；(3)業(yè)務(wù)成熟度較低，處于起步或成長(zhǎng)初期階段。

這類權(quán)屬企業(yè)往往與企業(yè)集團(tuán)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持完全或高度一致，在集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系中占據(jù)十分重要的地位，多為全資子公司和絕對(duì)控股子公司，處于母子公司體系的核心層或緊密層，是集團(tuán)的核心利潤(rùn)或重要利潤(rùn)支撐點(diǎn)。由于該類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)貢獻(xiàn)率和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，對(duì)集團(tuán)其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)大，集團(tuán)總部應(yīng)把握對(duì)該類企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，對(duì)其進(jìn)行集中控制和全面控制。此外，對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)尚處于初期發(fā)展階段、管理體制和運(yùn)作機(jī)制尚不完善、未完全形成該行業(yè)所需的管理方法及能力的權(quán)屬企業(yè)，總部也可實(shí)施操作導(dǎo)向型管控，對(duì)其進(jìn)行具體指導(dǎo)與干預(yù)。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式。由于該種管控模式是一種介于高度集權(quán)與高度分權(quán)兩個(gè)極端之間的相對(duì)平衡的管控模式，其普適性相對(duì)而言較大，因此，在核心業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和衍生業(yè)務(wù)板塊，集團(tuán)總部都可以找到適宜對(duì)其采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的權(quán)屬企業(yè)。

如上所述，業(yè)務(wù)重要度較高而業(yè)務(wù)成熟度較低的核心業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)，總部多采取操作導(dǎo)向型管控模式。當(dāng)該類業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入高速成長(zhǎng)以及成熟階段后，由于其管理體制日臻成熟，業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)不斷完善，自我管理控制能力逐步增強(qiáng)，集團(tuán)總部可適當(dāng)放權(quán)分責(zé)，逐步過(guò)渡為戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，將管控重點(diǎn)集中于總體戰(zhàn)略發(fā)展方向和關(guān)鍵管控任務(wù)的把握上，以激發(fā)權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)自主性。

對(duì)于業(yè)務(wù)重要度和成熟度暫時(shí)處于較低水平的核心業(yè)務(wù)和主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊，由于該類權(quán)屬企業(yè)建立時(shí)間短、戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確、資產(chǎn)規(guī)模還小、未形成完整行業(yè)鏈條、幾乎沒(méi)有利潤(rùn)貢獻(xiàn)，總部較多利用戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，為其確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，建立系統(tǒng)的運(yùn)營(yíng)和管理體系，培育其主業(yè)的支柱性地位。

對(duì)于業(yè)務(wù)重要度較高、而業(yè)務(wù)成熟度較低的衍生業(yè)務(wù)，雖然該類業(yè)務(wù)不是集團(tuán)發(fā)展的重點(diǎn)領(lǐng)域，但是由于總部在該類企業(yè)的股權(quán)比例較大，且該類企業(yè)對(duì)集團(tuán)的利潤(rùn)貢獻(xiàn)、市場(chǎng)地位等較高，很可能是集團(tuán)總部創(chuàng)新型的戰(zhàn)略性投資，考慮到該類企業(yè)尚處于起步階段，總部多采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，為其提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和管理協(xié)助。

3、財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控模式。該類管控模式是一種高度分權(quán)的結(jié)果控制型管控模式，只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)考核與最終投資回報(bào)，因此管控對(duì)象多處于業(yè)務(wù)相關(guān)度較低的衍生業(yè)務(wù)板塊。

衍生業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)相關(guān)度較低，不是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略的發(fā)展重心，多為相對(duì)控股子公司或參股子公司，處于母子公司體系的半緊密層位置。對(duì)于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團(tuán)總部可高度放權(quán)，采取財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控模式，給予權(quán)屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)。對(duì)于業(yè)務(wù)重要度較低的衍生業(yè)務(wù)，由于其資產(chǎn)貢獻(xiàn)率和利潤(rùn)貢獻(xiàn)率較低，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力較弱，需要尋找重組機(jī)會(huì)以實(shí)現(xiàn)價(jià)值，因此，集團(tuán)無(wú)需對(duì)其戰(zhàn)略及管理過(guò)多介入，適宜采取財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控，僅從財(cái)務(wù)上對(duì)其運(yùn)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行監(jiān)控。

主營(yíng)業(yè)務(wù)板塊中的業(yè)務(wù)重要度較低、業(yè)務(wù)成熟度較高的權(quán)屬企業(yè)，總部也較多利用財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控。盡管企業(yè)步入快速成長(zhǎng)或成熟階段，管理體制和運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)較為完善，但是由于其對(duì)集團(tuán)總體的資產(chǎn)貢獻(xiàn)和利潤(rùn)貢獻(xiàn)較低，總部無(wú)需對(duì)其具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和戰(zhàn)略發(fā)展方向進(jìn)行限定和干涉，可以通過(guò)財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行管理和考核。

四、實(shí)證分析

(一)研究對(duì)象

A公司是一家擁有1家上市公司、10余家全資或控股公司及50多家參股企業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)公司。隨著外部環(huán)境變革和集團(tuán)發(fā)展創(chuàng)新的需求升級(jí)，2006年，A公司對(duì)自身發(fā)展進(jìn)行了重新定位，即“以城市資源和金融資產(chǎn)為核心，對(duì)接國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，力爭(zhēng)成為中國(guó)最具實(shí)力和成長(zhǎng)性的城市資源運(yùn)營(yíng)和金融資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的投資型企業(yè)”。根據(jù)這一定位，A公司在目標(biāo)市場(chǎng)上的功能分工主要包括三個(gè)層次：(1)第一層次：對(duì)成片的土地資源和與土地相關(guān)的金融資產(chǎn)進(jìn)行投資。這個(gè)層次的業(yè)務(wù)主要由集團(tuán)本部操作。(2)第二層次：在土地資源基礎(chǔ)上的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，包括住宅及商業(yè)開(kāi)發(fā)，利用集團(tuán)現(xiàn)有的緊密和半緊密企業(yè)資源，在土地實(shí)現(xiàn)收益的基礎(chǔ)上，在二級(jí)開(kāi)發(fā)中獲得相關(guān)利潤(rùn)。這個(gè)層次的業(yè)務(wù)由集團(tuán)下屬的專業(yè)公司和集團(tuán)現(xiàn)有的緊密和半緊密企業(yè)資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。(3)第三層次：對(duì)城市資源運(yùn)營(yíng)的其他非核心業(yè)務(wù)，如餐飲、娛樂(lè)、商業(yè)等將以參股、租賃、委托、承包經(jīng)營(yíng)的形式進(jìn)行有條件合作。

(二)管控模式選擇

1、核心層的管控模式選擇。根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略，處于核心層的管控對(duì)象主要是從事一級(jí)土地資源開(kāi)發(fā)的總部事業(yè)部或分公司，由于這些企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要度和業(yè)務(wù)成熟度都很高，構(gòu)成A公司的核心利潤(rùn)點(diǎn)，總部對(duì)該類業(yè)務(wù)采取了操作導(dǎo)向型管控模式加以經(jīng)營(yíng)和管控。此外，A公司還從事與土地相關(guān)的金融投資活動(dòng)，這類投資也被直接放在集團(tuán)總部層面進(jìn)行直接運(yùn)作，以建設(shè)成為能夠直接支持集團(tuán)土地開(kāi)發(fā)運(yùn)營(yíng)的“資金池”。

2、緊密層的管控模式選擇。處于緊密層的管控客體一般應(yīng)是從事集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)的全資子公司和控股子公司。這類子公司主要負(fù)責(zé)房地產(chǎn)領(lǐng)域開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，是A公司總部進(jìn)行管控的重點(diǎn)領(lǐng)域，由集團(tuán)總部以全資、控股形式加以靈活運(yùn)作。對(duì)于業(yè)務(wù)重要度高的全資子公司業(yè)務(wù)，總部采取了操作導(dǎo)向型管控模式；對(duì)于控股子公司，集團(tuán)則實(shí)施了戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，將管控重點(diǎn)著眼于凸顯主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造盈利空間，重點(diǎn)培育一批具有較強(qiáng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)能力和盈利能力的子公司，將這類企業(yè)塑造為集團(tuán)關(guān)鍵利潤(rùn)主體。

3、半緊密層的管控模式選擇。處于半緊密的企業(yè)一般是由控股子公司設(shè)立的孫公司(控股子公司或參股子公司)，或是集團(tuán)公司出于資本獲益目的而投資參股的公司。對(duì)這類衍生業(yè)務(wù)板塊的公司管控，A公司集團(tuán)總部采取了財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控模式，基于建設(shè)完善的集團(tuán)管控體系對(duì)其進(jìn)行規(guī)范和監(jiān)控，提高其資本獲益能力，使其成為集團(tuán)的利潤(rùn)支撐點(diǎn)。

值得一提的是，企業(yè)集團(tuán)的管控模式往往是以一種模式為主導(dǎo)、多種模式的綜合，單一管控與混合管控兼?zhèn)?；而且管控模式并不是一成不變的，它將隨著企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。尤其對(duì)于某些相對(duì)控股子公司和參股子公司而言，總部可以選擇特定管控來(lái)取代總體管控，即對(duì)總部投入了關(guān)鍵戰(zhàn)略資源的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略或財(cái)務(wù)導(dǎo)向型管控，用較少的投人實(shí)現(xiàn)管控客體資產(chǎn)和技能的有效利用。