李　梁

摘要：事業(yè)單位績效評價是事業(yè)單位人事管理的重要環(huán)節(jié)，也是事業(yè)單位人事制度改革的重要內(nèi)容。文章首先分析了我國事業(yè)單位績效評價中存在的問題，然后引入來自企業(yè)管理、基于戰(zhàn)略管理的管理理念與技術(shù)——“平衡記分卡”，通過理論與實踐相結(jié)合，探討了事業(yè)單位績效評價應(yīng)用平衡計分卡的設(shè)計原則和應(yīng)用中應(yīng)注意的問題，并提出相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞：平衡計分卡；事業(yè)單位；績效評價；人力資源管理

中圖分類號：F239文獻標識碼：A文章編號：1009-2374（2009）05-0060-03

績效評價歷來是人力資源管理活動中的重點與難點。目前，企業(yè)管理領(lǐng)域?qū)冃гu價研究己經(jīng)比較系統(tǒng)、深入與成熟，其理論對實踐具有相當(dāng)強的指導(dǎo)作用。在我國事業(yè)單位人力資源管理中，績效評價也受到了一定的重視。然而，隨著社會環(huán)境日趨復(fù)雜，組織管理的日益科學(xué)化，我國事業(yè)單位績效評價，無論從方式方法，還是內(nèi)容程序上，都不能完全滿足現(xiàn)實工作的要求，并暴露了種種弊端和問題。

當(dāng)前，事業(yè)單位的績效評價大多是每年年終每個人進行一次年終“思想工作總結(jié)”，以“德、能、勤、績”四個指標為參照進行考評，采取自評和互評方式，評價等次分為“優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格”四類，考評的結(jié)果非優(yōu)秀即合格，存在評價大鍋飯現(xiàn)象。這種年度考核工作偏重于傳統(tǒng)的定性考核，定量考核與數(shù)據(jù)分析不足，存在著方法落后、工作效率低與考核工作準確性不夠等缺陷，甚至容易受主觀評價的左右。而且，其中的定量考核也僅僅是定性考核的一種輔助，在項目設(shè)置和考核指標體系設(shè)定等方面存在很多缺陷，適用面較窄，不能全面、公正、客觀地反映被考核人員的素質(zhì)、潛力和工作業(yè)績。這種績效評價對單位、對部門的整體評價基本沒有涉及，對單位制定發(fā)展戰(zhàn)略和重大決策基本沒有幫助，難以使組織績效在不斷評估反饋的基礎(chǔ)上得到持續(xù)改進。

因此，事業(yè)單位現(xiàn)行績效評價方法已不適應(yīng)事業(yè)單位改革發(fā)展的需要，有必要研究新的績效評價方法。羅伯特·S·卡普蘭（Robert S. Kaplan）和大衛(wèi)·P·諾頓（David P. Norton）研究開發(fā)的“平衡記分卡”作為一種系統(tǒng)性績效評價工具、戰(zhàn)略管理工具，由財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個方面組成，它平衡兼顧了戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、長期與短期目標、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標，以及外部和內(nèi)部的業(yè)績等諸多方面，形成一個完整的指標體系，從而保證組織目標的順利實現(xiàn)。這一理論比較適合正處于改革發(fā)展中的事業(yè)單位績效評價。因此，探討平衡計分卡在事業(yè)單位績效評價的應(yīng)用，對我國在全球化背景下改進事業(yè)單位管理方式，轉(zhuǎn)變

事業(yè)單位管理理念，提高事業(yè)單位效率和提升事業(yè)單位管理能力，具有重大的理論和現(xiàn)實意義。

一、平衡計分卡理論

（一）平衡計分卡原理

平衡計分卡是通過財務(wù)指標與非財務(wù)指標評價方法之間的相互補充“平衡”，同時在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、組織的短期目標與長期目標之間、結(jié)果與動因之間、前置性與滯后性之間以及組織內(nèi)部與外部之間等尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績效評價與戰(zhàn)略實施過程。透過平衡計分卡，高層管理者能夠快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運營指標，并對財務(wù)指標進行了補充，讓管理者從以下四個重要視角來重點審視企業(yè)：

1．財務(wù)角度：我們怎樣滿足股東、滿足投資者？實現(xiàn)股東價值的最大化？由此產(chǎn)生的第一類指標即財務(wù)類績效指標，它們是公司股東、投資者最關(guān)注的反映公司績效的重要參數(shù)。這類指標能全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造股東價值的能力。財務(wù)評價指標顯示了公司戰(zhàn)略及其實施是否促進了利潤的增加。

2．顧客角度：為了滿足股東、滿足投資者，使他們獲得令人鼓舞的回報，我們必須關(guān)注于我們的利益相關(guān)者——顧客，關(guān)注于我們的市場表現(xiàn)。因為，向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關(guān)心時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本，企業(yè)就必須在這些方面下功夫，提高服務(wù)質(zhì)量、保證服務(wù)水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設(shè)定目標，能夠提高企業(yè)的工作成效。

3．內(nèi)部運營角度：為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部運營角度思考：我們應(yīng)具有什么樣的優(yōu)勢？一個企業(yè)不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面生產(chǎn)滿足顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好。管理者需要把注意力放在對那些能夠確保顧客需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營活動上。因此平衡計分卡的內(nèi)部衡量指標應(yīng)當(dāng)來自顧客滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

4．學(xué)習(xí)與成長角度：為了提升我們內(nèi)部運營的效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷地成長，由此，應(yīng)圍繞組織學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力的提升設(shè)定員工維度的指標，其意義在于衡量相關(guān)職位在追求運營效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。公司創(chuàng)新、提高與學(xué)習(xí)能力的提升直接關(guān)系到企業(yè)的價值，因為只有通過推出新產(chǎn)品、為顧客創(chuàng)造更多價值，并不斷提高經(jīng)營效率，公司才能進入新市場，增加收入與利潤，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價值。

這四個指標間存在的相互驅(qū)動的因果關(guān)系如下：財務(wù)指標是企業(yè)最終的追求和目標，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，提高顧客滿意度；要滿足顧客，就必須加強自身建設(shè)，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率；提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學(xué)習(xí)與成長。也就是說這四個方面構(gòu)成一個循環(huán)，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素，并通過適當(dāng)?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展?？梢哉f它們基本囊括了一般企業(yè)在發(fā)展中的幾個關(guān)鍵因素。如下圖所示：

（二）平衡計分卡的優(yōu)缺點

平衡計分卡對于一個組織，帶來的不僅是一種管理手段，更重要的是一種管理的理念，即：“不能衡量，就不能管理”，只有量化的指標才是可以考核的；必須將要考核的指標進行量化。組織愿景的達成要考核多方面的指標，不僅是財務(wù)要素，還應(yīng)包括客戶、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長。四個常常沖突制約的評價標準必須保持“平衡”，以保證“做正確的事，正確做事”，平衡的發(fā)展之道才能和諧、持久。實踐證明，平衡計分卡是適應(yīng)現(xiàn)代管理要求，促進企業(yè)長遠發(fā)展，具有強大生命力的管理工具。它具有以下優(yōu)越性：（1）有利于克服財務(wù)評估的短期行為；（2）推動整個組織行動一致，服務(wù)于戰(zhàn)略目標；（3）能有效地將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標和行動；（4）加強各級員工對組織目標和戰(zhàn)略的溝通和理解；（5）有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；（6）促進經(jīng)營者追求組織長遠利益和長遠發(fā)展；（7）提高組織整體管理水平和加強戰(zhàn)略管理能力；（8）有利于增強組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

任何事物有優(yōu)點就必然會有缺點，平衡計分卡同樣存在著不足。比如，它具有自身成長的土壤，不能簡單克隆到另一組織，核心價值與戰(zhàn)略在平衡計分卡中的決定性作用，注定其不能必然直接適用于所有組織，引入者必須審視自己現(xiàn)狀和需求而行為。又比如，平衡計分卡有些指標尤其是非財務(wù)指標，如客戶滿意程度、員工滿意程度等，難以進行定量。同時，還有時間間隔較長很難執(zhí)行的缺點。一份典型的平衡計分卡需要5～6個月去執(zhí)行，再幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，使其規(guī)則化，總的開發(fā)時間經(jīng)常要一年或更長時間。另外，它設(shè)置多個系列的評價指標，往往削弱了業(yè)績評價體系的作用，難以與激勵機制有機結(jié)合起來。再者，平衡計分卡所確定績效的衡量指標常常比想象的更難。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計分卡卻不能指導(dǎo)管

理者怎樣才能提高績效，從而達到預(yù)期的戰(zhàn)略目標。

三、平衡計分卡在事業(yè)單位績效評價應(yīng)用的可行性

（一）事業(yè)單位的特點

為了加強政府對事業(yè)單位的管理和監(jiān)督，1998年國務(wù)院發(fā)布并在2004年修訂的《事業(yè)單位登記管理暫行條例》，首次從法律上將事業(yè)單位定義為：“國家為了社會公益目的，由國家機關(guān)舉辦或者其他組織利用國有資產(chǎn)舉辦的，從事教育、科技、文化、文生等活動的社會服務(wù)組織”。因此，事業(yè)單位是指受國家行政機關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，沒有生產(chǎn)收入，所需經(jīng)費由國庫支出，不實行經(jīng)濟核算，從事公益事業(yè)且不以盈利為目的，提供非物質(zhì)生產(chǎn)和勞務(wù)服務(wù)的社會組織。其法律上的正式概念叫做“民辦非企業(yè)單位”。事業(yè)單位主要涉及教育、科研、文化、衛(wèi)生、體育、勘察設(shè)計、新聞出版、交通、氣象、地震、海洋、環(huán)保、知識產(chǎn)權(quán)、城市公用、社會福利、信息咨詢、機關(guān)后勤等其他相關(guān)行業(yè)和領(lǐng)域。

按照上述概念，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)具備四個特征：一是依法設(shè)立，事業(yè)單位的設(shè)立，應(yīng)區(qū)分不同情況由法定審批機關(guān)批準，依法登記，或者依照法律規(guī)定直接進行法人登記；二是從事公益服務(wù)，事業(yè)單位從事的是教育、科技、文化、衛(wèi)生等涉及人民群眾公共利益的服務(wù)活動，一般不履行行政管理職能；三是不以營利為目的，事業(yè)單位一般不從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，經(jīng)費來源有的需要財政完全保證，有的可通過從事一些經(jīng)批準的服務(wù)活動取得部分收入，但取得的收入只能用于事業(yè)單位的再發(fā)展，不得用于管理層和職員分紅等；四是社會組織，事業(yè)單位是組織機構(gòu)而不是個人，要有自己的名稱、組織機構(gòu)和場所，有與其業(yè)務(wù)活動相適應(yīng)的從業(yè)人員和經(jīng)費來源，能夠獨立承擔(dān)民事責(zé)任。

（二）可行性分析

事業(yè)單位單純從社會的角度看，它仍是一個“組織”，只是組織成立且追求的目標不同而已，組織共性表明了其實施平衡計分卡是可行的。而且，事業(yè)單位一直以來缺乏有效的績效評估體系。平衡計分卡最核心的東西在于提供了新的評價工具和管理理念。管理就手段、工具、理念的層面而言，理所當(dāng)然是適用于所有組織的，盡管事業(yè)單位具有與企業(yè)營利組織不一致的特性，但這并不影響學(xué)習(xí)、借鑒彼此的經(jīng)驗和實踐結(jié)果。

實踐來看，平衡計分卡在美國、澳大利亞、荷蘭、瑞典等發(fā)達國家的發(fā)展較為成熟，越來越多被應(yīng)用到非營利組織、政府機關(guān)中，并取得良好的效果。美國聯(lián)邦政府的所有部門及大部分州政府已基本建立和實施由平衡計分卡構(gòu)建的政府績效評估體系。這一管理方法、技術(shù)和理念，已成為許多國家政府以及非政府組織實施戰(zhàn)略管理和績效評估，以提升行政執(zhí)行有效性的一種現(xiàn)實、有效的選擇?？梢姡胶庥嫹挚ㄔ谖覈聵I(yè)單位中的應(yīng)用完全是可行的。

三、平衡計分卡在某設(shè)計院績效評價中應(yīng)用的案例

（一）設(shè)計步驟

依據(jù)設(shè)計院的組織特性設(shè)計平衡記分卡，其設(shè)計共分四個階段：

1．首先進行SWOT分析，確定其戰(zhàn)略和詮釋設(shè)計院的愿景，并針對現(xiàn)行績效評估制度及管理制度進行分析，以評價實行平衡記分卡的可行性。

2．此階段依據(jù)平衡記分卡四個層面建構(gòu)出整局的平衡記分卡，接著展開下級單位平衡記分卡及個人平衡記分卡，最后進行設(shè)計院的戰(zhàn)略溝通與連結(jié)以確定評估指標。

3．此階段內(nèi)容包括上級主管機關(guān)對方案進行核準，及計劃實施直至完成。

4．定期復(fù)查、不斷改進。

（二）建構(gòu)設(shè)計院戰(zhàn)略

根據(jù)SWOT 分析結(jié)果，設(shè)計院應(yīng)采取SO戰(zhàn)略（增長型戰(zhàn)略），積極引進人才，增加設(shè)計能力，完善內(nèi)部管理，加大宣傳力度，致力成為省一流的建筑設(shè)計院，為社會提供高水平的設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)。

（三）績效評價指標的確定

明確設(shè)計院戰(zhàn)略目標之后，就可以根據(jù)設(shè)計院戰(zhàn)略目標進行分析，從平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)創(chuàng)新等四個維度來分別確定用于評價部門管理人員的部門級績效指標和評價專業(yè)設(shè)計人員的個人級績效指標。

1．財務(wù)維度指標。改制以來，設(shè)計院變成完全自收自支的事業(yè)單位，工程項目設(shè)計收入成為支撐設(shè)計院日常活動和長遠發(fā)展的主要來源。除了部分市政設(shè)計和規(guī)劃設(shè)計項目由上級主管部門直接分配以外，大部分建筑設(shè)計任務(wù)需要到市場競爭。因此，如何去承攬更多的工程項目，創(chuàng)造更多的產(chǎn)值，盡快的回收工程款，壓縮業(yè)務(wù)開支，都是設(shè)計院謀求長期穩(wěn)步發(fā)展的保證。具體指標有：設(shè)計收入完成額、承攬項目（包括中標項目）合同額、設(shè)計收入回收率、成本費用率、設(shè)計收入增長率。

2．客戶評價維度指標。客戶指標主要反映客戶價值的體現(xiàn)或客戶價值的主張。華通設(shè)計院為用戶提供的規(guī)劃設(shè)計業(yè)務(wù)等，實質(zhì)上就是服務(wù)。具體指標有：客戶滿意率、服務(wù)保證率。

3．內(nèi)部流程維度指標。財務(wù)指標和客戶指標固然重要，但內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標卻是基礎(chǔ)，畢竟優(yōu)異的財務(wù)績效和客戶績效來自于組織中所發(fā)生的程序、決策和行為。設(shè)計院作為服務(wù)型企業(yè)，更應(yīng)關(guān)注于內(nèi)部的運營和流程。具體指標有：提供設(shè)計條件及時率、技術(shù)評審一次通過率、領(lǐng)導(dǎo)能力。

4．學(xué)習(xí)與創(chuàng)新維度指標。企業(yè)的核心競爭力越來越多地取決于各級員工的能力，對設(shè)計院來說，更是如此。設(shè)計院間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。加強學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，是實現(xiàn)華通設(shè)計院發(fā)展目標的重要保證。具體指標有：核心員工流失率、員工滿意度、獲獎情況、科研成果。

四、事業(yè)單位應(yīng)用平衡計分卡存在的問題和對策

（一）事業(yè)單位應(yīng)用平衡計分卡存在的問題

1．缺乏準確的戰(zhàn)略目標，平衡計分卡與組織愿景、戰(zhàn)略脫節(jié)問題。

2．欠缺必要制度與組織保障問題。

3．決策層未參與或重視不夠問題。

4．財務(wù)指標與非財務(wù)指標在事業(yè)單位中難以量化問題。

（二）事業(yè)單位應(yīng)用平衡計分卡的實施建議

1．必須明晰事業(yè)單位的戰(zhàn)略。對組織的戰(zhàn)略和價值取向進行重新認識是實施的重要前提，施行步驟也是先明晰戰(zhàn)略，后設(shè)置指標。成功實施平衡計分卡的關(guān)鍵和難點在于，要知道關(guān)注什么和不關(guān)注什么。只有知道什么是真正的戰(zhàn)略重點，才能找出有效的關(guān)鍵績效指標，才能做到把握真正重要的問題，解決關(guān)鍵問題。

2．制定執(zhí)行有力的戰(zhàn)略管理制度和組織架構(gòu)。針對組織的管理流程不同程度上存在缺乏一致性的問題，整合各個分散的管理制度成為一體化的體系，使各業(yè)務(wù)部門統(tǒng)一到全局角度考慮如何與組織的戰(zhàn)略意圖相匹配。對實施的領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)與執(zhí)行機構(gòu)具體明確，如高層次的管理人員擔(dān)任平衡計分卡實施小組組長或?qū)ｉT委員會領(lǐng)導(dǎo)；人力資源部或者某部門擔(dān)任副組長或稍低一些職務(wù)，有助于解決績效考核問題。

3．推動決策層全面參與施行。一方面，只有決策者才能較好地描述現(xiàn)實施的戰(zhàn)略，決策者的參與一定程度上可解決大部分管理人員對組織的價值取向缺乏深刻認識的狀況，幫助其他人員參與；另一方面，決策者具備戰(zhàn)略選擇的決策權(quán)，可及時權(quán)衡取舍，確定組織戰(zhàn)略。而且，決策者對平衡計分卡實施的認同感是真正決定其成功與否的重要因素。

4．合理設(shè)置評估重點及相關(guān)指標。平衡計分卡的四個角度根據(jù)不同的組織、不同的情況應(yīng)當(dāng)進行適當(dāng)?shù)淖兏?。比如說非營利組織中，以經(jīng)濟取向優(yōu)先的，可考慮分為顧客、財務(wù)（經(jīng)濟）、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新四個角度，并適當(dāng)突出財務(wù)角度。而對于非經(jīng)濟部門，可考慮分為顧客、內(nèi)部流程、自身建設(shè)三個角度或者組織目標、服務(wù)對象、內(nèi)部管理、學(xué)習(xí)與成長、財務(wù)五個角度。另外，在設(shè)置具體指標權(quán)重時，可根據(jù)不同部門產(chǎn)出目標的可量化程度，確定不同的角度、不同指標的不同權(quán)重。同時，根據(jù)因果關(guān)系對衡量指標進行篩選和歸類，減少設(shè)置無效的衡量指標，排除多余的衡量指標，避免信息泛濫而分散管理者寶貴的時間和精力。

5．推動組織文化變革，為實施提供文化支撐?，F(xiàn)有的組織文化若不能匹配平衡計分卡需要時，管理者應(yīng)當(dāng)決定重塑組織的文化，以減少實施的阻礙因素；同時有助于組織在變革中接受新的事物，提升應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。比如說變封閉意識為開放意識，平衡計分卡強調(diào)事業(yè)單位對社會變化和顧客需求的回應(yīng)，將外部公眾作為評估的基本依據(jù)，這要求組織及其員工必須改變封閉、特權(quán)意識，強化客戶意識、服務(wù)意識、開放意識。再比如說削弱等級觀念，平衡計分卡由于不同的指標因果關(guān)聯(lián)，執(zhí)行過程需要及時協(xié)調(diào)、溝通，不同的職工之間要持有積極、客觀的態(tài)度，全員參與，不能有官僚作風(fēng)，以形成跨部門，跨職能而相互協(xié)作的團隊。

參考文獻

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