趙黎明　成紅波　付春滿

摘要：從戰(zhàn)略舉措、管理權(quán)限、橫向協(xié)調(diào)和共享服務(wù)四個層面分析比較了企業(yè)集團三類不同的管控模式，并基于管控客體視角，提煉了企業(yè)集團管控模式選擇的三大關(guān)鍵影響因子——業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要度和業(yè)務(wù)成熟度，然后據(jù)此構(gòu)建了管控模式選擇矩陣，為企業(yè)集團針對不同權(quán)屬企業(yè)選擇適合而有效的管控模式提供理論指導(dǎo)。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；管控模式；影響因子分析；比較與選擇

中圖分類號：F270.7

文獻標(biāo)識碼：A

文章編號：1009-9107(2009)03-0105-05

企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)充分發(fā)展的基礎(chǔ)上，以母公司為核心，以母子公司為主體，以資產(chǎn)或契約為紐帶，由眾多企事業(yè)單位共同組成的具有多層次和多法人結(jié)構(gòu)的復(fù)合經(jīng)濟聯(lián)合體。企業(yè)集團的目標(biāo)是在集團內(nèi)部最佳配置資源，并通過經(jīng)濟規(guī)模實現(xiàn)財富最大化，而這一目標(biāo)的實現(xiàn)必須依賴有效的企業(yè)集團管理控制。國內(nèi)外學(xué)者就企業(yè)集團管控模式的比較與選擇展開了深入研究，但研究成果多從管控主體層面出發(fā)，論述不同類型的企業(yè)集團如何選擇管控模式，其影響因素的選取往往獨立性不強，且忽視了管控對象自身的特征指標(biāo)對管控模式選擇的重要影響。本文將立足于影響效度更大的管控客體視角，從多家大型企業(yè)集團的實證研究中提煉出關(guān)鍵影響因子并建立管控模式選擇矩陣，探討企業(yè)集團如何針對不同的權(quán)屬企業(yè)選擇合適而有效的管控模式，使管控模式的選擇更加真實客觀、且更具操作性。

一、管控模式的分析比較

企業(yè)集團管控模式是建立在企業(yè)集團管理體制基礎(chǔ)上的集團總部對權(quán)屬企業(yè)的具體管理方式、形式，按照總部集、分權(quán)程度可劃分為三種類型：操作導(dǎo)向型、戰(zhàn)略導(dǎo)向型、財務(wù)導(dǎo)向型。為了深入理解這三種管控模式的各自特征，下面將從戰(zhàn)略舉措、管理權(quán)限、橫向協(xié)調(diào)和共享服務(wù)四個方面對三種管控模式進行橫向比較。

(一)戰(zhàn)略舉措

戰(zhàn)略舉措是指集團總部將采用何種戰(zhàn)略舉措進行管控。(1)操作導(dǎo)向型：集團總部負責(zé)制定集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，包括管控客體的具體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，并負責(zé)管控客體的戰(zhàn)略實施管理，其目的在于強調(diào)企業(yè)集團資源的集中控制和過程控制，追求企業(yè)集團經(jīng)營活動的統(tǒng)一和優(yōu)化。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：集團總部以追求企業(yè)集團總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)培育為目標(biāo)，主要根據(jù)集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略部署，為權(quán)屬企業(yè)提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和規(guī)范管理，從而影響權(quán)屬企業(yè)的戰(zhàn)略實施活動而達到管控目的。(3)財務(wù)導(dǎo)向型：集團總部作為投資決策中心，完全以資本為紐帶，以財務(wù)管理和資產(chǎn)運營為核心，以財務(wù)規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控為重點對權(quán)屬企業(yè)進行間接監(jiān)控，強調(diào)結(jié)果控制。

(二)管控權(quán)限

管理權(quán)限是指集團總部將實施何種方式的管理權(quán)限(集權(quán)型、分權(quán)型、混合型)及相應(yīng)的職能管控方式等。(1)操作導(dǎo)向型：這是一種高度集權(quán)的管控模式，集團總部直接擁有戰(zhàn)略、投資、財務(wù)、人事、法律、審計、營銷等各項管理決策權(quán)力，對權(quán)屬企業(yè)具有絕對控制權(quán)，可直接參與權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營管理，提出并領(lǐng)導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)大部分的投資計劃和改善辦法；權(quán)屬企業(yè)沒有經(jīng)營自主權(quán)，完全按照總部的決策執(zhí)行。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：這是一種集分權(quán)相結(jié)合的管控模式，集團總部保留對集團戰(zhàn)略規(guī)劃和其他重大事宜核準和評價的核心權(quán)力，對權(quán)屬企業(yè)放權(quán)分責(zé)，不直接介入微觀運營活動；權(quán)屬企業(yè)在總部的戰(zhàn)略指導(dǎo)下負責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營，擁有一定限度的自主決策權(quán)，是一種“有控制的分權(quán)”。(3)財務(wù)導(dǎo)向型：這是一種高度分權(quán)的管控模式，集團總部根據(jù)自身股權(quán)比例，通過子公司董事會來影響其治理決策，一般不對其具體經(jīng)營活動和戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定和干涉，使其擁有高度的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)，二者之間是十分松散的投資者與被投資者的關(guān)系。

(三)橫向協(xié)調(diào)

橫向協(xié)調(diào)是指集團總部在權(quán)屬企業(yè)之間如何進行橫向協(xié)調(diào)活動以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。(1)操作導(dǎo)向型：總部作為協(xié)調(diào)服務(wù)中心，負責(zé)人、財、物等資源在各業(yè)務(wù)單元之間的優(yōu)化配置，并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元之間的經(jīng)營活動和關(guān)聯(lián)交易，增強部門協(xié)同效應(yīng)。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：總部則主要負責(zé)在戰(zhàn)略層面來協(xié)調(diào)權(quán)屬企業(yè)間的關(guān)系，以創(chuàng)造戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。(3)財務(wù)導(dǎo)向型：總部一般不對權(quán)屬企業(yè)之間的經(jīng)營活動進行協(xié)調(diào)管理。

(四)共享服務(wù)

共享服務(wù)是指集團總部如何提供必要的共享資源和共享服務(wù)。(1)操作導(dǎo)向型：總部通常會設(shè)立服務(wù)于集團資源統(tǒng)一配置的職能機構(gòu)，為集團內(nèi)部所有權(quán)屬企業(yè)統(tǒng)一提供服務(wù)，全力配合和支持各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營活動。(2)戰(zhàn)略導(dǎo)向型：總部僅為權(quán)屬企業(yè)提供必要的技能和資源支持，如文化培育、職業(yè)培訓(xùn)等。(3)財務(wù)導(dǎo)向型：總部一般不提供共享服務(wù)，但會要求各權(quán)屬企業(yè)保持會計準則上的基本統(tǒng)一性。

二、管控模式選擇的影響因子分析

集團總部如何確定合適而有效的母子公司管控模式，需要考慮集團內(nèi)外、母子公司之間多種因素的影響。通過對多家不同行業(yè)、不同地域、不同發(fā)展階段的大型企業(yè)集團的實證研究發(fā)現(xiàn)，管控客體的特征指標(biāo)較之管控主體的特征指標(biāo)而言，對集團管控模式的選擇具有更為重要的影響。因此，本文針對管控客體的主要特征指標(biāo)進行了關(guān)鍵影響因子分析，經(jīng)反復(fù)篩選，提煉總結(jié)了三大維度：業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要性和業(yè)務(wù)成熟度，以期通過量化分析和評價，為集團管控模式的選擇提供依據(jù)。

(一)業(yè)務(wù)相關(guān)度

業(yè)務(wù)相關(guān)度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營項目與集團對自身的總體定位以及集團總體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性大小，母子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略一致性越大，業(yè)務(wù)相關(guān)度越高，兩者呈正相關(guān)關(guān)系。業(yè)務(wù)相關(guān)度將直接反映權(quán)屬企業(yè)在集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局中所承擔(dān)的角色定位和板塊地位，是影響母子公司管控模式選擇的一個至關(guān)重要的影響維度。

根據(jù)業(yè)務(wù)相關(guān)度的大小，權(quán)屬企業(yè)可分為四個層次：核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)、衍生業(yè)務(wù)和非相關(guān)業(yè)務(wù)。(1)核心業(yè)務(wù)是指與集團戰(zhàn)略完全一致、業(yè)務(wù)高度相關(guān)的業(yè)務(wù)板塊，一般處于母子公司體系的核心層位置。(2)主營業(yè)務(wù)是指與集團主業(yè)相關(guān)度較高，起到重要利潤支撐點或掌控關(guān)鍵資源的業(yè)務(wù)板塊，一般處于母子公司體系的緊密層位置。(3)衍生業(yè)務(wù)是圍繞集團主業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條進行上下游衍生拓展的業(yè)務(wù)板塊，業(yè)務(wù)相關(guān)度較低，一般處于母子公司體系的半緊密層位置。

(二)業(yè)務(wù)重要度

業(yè)務(wù)重要度是指權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營項目對集團總體業(yè)務(wù)水平的貢獻大小。為了提高該維度的影響效度，本文提煉了四個影響因子對其進行評價：(1)資產(chǎn)貢獻率，是指某一業(yè)務(wù)單元的凈資產(chǎn)在集團凈資產(chǎn)總額的比例，該指標(biāo)體現(xiàn)了集團總部對權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)主導(dǎo)力度，權(quán)屬企業(yè)的被控股份額度越高，其業(yè)務(wù)重要度就越高。(2)利潤貢獻率，是指某一業(yè)務(wù)單元的凈利潤在集團凈利潤總額的比例，凈利潤所占比例越大，其業(yè)務(wù)重要度越高。(3)市場地

位，是指各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)規(guī)模、地域范圍以及市場覆蓋比率，該指標(biāo)反映了權(quán)屬企業(yè)在本行業(yè)內(nèi)的競爭地位。(4)協(xié)同效應(yīng)，是指該業(yè)務(wù)能為集團其他業(yè)務(wù)開展帶來幫助的程度，包括價值定位以及運營的協(xié)同效應(yīng)，前者是指客戶、產(chǎn)品、渠道、品牌等方面的協(xié)同性，后者是指資金、管理流程、共享服務(wù)等方面的協(xié)同性。

(三)業(yè)務(wù)成熟度

業(yè)務(wù)成熟度主要是從凈資產(chǎn)收益率、發(fā)展階段和管理成熟度這三個影響因子對其進行綜合考量。(1)凈資產(chǎn)收益率，主要是考察各業(yè)務(wù)板塊自身的盈利能力，這是業(yè)務(wù)成熟度的一個重要衡量指標(biāo)。(2)發(fā)展階段，主要是衡量各權(quán)屬企業(yè)在生命周期動態(tài)演化的不同階段，其業(yè)務(wù)的靈活性與可控性的大小以及成熟度的高低。(3)管理成熟度，主要體現(xiàn)在企業(yè)的治理機制完善程度、組織結(jié)構(gòu)和管理制度健全與否、母子公司協(xié)調(diào)及融合能力等方面。

三、管控模式的選擇

企業(yè)集團總部應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和各權(quán)屬企業(yè)的實際情況進行綜合分析，充分考慮以上關(guān)鍵影響因子，結(jié)合三大管控模式特征進行靈活選擇(如圖1所示)，這是企業(yè)集團管控的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著企業(yè)集團管控的效果。

(一)管控客體定位

企業(yè)集團在選擇下屬公司或業(yè)務(wù)的管控類型時，首先應(yīng)根據(jù)上述關(guān)鍵影響因子對各權(quán)屬企業(yè)進行準確劃分與定位。可以根據(jù)上述相關(guān)概念的界定，建立關(guān)鍵影響因子評價模型，并運用專家評分法、層次分析法和模糊評價法對關(guān)鍵影響因子進行量化描述與評價，然后根據(jù)評分結(jié)果進行劃分與定位。

1、根據(jù)權(quán)屬企業(yè)與集團業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的相關(guān)性，可分為處于核心業(yè)務(wù)板塊、主營業(yè)務(wù)板塊和衍生業(yè)務(wù)板塊三類公司。

2、根據(jù)權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)重要度大小，可以分為高度重要、中度重要、低度重要三類公司。

3、根據(jù)權(quán)屬企業(yè)的業(yè)務(wù)成熟度大小，可分為處于起步階段、成長階段、成熟階段三類公司。

(二)管控模式選擇

根據(jù)以上的關(guān)鍵影響因子分類，結(jié)合三大管控模式特點，利用聚類分析法可為企業(yè)集團選擇適合而有效的管控模式。典型的企業(yè)集團管控模式選擇矩陣如圖2所示。

1、操作導(dǎo)向型管控模式。總部采用該種管控模式，其管控客體通常具備以下特點：(1)業(yè)務(wù)相關(guān)度較高，處于集團核心業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)板塊；(2)業(yè)務(wù)重要度較高；(3)業(yè)務(wù)成熟度較低，處于起步或成長初期階段。

這類權(quán)屬企業(yè)往往與企業(yè)集團的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持完全或高度一致，在集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系中占據(jù)十分重要的地位，多為全資子公司和絕對控股子公司，處于母子公司體系的核心層或緊密層，是集團的核心利潤或重要利潤支撐點。由于該類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)貢獻率和利潤貢獻率高，市場競爭能力強，對集團其他業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)大，集團總部應(yīng)把握對該類企業(yè)的絕對控制權(quán)，對其進行集中控制和全面控制。此外，對于業(yè)務(wù)經(jīng)營尚處于初期發(fā)展階段、管理體制和運作機制尚不完善、未完全形成該行業(yè)所需的管理方法及能力的權(quán)屬企業(yè)，總部也可實施操作導(dǎo)向型管控，對其進行具體指導(dǎo)與干預(yù)。

2、戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式。由于該種管控模式是一種介于高度集權(quán)與高度分權(quán)兩個極端之間的相對平衡的管控模式，其普適性相對而言較大，因此，在核心業(yè)務(wù)、主營業(yè)務(wù)和衍生業(yè)務(wù)板塊，集團總部都可以找到適宜對其采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式的權(quán)屬企業(yè)。

如上所述，業(yè)務(wù)重要度較高而業(yè)務(wù)成熟度較低的核心業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)，總部多采取操作導(dǎo)向型管控模式。當(dāng)該類業(yè)務(wù)經(jīng)營進入高速成長以及成熟階段后，由于其管理體制日臻成熟，業(yè)務(wù)運營系統(tǒng)不斷完善，自我管理控制能力逐步增強，集團總部可適當(dāng)放權(quán)分責(zé)，逐步過渡為戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，將管控重點集中于總體戰(zhàn)略發(fā)展方向和關(guān)鍵管控任務(wù)的把握上，以激發(fā)權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營自主性。

對于業(yè)務(wù)重要度和成熟度暫時處于較低水平的核心業(yè)務(wù)和主營業(yè)務(wù)板塊，由于該類權(quán)屬企業(yè)建立時間短、戰(zhàn)略規(guī)劃尚不明確、資產(chǎn)規(guī)模還小、未形成完整行業(yè)鏈條、幾乎沒有利潤貢獻，總部較多利用戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，為其確定明確的戰(zhàn)略發(fā)展方向，建立系統(tǒng)的運營和管理體系，培育其主業(yè)的支柱性地位。

對于業(yè)務(wù)重要度較高、而業(yè)務(wù)成熟度較低的衍生業(yè)務(wù)，雖然該類業(yè)務(wù)不是集團發(fā)展的重點領(lǐng)域，但是由于總部在該類企業(yè)的股權(quán)比例較大，且該類企業(yè)對集團的利潤貢獻、市場地位等較高，很可能是集團總部創(chuàng)新型的戰(zhàn)略性投資，考慮到該類企業(yè)尚處于起步階段，總部多采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，為其提供戰(zhàn)略指導(dǎo)和管理協(xié)助。

3、財務(wù)導(dǎo)向型管控模式。該類管控模式是一種高度分權(quán)的結(jié)果控制型管控模式，只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)考核與最終投資回報，因此管控對象多處于業(yè)務(wù)相關(guān)度較低的衍生業(yè)務(wù)板塊。

衍生業(yè)務(wù)板塊的業(yè)務(wù)相關(guān)度較低，不是企業(yè)集團戰(zhàn)略的發(fā)展重心，多為相對控股子公司或參股子公司，處于母子公司體系的半緊密層位置。對于業(yè)務(wù)成熟度較高的衍生業(yè)務(wù)，集團總部可高度放權(quán)，采取財務(wù)導(dǎo)向型管控模式，給予權(quán)屬企業(yè)充分的決策自主權(quán)和經(jīng)營權(quán)。對于業(yè)務(wù)重要度較低的衍生業(yè)務(wù)，由于其資產(chǎn)貢獻率和利潤貢獻率較低，行業(yè)競爭力較弱，需要尋找重組機會以實現(xiàn)價值，因此，集團無需對其戰(zhàn)略及管理過多介入，適宜采取財務(wù)導(dǎo)向型管控，僅從財務(wù)上對其運營結(jié)果進行監(jiān)控。

主營業(yè)務(wù)板塊中的業(yè)務(wù)重要度較低、業(yè)務(wù)成熟度較高的權(quán)屬企業(yè)，總部也較多利用財務(wù)導(dǎo)向型管控。盡管企業(yè)步入快速成長或成熟階段，管理體制和運營系統(tǒng)較為完善，但是由于其對集團總體的資產(chǎn)貢獻和利潤貢獻較低，總部無需對其具體經(jīng)營活動和戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定和干涉，可以通過財務(wù)指標(biāo)對其進行管理和考核。

四、實證分析

(一)研究對象

A公司是一家擁有1家上市公司、10余家全資或控股公司及50多家參股企業(yè)的大型國有企業(yè)集團公司。隨著外部環(huán)境變革和集團發(fā)展創(chuàng)新的需求升級，2006年，A公司對自身發(fā)展進行了重新定位，即“以城市資源和金融資產(chǎn)為核心，對接國內(nèi)外資本市場，實現(xiàn)股權(quán)多元化，力爭成為中國最具實力和成長性的城市資源運營和金融資產(chǎn)經(jīng)營的投資型企業(yè)”。根據(jù)這一定位，A公司在目標(biāo)市場上的功能分工主要包括三個層次：(1)第一層次：對成片的土地資源和與土地相關(guān)的金融資產(chǎn)進行投資。這個層次的業(yè)務(wù)主要由集團本部操作。(2)第二層次：在土地資源基礎(chǔ)上的房地產(chǎn)開發(fā)，包括住宅及商業(yè)開發(fā)，利用集團現(xiàn)有的緊密和半緊密企業(yè)資源，在土地實現(xiàn)收益的基礎(chǔ)上，在二級開發(fā)中獲得相關(guān)利潤。這個層次的業(yè)務(wù)由集團下屬的專業(yè)公司和集團現(xiàn)有的緊密和半緊密企業(yè)資源來實現(xiàn)。(3)第三層次：對城市資源運營的其他非核心業(yè)務(wù)，如餐飲、娛樂、商業(yè)等將以參股、租賃、委托、承包經(jīng)營的形式進行有條件合作。

(二)管控模式選擇

1、核心層的管控模式選擇。根據(jù)A公司的發(fā)展戰(zhàn)略，處于核心層的管控對象主要是從事一級土地資源開發(fā)的總部事業(yè)部或分公司，由于這些企業(yè)的業(yè)務(wù)相關(guān)度、業(yè)務(wù)重要度和業(yè)務(wù)成熟度都很高，構(gòu)成A公司的核心利潤點，總部對該類業(yè)務(wù)采取了操作導(dǎo)向型管控模式加以經(jīng)營和管控。此外，A公司還從事與土地相關(guān)的金融投資活動，這類投資也被直接放在集團總部層面進行直接運作，以建設(shè)成為能夠直接支持集團土地開發(fā)運營的“資金池”。

2、緊密層的管控模式選擇。處于緊密層的管控客體一般應(yīng)是從事集團主營業(yè)務(wù)的全資子公司和控股子公司。這類子公司主要負責(zé)房地產(chǎn)領(lǐng)域開發(fā)業(yè)務(wù)，是A公司總部進行管控的重點領(lǐng)域，由集團總部以全資、控股形式加以靈活運作。對于業(yè)務(wù)重要度高的全資子公司業(yè)務(wù)，總部采取了操作導(dǎo)向型管控模式；對于控股子公司，集團則實施了戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控，將管控重點著眼于凸顯主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢和創(chuàng)造盈利空間，重點培育一批具有較強業(yè)務(wù)經(jīng)營能力和盈利能力的子公司，將這類企業(yè)塑造為集團關(guān)鍵利潤主體。

3、半緊密層的管控模式選擇。處于半緊密的企業(yè)一般是由控股子公司設(shè)立的孫公司(控股子公司或參股子公司)，或是集團公司出于資本獲益目的而投資參股的公司。對這類衍生業(yè)務(wù)板塊的公司管控，A公司集團總部采取了財務(wù)導(dǎo)向型管控模式，基于建設(shè)完善的集團管控體系對其進行規(guī)范和監(jiān)控，提高其資本獲益能力，使其成為集團的利潤支撐點。

值得一提的是，企業(yè)集團的管控模式往往是以一種模式為主導(dǎo)、多種模式的綜合，單一管控與混合管控兼?zhèn)?；而且管控模式并不是一成不變的，它將隨著企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。尤其對于某些相對控股子公司和參股子公司而言，總部可以選擇特定管控來取代總體管控，即對總部投入了關(guān)鍵戰(zhàn)略資源的經(jīng)營領(lǐng)域進行戰(zhàn)略或財務(wù)導(dǎo)向型管控，用較少的投人實現(xiàn)管控客體資產(chǎn)和技能的有效利用。