黃建明

[摘 要]企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式是為了實現(xiàn)集團(tuán)公司財務(wù)價值最大化的目標(biāo)，以集團(tuán)公司為主的財務(wù)控制主體對企業(yè)集團(tuán)資本運作進(jìn)行控制的標(biāo)準(zhǔn)式樣。本文以企業(yè)集團(tuán)為研究對象，從加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)母公司對子公司的財務(wù)控制的理論出發(fā)，提出了企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的現(xiàn)實選擇。

[關(guān)鍵詞]財務(wù)控制 企業(yè)集團(tuán) 模式

一、目前常見的三種財務(wù)控制模式

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式按財務(wù)控制權(quán)限集中程度的不同分為集權(quán)制、分權(quán)制和相容制。

（一）集權(quán)制

集權(quán)型財務(wù)控制模式的優(yōu)點在于有利于規(guī)范子公司的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)各項資源的復(fù)合優(yōu)勢。但其缺點也非常明顯：母公司可能盲目臆斷，以致出現(xiàn)重大的決策錯誤；同時不利于發(fā)揮子公司參與管理的積極性，從人本管理的角度看不利于人的作用發(fā)揮。

（二）分權(quán)制

分權(quán)制的優(yōu)點在于：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業(yè)機(jī)會；減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。但缺點也不少：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，集團(tuán)的整合優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮；弱化母公司財務(wù)調(diào)控功能；難以有效約束經(jīng)營者，從而造成子公司“內(nèi)部人控制”問題。

（三）相容制

這是上述兩種模式的混合模式。由于集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性，喪失活力，而過度分權(quán)又會使集團(tuán)財力分散、管理失控、削弱集團(tuán)的整體實力，因此，一些控股公司采取了集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的控制模式。結(jié)合制特點在于：在制度上，集團(tuán)內(nèi)應(yīng)制定統(tǒng)一的內(nèi)部管理制度，明確財務(wù)權(quán)限及收益分配方法，各子公司應(yīng)遵照執(zhí)行，并根據(jù)自身的特點，加以補(bǔ)充；在管理上，利用母公司的各項優(yōu)勢，對部分權(quán)限集中管理，如企業(yè)籌資、融資等；在經(jīng)營上，充分調(diào)動子公司的生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

二、影響企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制模式選擇的因素分析

一個企業(yè)集團(tuán)究竟選擇什么財務(wù)控制模式，除了應(yīng)從企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略來思考外，還受到多方面因素的影響。

（一）集團(tuán)公司的發(fā)展階段

從發(fā)展階段來看， 企業(yè)集團(tuán)在不同的發(fā)展階段， 為適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要， 也要采取不同的財務(wù)控制模式。通常來說， 公司在發(fā)展初期規(guī)模較小、業(yè)務(wù)單一， 采用集權(quán)化財務(wù)控制模式可以較好地發(fā)揮統(tǒng)一決策和資源整合的優(yōu)勢， 在行業(yè)中形成管理上的規(guī)模效益。隨著公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大， 業(yè)務(wù)領(lǐng)域的不斷開拓， 集權(quán)化財務(wù)控制模式也逐漸不能滿足公司財務(wù)控制和經(jīng)營方式多樣化的需要， 此時需要對子公司進(jìn)行更多授權(quán)， 從而使企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制逐步向分權(quán)化模式發(fā)展。

（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)

一般情況下，母公司財務(wù)決策權(quán)的集中度與其對子公司的控制度成正向關(guān)系。如果母公司的子公司大多是獨資經(jīng)營，那么，母公司通常會選擇集中財務(wù)控制權(quán)的控制模式，因為這樣更有利于企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）技術(shù)水平

一般說來，技術(shù)要求高的母公司大多把主要精力集中在技術(shù)開發(fā)而不是財務(wù)管理上，主要是通過不斷的技術(shù)創(chuàng)新和新產(chǎn)品推出來加強(qiáng)壟斷優(yōu)勢，其實質(zhì)是母公司通過技術(shù)優(yōu)勢來控制子公司，因而在財務(wù)控制模式傾向于戰(zhàn)略控制型的財務(wù)模式。相反，技術(shù)要求低的母公司，產(chǎn)品和工藝已成熟，公司的競爭優(yōu)勢主要不是來自于技術(shù)，而在于全面調(diào)度降低成本，因而更需要重視財務(wù)管理。所以一般傾向于財務(wù)控制權(quán)集中的戰(zhàn)略規(guī)劃型的財務(wù)模式。

（四）管理文化結(jié)構(gòu)的差異

不同的管理文化對企業(yè)集團(tuán)的管理模式也產(chǎn)生影響。先個人價值后社會價值的西方文化結(jié)構(gòu)以及“自由民主”的社會意識， 使西方企業(yè)集團(tuán)更易于采用分權(quán)制控制模式。而在先社會價值而后個人價值的東方文化結(jié)構(gòu)以及“集中統(tǒng)一”的社會意識背景下， 東方企業(yè)集團(tuán)在控制上更易于采用集權(quán)制。

（五）各成員企業(yè)對集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略影響的重要程度

對于集團(tuán)而言， 并非所有的企業(yè)都處于重要的地位。集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)而且也必須保持對這些具有重要影響的成員企業(yè)高度的統(tǒng)一控制， 因為這關(guān)系著企業(yè)集團(tuán)的前途命運； 對于那些與集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務(wù)以及可預(yù)見的未來發(fā)展關(guān)系一般、影響不大的成員企業(yè)， 在通常情況下采用分權(quán)制的控制體制就比較適宜。

從上面的分析我們可以看出，影響集團(tuán)選擇財務(wù)控制模式的因素是多方面的，而且許多因素的作用方向往往不一致，同時表現(xiàn)出來的作用力大小也不一樣，因此，要善于抓住其中主要的因素，結(jié)合集團(tuán)實際情況，并應(yīng)隨主客觀條件的變化做相應(yīng)的調(diào)整，因時制宜，及時調(diào)整集團(tuán)的財務(wù)控制模式。

三、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的實施

（一）預(yù)算控制

預(yù)算控制是集團(tuán)財務(wù)控制中使用最廣泛的一種控制方式，也是財務(wù)控制最有效的方式。預(yù)算控制作為企業(yè)發(fā)展的整體性規(guī)劃，通過計劃的形式具體、系統(tǒng)地反映出企業(yè)集團(tuán)為達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)所擁有的經(jīng)濟(jì)資源的配置。它一般要事先確定目標(biāo)，然后收集、歸納、總結(jié)能夠反映實際運行情況的信息，并將二者進(jìn)行比較，根據(jù)差異分析來決定控制的方向和強(qiáng)度。集團(tuán)企業(yè)尤其需要加強(qiáng)預(yù)算控制。一方面，由于構(gòu)成集團(tuán)的企業(yè)單位之間的目標(biāo)存在一定的差異，使得各方之間的利益會發(fā)生沖突，因此需要一個權(quán)威有效的方式來明確各方的責(zé)任與利益，規(guī)范經(jīng)營管理行為，進(jìn)而使得各成員企業(yè)的目標(biāo)與集團(tuán)的目標(biāo)保持一致。另一方面，預(yù)算可以給每個成員企業(yè)以明確的經(jīng)營管理目標(biāo)，明確各方的權(quán)責(zé)關(guān)系，便于各成員企業(yè)進(jìn)行自我控制、評價、調(diào)整。

（二）人事控制

集團(tuán)公司對各子公司進(jìn)行財務(wù)控制必須有得力的人員貫徹執(zhí)行。企業(yè)集團(tuán)首先必須有財務(wù)管理水平高、組織領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)的公司管理者作為財務(wù)負(fù)責(zé)人；各子公司必須有相應(yīng)的財務(wù)負(fù)責(zé)人能夠認(rèn)真貫徹企業(yè)集團(tuán)的各項財務(wù)會計制度，真正對集團(tuán)公司負(fù)責(zé)。通過對子公司理財人員的管理，影響子公司的財務(wù)活動。為了加強(qiáng)對子公司的財務(wù)監(jiān)控，首先必須理順子公司理財人員的管理體制，具體可采用下列措施:指派集團(tuán)控股公司財務(wù)部門負(fù)責(zé)人任子公司監(jiān)事或董事會成員；各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由控股公司委派，其行政工資關(guān)系隸屬控股公司財務(wù)部門，有的子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人也可以由控股公司財務(wù)部門派人兼任；子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)定期向控股公司匯報財務(wù)狀況、經(jīng)營成果和重大財務(wù)信息，以便控股公司及時掌握相關(guān)信息。

（三）資金控制

資金控制是集團(tuán)企業(yè)對集團(tuán)成員企業(yè)的資金存量和流量的控制。資金是企業(yè)的“血液”，資金控制實際上是影響成員企業(yè)的生存與發(fā)展最直接、關(guān)鍵的財務(wù)控制手段。集團(tuán)各企業(yè)的資金籌措和使用，只有納入集團(tuán)統(tǒng)一管理，統(tǒng)一安排，才能使有限的資金發(fā)揮最大的使用效果。集團(tuán)企業(yè)要從整個集團(tuán)的資金籌措、投放和調(diào)配到資金收益的產(chǎn)生，實施全過程的管理，把集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理部門轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)的資本管理中心、資產(chǎn)營運監(jiān)控中心、資本的籌措和調(diào)配中心以及資本擴(kuò)張的投資中心。

（四）組織機(jī)構(gòu)控制

集團(tuán)控股公司在財務(wù)控制的實現(xiàn)過程中，針對控制目標(biāo)的不同，財務(wù)控制模式的不同，可以采取不同的財務(wù)控制方式。然而這些不同的控制方式之間常常相互依存、相互聯(lián)系的。因此，可以把多種財務(wù)控制方式結(jié)合起來，同時實施，從而更好地保證和提高集團(tuán)公司的財務(wù)控制效果。

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