胡　潔

摘 要：隨著企業(yè)管理職能的不斷加強，建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度，對于企業(yè)集團來說尤為重要。文章從石化企業(yè)實際出發(fā)，對中國石油化工股份有限公司洛陽分公司內(nèi)控制度進行了研究。介紹了企業(yè)內(nèi)部控制體系現(xiàn)狀，分析了企業(yè)集團內(nèi)部控制體系的經(jīng)驗和不足之處，對加強企業(yè)內(nèi)部控制制度提出了建議，并重點在內(nèi)部控制環(huán)境方面提出了改進意見和研究思路。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 控制環(huán)境 改進意見

中圖分類號:F270 文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)02-245-02

面對瞬息萬變的外部環(huán)境，面對全球化、國際化的市場，企業(yè)要在日益激烈的競爭中求生存，求發(fā)展，建立和健全有效的內(nèi)部控制刻不容緩。

一、內(nèi)部控制的演進歷程

內(nèi)部控制的發(fā)展大致可分為三個階段：第一階段是內(nèi)部控制的萌芽階段——內(nèi)部牽制。這一時期的內(nèi)部控制，基本上是以查錯防弊為目的，以職務(wù)分離和交叉核對為手段，在很多程度上減少了無意識的出現(xiàn)差錯和有意識的營私舞弊現(xiàn)象的發(fā)生。第二階段是內(nèi)部控制的形成階段——內(nèi)部控制制度。這時的內(nèi)部控制由組織機構(gòu)、職務(wù)分離、業(yè)務(wù)程序處理手續(xù)等因素組成的控制系統(tǒng)。第三階段是內(nèi)部控制的成熟階段——內(nèi)部控制框架。目前關(guān)于內(nèi)部控制最具權(quán)威的概念是美國COSO委員會在1992年公布的《內(nèi)部控制——整體框架》的報告中提出的“內(nèi)部控制”定義：內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為運營的效率、財務(wù)報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標(biāo)的達成而提供合理保證的過程。同時提出內(nèi)部控制包括控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督等五個相互聯(lián)系的要素。

二、中國石化股份有限公司洛陽分公司內(nèi)部控制實施情況

根據(jù)總部的統(tǒng)一部署和要求，中國石油化工股份有限公司洛陽分公司從2003年11月份開始推行了內(nèi)部控制制度。經(jīng)過五年的運作，企業(yè)的內(nèi)部控制框架基本建立。

1.組織機構(gòu)方面：按照總部的要求，2003年11月份洛陽分公司下發(fā)了《關(guān)于試行內(nèi)部控制制度的通知》，成立了內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組和內(nèi)控辦公室，由分公司經(jīng)理擔(dān)任內(nèi)控領(lǐng)導(dǎo)小組組長，黨政領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員擔(dān)任副組長。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)內(nèi)控辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)處。2006年8月份，又在財務(wù)處專門設(shè)立了內(nèi)控科，并配備了專職人員，具體負責(zé)內(nèi)控日常管理工作，并由下屬單位的主要負責(zé)人擔(dān)任業(yè)務(wù)流程責(zé)任人，同時明確一名內(nèi)控聯(lián)絡(luò)員，具體負責(zé)日常事務(wù)。

2.宣傳培訓(xùn)方面：根據(jù)內(nèi)控手冊的修訂情況，由相關(guān)內(nèi)控制度編寫或修改人員親自授課，對領(lǐng)導(dǎo)干部和有關(guān)人員進行認真的培訓(xùn)。另外利用報紙、電視和網(wǎng)絡(luò)、辦公自動化系統(tǒng)及內(nèi)控簡報等形式宣傳內(nèi)控知識，部署內(nèi)控工作。

3.基礎(chǔ)工作方面：一是年初制定詳細的年度內(nèi)控工作計劃，為全年內(nèi)控工作的有序開展奠定基礎(chǔ)。二是建立內(nèi)控工作季度例會制度，在總結(jié)上一季度內(nèi)控工作計劃完成情況和執(zhí)行情況的基礎(chǔ)上，部署下一季度內(nèi)控主要工作、協(xié)調(diào)解決內(nèi)控執(zhí)行過程中存在的問題。三是由內(nèi)控辦公室牽頭，對支撐內(nèi)控制度運行的各項管理制度進行修訂和完善。四是充分借助ERP系統(tǒng)、全面預(yù)算管理等控制體系的控制功能，促進企業(yè)管理在受控狀態(tài)下全面提高。五是規(guī)范內(nèi)控資料的管理。內(nèi)控辦公室為各單位統(tǒng)一制作了資料盒、印刷了統(tǒng)一規(guī)范的標(biāo)簽。六是制定了業(yè)務(wù)流程控制點操作指南并下發(fā)各責(zé)任單位。七是繼續(xù)沿用了2007年以前總部有關(guān)內(nèi)控自查的規(guī)定，加強內(nèi)控制度執(zhí)行情況的日常檢查和監(jiān)督。針對季度測試、年度綜合檢查、畢馬威內(nèi)控審計和總部內(nèi)控檢查存在的問題，下達問題整改通知單，采取跟蹤核查形式督促問題的整改。八是加大考核力度，在一體化考核中予以兌現(xiàn)，確保內(nèi)控制度得到有效執(zhí)行。

三、洛陽分公司內(nèi)部控制存在問題剖析

1.對內(nèi)部控制認識不足。洛陽分公司是由國有企業(yè)改制為股份有限公司，帶有濃重的國企色彩，各級主管一人拍板定案的現(xiàn)象偶有存在，對企業(yè)內(nèi)部控制的認識程度和重視程度也不高，使內(nèi)部控制相關(guān)制度的有力執(zhí)行缺乏管理層有力推動和支持。從洛陽分公司在內(nèi)部控制制度具體執(zhí)行的過程中，部分執(zhí)行者視內(nèi)部控制為內(nèi)部控制小組強加的臨時的檢查制度，在日常的操作過程中，無論作為控制者或作為被控制者都沒有發(fā)揮自身應(yīng)有的職責(zé)，導(dǎo)致內(nèi)部控制執(zhí)行不力。通常存在以下三種錯誤認識：一是將內(nèi)部控制概念片面地理解為規(guī)章制度、操作規(guī)程的綜合體，甚至理解為一切文件的綜合體，作為一個靜態(tài)概念來理解，沒有全面認識內(nèi)部控制的五大要素，沒有將其理解為一個動態(tài)的過程；二是認為完善內(nèi)部控制體制是內(nèi)部控制小組的責(zé)任，這種錯誤認識容易造成被評價單位處于內(nèi)部控制建設(shè)的被動地位；三是認為自身行為游離于內(nèi)控體系之外，認為自身行為是屬于被控制的，不是自覺地遵守內(nèi)控制度，偶有個別部門負責(zé)人、管理層認為自己可以凌駕于內(nèi)控制度之上。這些錯誤的認識，影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行和評價，影響了內(nèi)控體系的完善。例如：凡是召開內(nèi)控制度業(yè)務(wù)流程方面的培訓(xùn)，到會者僅僅為內(nèi)控組成員，其他相關(guān)部門的員工往往都是缺席，反映出員工的重視度不夠。而且從管理層來看也存在類似問題，例如組織結(jié)構(gòu)存在缺陷，內(nèi)控科隸屬財務(wù)處，受財務(wù)部門負責(zé)人管理，在一定程度上獨立性較弱。

2.內(nèi)部控制執(zhí)行乏力。洛陽分公司推行和弘揚“自加壓力、自強不息、自我超越”的企業(yè)三自精神，但并沒有將其成為核心價值觀影響到整個企業(yè)的行為。同時受到中國傳統(tǒng)文化“尊上”、“官本位”思想的長期影響，部分員工或者管理者比較服從更高級領(lǐng)導(dǎo)的指令，如果某項業(yè)務(wù)得到領(lǐng)導(dǎo)的批示，其他程序都僅僅成為形式，控制也就形同虛設(shè)了，導(dǎo)致內(nèi)部控制對于大部分員工而言只是被動的接受，并沒有與制度的制定者達成認識上的一致，更無法將內(nèi)部控制轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榈淖月?。在?nèi)控具體執(zhí)行過程中，往往遇到部分經(jīng)辦人或者部門無視內(nèi)部控制要求，不按照規(guī)定流程處理經(jīng)濟業(yè)務(wù)。由于員工的認識問題、素質(zhì)問題、責(zé)任心等各方面的可變因素可能影響數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以致影響整個內(nèi)控機制的有效性，造成執(zhí)行乏力。

3.內(nèi)部控制環(huán)境欠缺。首先人力資源政策不完善，例如：在人員招聘過程中主要注重員工的專業(yè)背景，對于員工的道德標(biāo)準(zhǔn)以及價值觀的考核缺乏一個系統(tǒng)的考核體系，這無形中加大了企業(yè)員工發(fā)生道德風(fēng)險的可能性。人員的流動性比較差，中層崗位和技術(shù)核心崗位的人員流動更少，無法為員工提供足夠的晉升機會。在管理過程中，由于受到各種條件的限制，并未及時投入足夠資源對員工進行培訓(xùn)，涉及內(nèi)部控制相關(guān)理念、方法、以及道德價值觀方面的培訓(xùn)較少，普及面不夠，不利于員工職業(yè)道德和經(jīng)營管理能力的不斷提高。其次是缺乏有效的激勵和約束機制。人員的流動性比較差，中層崗位和技術(shù)核心崗位的人員流動更少，無法為員工提供足夠的晉升機會。同時薪資與職位、崗位掛鉤，激勵機制不夠完善，不利于人才的良性循環(huán)，雖然本企業(yè)已將內(nèi)部控制執(zhí)行情況列入了考評范圍，并進行了一定程度考評，但對考評結(jié)果獎懲的力度不夠，沒有形成應(yīng)有的約束機制，導(dǎo)致了資源的浪費，也挫傷了企業(yè)員工執(zhí)行內(nèi)部控制的信心和積極性。

四、完善洛陽分公司內(nèi)部控制的對策研究

1.優(yōu)化公司法人治理結(jié)構(gòu)。建立真正意義上的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使權(quán)力有所制衡，遏制“內(nèi)部人控制”和“管理者越權(quán)”現(xiàn)象。具體做法：一是設(shè)立專門機構(gòu)，包括審計委員會、預(yù)算委員會、價格委員會、薪酬委員會和投資委員會等，參與企業(yè)的重大經(jīng)營決策。注冊會計師、職業(yè)律師、社會研究機構(gòu)的研究人員、金融中介機構(gòu)中的資深管理人員以及在大公司任職多年的高級管理人員等，都可以作為委員的來源、建立真正意義上的公司法人治理結(jié)構(gòu)，使權(quán)力有所制衡。二是改變企業(yè)內(nèi)控科的組織隸屬關(guān)系，使其直接歸口母公司——中國石油化工股份有限公司編制，減少分公司管理層的影響，為內(nèi)部控制創(chuàng)造良好的環(huán)境。

2.提高員工素質(zhì)。首先不斷提升管理層的素質(zhì)，把好選用關(guān)和監(jiān)督關(guān)，選用高素質(zhì)的管理人才。而且企業(yè)管理層也要不斷提高自己的知識和職業(yè)素養(yǎng)，努力培養(yǎng)管理者良好的道德操守，使其價值取向和行為追求受到公司內(nèi)部控制的道德約束，自覺帶頭執(zhí)行公司制度。其次建立以人為本的人力資源政策，提高普通員工的素質(zhì)。具體措施：一是實施唯才是舉，寧缺勿濫的選人用人原則。可以效仿國際知名公司的招賢納才方式，建立一整套完善的招聘選拔方針及操作性程序，同時考核應(yīng)聘人選的包括專業(yè)背景、價值觀、發(fā)展?jié)摿υ趦?nèi)的綜合素質(zhì)。二是建立有效的激勵約束機制，對企業(yè)員工的行為或者工作績效進行客觀、科學(xué)的評價。制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計劃，投入足夠資源對各個崗位進行培訓(xùn)，增加員工工作技能和對企業(yè)的認知能力。同時拓寬優(yōu)秀員工的晉升渠道，對員工實施科學(xué)合理的晉升制度，保證人力資源的良性循環(huán)。對違反內(nèi)部控制要求，業(yè)績考評不合格的員工酌情進行教育和懲罰，達到有效的約束作用。

3.積累優(yōu)良的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)的粘合劑，通過它把企業(yè)員工緊密地團結(jié)起來，使他們能目的明確、行為規(guī)范、協(xié)調(diào)統(tǒng)一，增強其內(nèi)部控制貫徹執(zhí)行的凝聚力。例如：制定書面的道德守則和行為準(zhǔn)則，內(nèi)容包括高級管理人員和下屬員工所應(yīng)共同遵守和分別應(yīng)遵守的準(zhǔn)則。內(nèi)容應(yīng)包括公平原則、利益沖突處理、披露、保密、法律遵循、內(nèi)部人交易、服務(wù)和消費者利益等；對書面準(zhǔn)則的傳達，可以通過文件、規(guī)章制度、會議、培訓(xùn)等方式，通過多種渠道使準(zhǔn)則融入員工思想中，對員工造成潛移默化的影響；定期檢查公司員工的道德和行為準(zhǔn)則的遵守情況。對公司道德和行為準(zhǔn)則的知曉情況進行檢查，讓每位員工在道德和行為準(zhǔn)則確認書上簽名，對未簽署的員工及部門進行嚴格檢查，重點檢查關(guān)鍵部門，比如財務(wù)部門；對違反公司準(zhǔn)則的行為采取適當(dāng)?shù)膽土P。

五、結(jié)束語

通過對中國石油化工股份有限公司洛陽分公司內(nèi)部控制現(xiàn)狀的研究，探析了企業(yè)集團內(nèi)部控制制度建設(shè)中出現(xiàn)的若干問題。本文從企業(yè)自身內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)等方面提出了進一步完善本企業(yè)內(nèi)部控制的思路和建議，希望得到有關(guān)方面的關(guān)注。

參考文獻:

1.劉勝強.企業(yè)內(nèi)部控制演進歷程分析.重慶工商大學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版）,2006(2)

2.童婭.上海石油化工研究院內(nèi)部控制研究.上海:中國期刊全文數(shù)據(jù)庫, 2007

3.中國石油化工股份有限公司洛陽分公司.洛陽分公司內(nèi)部控制手冊（2008）

（作者單位：中國石油化工股份有限公司洛陽分公司 河南洛陽 471000）

（責(zé)編:賈偉）