董立軍 張振宇 耿偉衛(wèi)

摘要:本文從調動企業(yè)員工積極性的目的出發(fā),綜合分析了當前本企業(yè)影響員工積極性的因素,指出了存在的問題與差距。

關鍵詞:調動;員工;積極性;激勵

隨著國企改革的不斷深化,我們在看到國有企業(yè)優(yōu)勢和取得成績的同時,更應重視其在諸多方面存在的問題。

一、影響員工積極性發(fā)揮的因素

(一)績效考核不夠公平。主要表現(xiàn)為:企業(yè)內部工資分配不盡合理和劃黑工的現(xiàn)象的存在;苦、累、險崗位得不到最佳報酬;獎金分配,缺乏民主性和透明度,監(jiān)督制約機制不健全,使部分企業(yè)員工心理不平衡。

(二)激勵措施不強。激勵意指通過一定手段讓職工更奮發(fā)向上進取。有的用物質激勵法,如發(fā)放獎金、物品等,此法也在一定程度上切實有效,能激發(fā)職工內在潛能及積極性。

(三)企業(yè)文化的熏陶不夠。以企業(yè)文化、企業(yè)形象營造良好的公司內部環(huán)境。企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,是企業(yè)全體員工共同創(chuàng)造的群體意識,是一種黏合劑,他以一種微妙的方式來溝通人們的思想、感情、融合人們的理想、信念、作風、情操,把各個層次的人都團結在本組織的周圍,為他們增添動力。

(四)員工參與企業(yè)管理的程度不高。現(xiàn)代企業(yè)的員工都有參與管理的要求和愿望,創(chuàng)造和提供一切機會讓職工參與管理是調動他們積極性的有效方法。然而我們企業(yè)還是老一套:意見箱,職代會等,沒有一個有效的上下貫穿反饋的渠道。

二、員工積極性不高導致的后果

(一)從員工的角度來看。員工的積極性不高生產(chǎn)效率低下。員工的能力和成就得不到上級的認可,加上激勵機制中存在的不公平現(xiàn)象,在工作中取得業(yè)績,為企業(yè)創(chuàng)造了財富的員工沒有得到相應的地位與認可,而工作平平的員工卻因為會揣摩領導的心思,對領導唯命是從而得到一定的地位。

(二)從企業(yè)的角度來看。精神激勵的缺乏導致國有企業(yè)人才的嚴重流失。國有企業(yè)福利制度改革后,在員工的醫(yī)療、住房、就業(yè)等方面已無優(yōu)勢,相應的貨幣補償又不到位,造成員工的絕對收入下降,更為突出的是忽視員工的精神激勵。

企業(yè)的招聘工作受到影響,可能招聘不來企業(yè)理想的員工。企業(yè)在人們的心目中的形象越好,號召力越強,員工精神激勵越突出,將會對應聘者產(chǎn)生積極的影響,對企業(yè)的招聘活動會產(chǎn)生越有利的影響;企業(yè)不重視、甚至缺乏應有的員工精神激勵機制,那么應聘者會對企業(yè)的招聘工作不感興趣,沒有加盟的愿望。

三、調動員工積極性的對策

(一)進行合理的績效考核。首先,改善薪酬福利制度使其具有激勵功能。一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來,并且高報酬者是不斷變化的;二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平,三是對合理化建議和技術革新者提供報酬;四是可實行福利沉淀制度,留住人才。其次,借鑒國外的員工持股形式。實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致,從而激勵員工努力工作。

(二)物質與精神激勵相結合。物質激勵注重強調公平性,而精神激勵的制定和實施同樣要體現(xiàn)公平的原則。精神激勵要在廣泛征求員工意見的基礎上出臺一套大多數(shù)人認可的制度,并且把這個制度公布出來,在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持,并且要和考核制度相結合,這樣以激發(fā)員工的競爭意識,最后在制定制度時要體現(xiàn)科學性,企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關的信息,全面了解員工的需求,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應的政策。 將物質激勵與精神激勵有機、恰當結合起來。因人而異、因地制宜加以運用。

(三)企業(yè)文化進行凝聚與激勵。企業(yè)文化和慣例中一些小的細節(jié)可以激發(fā)員工的自豪感。使員工將為企業(yè)的榮譽而驕傲,為企業(yè)成功而全身心投入工作。如辦自己的廣播站、電視臺、報紙等宣傳工具,對本企業(yè)當前的動態(tài)進行及時的宣傳報導,有助于員工及時了解企業(yè)情況,或在辦公室用的筆、紙、便箋等辦公用具,都印上企業(yè)標識,征集了各種企業(yè)理念,創(chuàng)作了企業(yè)之歌等等。員工產(chǎn)生了共同感,存屬感,自豪感,自然產(chǎn)生了凝聚力,從而激發(fā)了員工為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績,使企業(yè)更加輝煌,從而使員工的積極性大大高漲,為企業(yè)的發(fā)展做出更大貢獻,更愿意為企業(yè)的發(fā)展付出努力。

(四)與員工溝通,讓員工參與管理,實行民主公開管理。加強與員工的感情溝通,尊重員工,創(chuàng)造良好的工作環(huán)境,使職工始終保持良好的熱情,加強管理者與員工之間的溝通與協(xié)調。改變領導的工作作風,實行民主式領導,在決策過程中充分汲取、采納員工的正確建議。

(五)使員工自身的發(fā)展目標與企業(yè)的發(fā)展目標有機的結合起來,實現(xiàn)自身價值。企業(yè)為員工制定明確的發(fā)展計劃,讓員工清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展機會。企業(yè)傳統(tǒng)的職業(yè)生涯通道是建立在企業(yè)的職務等級體系的基礎之上的,是一種官本位的職業(yè)生涯管理制度,即員工要獲得薪酬待遇、地位和尊重等各項回報的提升,必須依靠職務等級的晉升來完成,即使一位員工具有很強的能力,但如果不能獲得職位等級的晉升,其發(fā)展的空間就會受到企業(yè)的嚴重束縛。

五、結論

員工的積極性不是靜止的、永恒不變的,它的能量大小、質量高低都是相對而言的。調動員工積極性的問題是關系到企業(yè)興衰的大問題,不可輕視。影響員工積極性有多方面因素,需具體問題具體分析,不可照搬照抄,只要勤于動腦筋,真誠與職工相待,激發(fā)員工內在潛力的辦法和途徑是有千萬條的。

參考文獻:

[1]于秀芝.《人力資源管理》[M].經(jīng)濟管理出版社.2003年10月.