于麗麗++劉建華

摘 要：中共中央、國(guó)務(wù)院于2015年9月中旬印發(fā)了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》，《指導(dǎo)意見(jiàn)》的出臺(tái)，使得我國(guó)國(guó)有企業(yè)重組改革在今后成為了一種新常態(tài)。為達(dá)到改革重組的目的，建立和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度顯得尤為重要。良好的內(nèi)部控制制度是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的必要條件，而控制環(huán)境是企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)的載體和保障，對(duì)內(nèi)部控制的執(zhí)行效果有著廣泛、深遠(yuǎn)的影響。本文針對(duì)國(guó)有企業(yè)改革重組的背景，對(duì)內(nèi)部控制環(huán)境存在的問(wèn)題及對(duì)策進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析。

關(guān)鍵詞：國(guó)企改革；內(nèi)部控制；控制環(huán)境

中圖分類(lèi)號(hào)：F279.23 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064（2017）02-0220-01

中共中央、國(guó)務(wù)院2015年9月中旬印發(fā)了《關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》（以下簡(jiǎn)稱(chēng)《指導(dǎo)意見(jiàn)》），指導(dǎo)意見(jiàn)全面提出了新時(shí)期國(guó)有企業(yè)改革的目標(biāo)任務(wù)和重大舉措。國(guó)有企業(yè)改革重組的推進(jìn)，將有利于國(guó)有資本保值增值，有利于提高國(guó)有經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力，有利于放大國(guó)有資本功能。在指導(dǎo)意見(jiàn)出臺(tái)前后，國(guó)內(nèi)相繼有多家涉及多個(gè)行業(yè)的大型國(guó)有企業(yè)完成了改革重組，其中包括分離14年的中國(guó)南車(chē)和中國(guó)北車(chē)再度合體成立中國(guó)中車(chē)、中遠(yuǎn)集團(tuán)和中海集團(tuán)合并成立中國(guó)遠(yuǎn)洋海運(yùn)集團(tuán)、寶鋼武鋼合并申請(qǐng)目前也已獲得證監(jiān)會(huì)受理等等。由于大型國(guó)有企業(yè)改革重組過(guò)程中涉及公司數(shù)量較多、員工人數(shù)龐大，在改革成立初期由于內(nèi)部控制制度不完善，沒(méi)有配套的內(nèi)部控制環(huán)境為依托，導(dǎo)致公司運(yùn)行效率低下，反倒沒(méi)有達(dá)到改革重組的目的。在上述背景下，本文將圍繞國(guó)有企業(yè)改革重組背景下內(nèi)部控制環(huán)境存在的問(wèn)題及對(duì)策展開(kāi)簡(jiǎn)要論述。

1 控制環(huán)境的含義及其在內(nèi)部控制系統(tǒng)中的作用

1.1 控制環(huán)境的含義

美國(guó)COSO委員會(huì)（Committee Of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission）于1992年提出報(bào)告《內(nèi)部控制——整體框架》（Internal Control-Integrated Framework，簡(jiǎn)稱(chēng)IC-IF），該報(bào)告是現(xiàn)代內(nèi)部控制最具有權(quán)威性的框架。它指出內(nèi)部控制由八個(gè)相互關(guān)聯(lián)的要素組成，即內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息溝通、監(jiān)控、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)。該報(bào)告認(rèn)為，控制環(huán)境是內(nèi)部控制體系的基礎(chǔ)，是有效實(shí)施控制的有力保障。

我國(guó)財(cái)政部會(huì)同證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)于2008年頒發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，也將“內(nèi)部環(huán)境”作為內(nèi)部控制系統(tǒng)的五要素之一。它認(rèn)為內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，一般包括治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、內(nèi)部審計(jì)、人力資源政策、企業(yè)文化等。

1.2 控制環(huán)境對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的作用

從以上權(quán)威報(bào)告可以看出，控制環(huán)境是內(nèi)部控制系統(tǒng)的載體和保障，是內(nèi)部控制其他因素構(gòu)建的基礎(chǔ)，是企業(yè)建設(shè)內(nèi)部控制的土壤，是一切內(nèi)控制度、流程、控制點(diǎn)得以實(shí)施的根本條件。

一個(gè)企業(yè)內(nèi)控好壞，首先應(yīng)對(duì)其內(nèi)控環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)，如果環(huán)境不好，就需要更仔細(xì)和深入的進(jìn)行建設(shè)，換句話(huà)說(shuō)，如果環(huán)境建設(shè)得好，具備良好的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和內(nèi)控文化，即使一些小方面存在控制不足，也并不重要。所以企業(yè)必須根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和管理要求加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)，這樣才會(huì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

2 國(guó)有企業(yè)改革重組背景下內(nèi)部控制環(huán)境存在的問(wèn)題

2.1 沒(méi)有健全和完善的公司治理結(jié)構(gòu)

公司的治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的環(huán)境，公司治理結(jié)構(gòu)與組織結(jié)構(gòu)的健全和完善，將為內(nèi)部環(huán)境的完善奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

從目前國(guó)企改革情況看，公司的治理結(jié)構(gòu)亟需健全和完善。由于我國(guó)實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的時(shí)間較長(zhǎng)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)普遍存在體制不活、效率低下的問(wèn)題。問(wèn)題的背后是“一股獨(dú)大”的現(xiàn)象，股權(quán)過(guò)于集中，國(guó)有資產(chǎn)證券化率偏低。因此，以法人治理結(jié)構(gòu)為重點(diǎn)的現(xiàn)代企業(yè)制度亟待完善。

2.2 缺少良好的人力資源政策

人力資源政策在控制環(huán)境中扮演著非同一般的角色。企業(yè)員工的一言一行是內(nèi)部控制制度貫徹執(zhí)行的保證，他們既是控制的主體，又是控制的客體。

國(guó)企改革過(guò)程中，由于涉及多家公司的合并重組，合并初始階段，往往會(huì)出現(xiàn)人力資源政策不合理的現(xiàn)象。比如薪酬體系不統(tǒng)一、員工崗位設(shè)置不合理、績(jī)效考核系統(tǒng)不夠完善等等，這些都會(huì)造成員工情緒不滿(mǎn)，導(dǎo)致工作積極性、創(chuàng)造性不高，從而導(dǎo)致內(nèi)部控制制度出現(xiàn)各種狀況。

2.3 沒(méi)有統(tǒng)一的企業(yè)文化

積極向上的企業(yè)文化能夠形成一種良好的工作氛圍，激發(fā)員工心甘情愿為本企業(yè)獻(xiàn)身的內(nèi)在動(dòng)力。企業(yè)必須重視企業(yè)文化的培養(yǎng)，這樣不僅有利于科學(xué)合理地制度和執(zhí)行內(nèi)部控制制度，還可以彌補(bǔ)內(nèi)部控制制度的不足，使企業(yè)內(nèi)部控制始終處于有效狀態(tài)。

國(guó)企改革最突出的問(wèn)題就是企業(yè)文化的融合問(wèn)題。由于將多家公司、數(shù)萬(wàn)名員工打亂原有秩序，整合在一起，這樣就會(huì)造成企業(yè)文化多樣性的沖突。中國(guó)東方航空集團(tuán)公司（簡(jiǎn)稱(chēng)“東航”）2002年整合失敗就是一個(gè)典型的例子。當(dāng)時(shí)東航先后收購(gòu)了西北、武漢、云南等航空公司，但是在完成整合后，東航忽略了企業(yè)文化的塑造，對(duì)員工缺乏人文關(guān)懷，使得員工沒(méi)有歸屬感和使命感，最終造成“集體返航”的震驚事件。

3 改善內(nèi)部控制環(huán)境的對(duì)策

3.1 健全和完善公司治理結(jié)構(gòu)

要解決國(guó)有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)問(wèn)題，必須深化改革，健全和完善法人治理結(jié)構(gòu)。首先要推進(jìn)股權(quán)多元化，為公司法人治理結(jié)構(gòu)的規(guī)范運(yùn)作創(chuàng)建基本條件。通過(guò)股權(quán)多元化，引入另外的國(guó)有股東、特別是非國(guó)有股東，這樣國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)就會(huì)和公司制企業(yè)的目標(biāo)一致，追求經(jīng)濟(jì)利益最大化。其次是通過(guò)設(shè)立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)以及管理層等組織機(jī)構(gòu)，并明確劃分股東、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人員各自權(quán)力、責(zé)任和利益，以此來(lái)形成對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理和績(jī)效進(jìn)行監(jiān)督和控制的一整套有效的公司治理結(jié)構(gòu)。

3.2 完善人力資源管理制度

沃爾瑪CEO大衛(wèi).格拉斯曾直言不諱道：“是我們的員工創(chuàng)造了沃爾瑪?shù)膬r(jià)值體系，而不是華爾街?！彼裕耸菦Q定內(nèi)部控制效果的最重要因素。在國(guó)企改革的初始階段，要非常重視人力資源政策的制定。根據(jù)企業(yè)自身狀況，制定合理的薪酬體系和績(jī)效考核體系，同時(shí)注重將合適的人員安排在合適的崗位，以充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。

3.3 加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)

國(guó)企改革重組，可以說(shuō)是企業(yè)文化重新塑造的過(guò)程。這個(gè)塑造的過(guò)程可能需要時(shí)間、也有一定的難度，但是國(guó)企改革必須重視企業(yè)文化建設(shè)，培養(yǎng)員工的歸屬感和使命感，將管理者的管理理念逐步滲透到全體員工中間，從而引導(dǎo)全體員工主動(dòng)去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展和進(jìn)步。

4 結(jié)語(yǔ)

在國(guó)有企業(yè)改革重組的過(guò)程中，應(yīng)注重內(nèi)部控制制度的建設(shè)，尤其是作為內(nèi)部控制制度重要因素之一的控制環(huán)境，它是內(nèi)部控制系統(tǒng)的載體和保障，企業(yè)應(yīng)重視并不斷完善內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)。