何　奕

有人指出傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)管理與外資企業(yè)管理為什么在績(jī)效上存在很大差異?從管理現(xiàn)實(shí)看，很多先進(jìn)企業(yè)的諸多管理手段如目標(biāo)管理、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、30度考核、激勵(lì)機(jī)制、員工職涯規(guī)劃等統(tǒng)統(tǒng)可以在國(guó)營(yíng)企業(yè)找到，于是有人把問題的原因歸結(jié)于執(zhí)行力，可接下來大家又發(fā)現(xiàn)，國(guó)企并非執(zhí)行力不行，而是員工“不愿意執(zhí)行”，所以人們又把原因歸結(jié)為老問題——企業(yè)是“國(guó)有”還是“非國(guó)有”。但在外資企業(yè)工作那么多年后，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)這還不是問題的關(guān)鍵。筆者認(rèn)為，問題的根本在于國(guó)企和外企在對(duì)待“權(quán)力”的不同態(tài)度上。

對(duì)“Ownership”的不同理解

英文“Ownership”本意為“所有權(quán)、所有制、物主身份”，對(duì)不同企業(yè)來講，它可以理解成“擁有”“主人翁精神”或“負(fù)責(zé)”等意思，這是一個(gè)明顯的不同。

我的理解是——

在國(guó)營(yíng)企業(yè)，員工是企業(yè)的主人翁，但不是工作的主人；

在外資企業(yè)，員工是工作的主人，但不是企業(yè)的主人翁。

什么是“主人翁”或“Ownership”?舉個(gè)例子來說你是自己家的主人，這不是名義上的，你會(huì)有許多實(shí)際的決定權(quán)——家庭的支出(財(cái)務(wù))，是否要孩子(人事)，如何培養(yǎng)孩子(培訓(xùn))等等。

同樣，在公司里，一個(gè)員工在被授予業(yè)務(wù)經(jīng)理職位的同時(shí)也擁有了做以下決定的權(quán)力——

制定具體的工作計(jì)劃，達(dá)到公司的目標(biāo)；

完成這些工作計(jì)劃的方法及途徑；

所需要的人、財(cái)、物資源；

對(duì)下屬的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、表彰、工資的調(diào)整等。

所有這些權(quán)力中，最敏感也最關(guān)鍵的是關(guān)于人的決定權(quán)。接下來要解決的問題是，如何制約這些經(jīng)理，以確保他們的行為或決定符合公司的整體利益和要求。

走到這里，國(guó)營(yíng)企業(yè)與外資企業(yè)沒有什么太多的區(qū)別，至少在理念或思路上。

“監(jiān)控”還是“引導(dǎo)”——堵與疏的博弈

國(guó)營(yíng)企業(yè)希望職能部門來幫助老總實(shí)施監(jiān)控或監(jiān)管職能，因此，國(guó)營(yíng)企業(yè)賦予人事部門很大的權(quán)力，希望這個(gè)部門建立一些規(guī)范、制度、程序來幫助老總確定企業(yè)的崗位計(jì)劃與用人計(jì)劃。

當(dāng)國(guó)企需要有人事或組織結(jié)構(gòu)方面的變化時(shí)，業(yè)務(wù)部門經(jīng)理自然而然要找人事部門的領(lǐng)導(dǎo)來討論提案以得到批準(zhǔn)。坦白地說，人事部門對(duì)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況并不了解或者僅僅部分了解，兩個(gè)部門所站的角度又不同，存在分歧是自然的。人事部門的領(lǐng)導(dǎo)雖然被賦予“監(jiān)控”的職責(zé)，但他與業(yè)務(wù)部門經(jīng)理是同一個(gè)級(jí)別，誰(shuí)都無法說服誰(shuí)，所以公司需要由分管副總或者老總來解決這些跨部門的問題。

經(jīng)過兩三次溝通之后，業(yè)務(wù)經(jīng)理便知道，找人事部門的領(lǐng)導(dǎo)是沒法解決問題的，便直接找到分管副總或者老總；而人事領(lǐng)導(dǎo)也發(fā)現(xiàn)，他的話并不管用，所以為了避免出錯(cuò)，他就不做或少做決定，這些都是人之常情，只不過這樣一來公司的人事權(quán)最后就集中到分管副總或老總手上。這并非完全因?yàn)閲?guó)企的老總喜歡權(quán)力，而是他給予了人事部門不應(yīng)該有的權(quán)力，最后導(dǎo)致這些權(quán)力都回到了他自己這里。有時(shí)這很影響老總的工作，一個(gè)工人的調(diào)動(dòng)也要老總最后拍板，他們有那么多時(shí)間和精力嗎?

相反，外資企業(yè)的老總會(huì)在這方面輕松一些，他們希望職能部門來幫助老總實(shí)施引導(dǎo)的職能。當(dāng)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理意識(shí)到公司需要有人事或組織結(jié)構(gòu)方面的變化時(shí)，他首先考慮的是這種變化是否符合部門、公司的業(yè)務(wù)需要，是否符合公司短期或長(zhǎng)期的人力資源規(guī)劃，因?yàn)樗?，如果符合這些要求的話，這些申請(qǐng)通常是會(huì)得到批準(zhǔn)的。

因此人力資源部門的角色就可以轉(zhuǎn)換成為——

科學(xué)地設(shè)計(jì)公司內(nèi)部的崗位工作流程；

合理地建立短期和長(zhǎng)期的人力資源策略：

有效地建立針對(duì)員工需求的各種解決方案；

提供各種數(shù)據(jù)、資料、信息、培訓(xùn)，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理做出正確的決定；

有效地建立與業(yè)務(wù)部門間沖突的解決機(jī)制；

確保業(yè)務(wù)經(jīng)理的決策符合公司的流程及策略。

這兩種不同的設(shè)計(jì)，會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)經(jīng)理的不同的關(guān)注點(diǎn)——

國(guó)營(yíng)企業(yè)：通過關(guān)系可以得到認(rèn)同；

外資企業(yè)：通過流程能夠保證績(jī)效。

2003年，筆者參與公司合并，在新組建的合資公司中，業(yè)務(wù)經(jīng)理在符合流程的情況下就有了相當(dāng)大的自由度。與此同時(shí)，我也被“業(yè)務(wù)部門總監(jiān)、經(jīng)理的權(quán)力太大了”這樣的問題所挑戰(zhàn)。我要說的是，試想一個(gè)公司的權(quán)力集中在兩三個(gè)人手上或集中在幾十人手上，哪一種管理更科學(xué)一些，哪一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)更大一些?

公司剛開始合并時(shí)，管理層充分參與并做出一系列決定。這樣的決定不一定都做得很好，但由于參與分享權(quán)力的人很多，從統(tǒng)計(jì)學(xué)的角度出發(fā)，這樣總體的風(fēng)險(xiǎn)比只有幾個(gè)人參與決定的風(fēng)險(xiǎn)要小一些。這正是權(quán)力分享的意義所在——把權(quán)力還給需要這些權(quán)力來做決定的經(jīng)理，而職能部門則從監(jiān)管的角色向服務(wù)的角色轉(zhuǎn)化。

“依附”還是“獨(dú)立”——人格的博弈

筆者提出權(quán)力分享觀點(diǎn)的同時(shí)也回避不了一個(gè)尖銳的問題——這里有人與人關(guān)系的因素。

不少人力資源管理者都有這樣的共識(shí)，國(guó)企的規(guī)章制度在編寫上一點(diǎn)問題都沒有，職責(zé)、權(quán)限、利益都說得明明白白，但是執(zhí)行起來就有問題，為什么?因?yàn)槿藗兌荚诳粗鞴茴I(lǐng)導(dǎo)的意思做事，下屬都是這些領(lǐng)導(dǎo)提拔上來的，而領(lǐng)導(dǎo)根本沒有把規(guī)章制度放在眼里，他提拔的人哪里還能把制度當(dāng)回事。

所以我們還需要從人際關(guān)系角度來討論這個(gè)問題。

在有些企業(yè)，每一位員工必須回答類似這些問題——你是誰(shuí)的人?你站在哪個(gè)行列里?他們必須讓自己依附于企業(yè)內(nèi)部一些非正式的“團(tuán)體”，明確這種依附關(guān)系會(huì)有許多好處。通常這個(gè)“團(tuán)體”的頭目來自企業(yè)的管理層，當(dāng)然，這個(gè)頭目也會(huì)參加一個(gè)更高級(jí)別的“團(tuán)體”。這種關(guān)系類似于“主仆關(guān)系”——姑且如此稱呼，“仆人”必須通過各種方式表明自己對(duì)“主人”的態(tài)度，以換取對(duì)方的信任；“主人”也要不時(shí)地給予“仆人”一些鼓勵(lì)和支持，來維系這種“主仆關(guān)系”。

“仆人”會(huì)獲得由“信附關(guān)系”帶給自己的超出個(gè)人價(jià)值的收益，如果下屬一旦離開企業(yè)，失去了“依附關(guān)系”，這些超出收益也就沒有了，這種恐懼感會(huì)使他們更加緊緊地抓住已有的“主人”。在企業(yè)內(nèi)部，這種從上而下的非正式“價(jià)值鏈”凌駕于組織正常的運(yùn)作之上，再?gòu)?qiáng)的政策、組織設(shè)計(jì)、薪酬、培新也不管用了。

而許多外資企業(yè)也強(qiáng)調(diào)人與人的關(guān)系，其目的則是為了讓工作更加順暢、員工間更加理解，每一個(gè)員工都是具有“獨(dú)立人格”(Independent personality)的個(gè)體，這種“獨(dú)立人格”要求人們“既不依賴于任何外在的精神權(quán)威，也不依附于任何現(xiàn)實(shí)的政治力量，在真理的追求上具有獨(dú)立判斷能力，在政治的參與中具有獨(dú)立自主精神”。

在外資企業(yè)，員工的個(gè)人“價(jià)格”是與他們自身的價(jià)值相當(dāng)?shù)模运麄兪亲杂傻?；在一些?guó)企，有些員工的“價(jià)格”已經(jīng)超過了自身的價(jià)值，這超出部分往往是由那些“依附關(guān)系”帶來的，他們必須不斷地強(qiáng)化這種“依附關(guān)系”才能保持這份“溢價(jià)”。

那么如何建立獨(dú)立人格的人際關(guān)系?如何把萬良企業(yè)內(nèi)部的“依附關(guān)系”?

坦白說沒有速效的“康泰克”可以立即起作用，這是一個(gè)長(zhǎng)期的過程，也許需要5～10年的時(shí)間；如果有慢效藥的話，這劑藥應(yīng)當(dāng)叫做“市場(chǎng)化”。

設(shè)想一下，如果高速公路收費(fèi)員的工資按照市場(chǎng)化的水平支付，就沒有了為爭(zhēng)取這個(gè)崗位而動(dòng)用各種關(guān)系的新聞了；如果國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的收入也按照市場(chǎng)化水平支付，而不是現(xiàn)在的“名義工資”，他們就不再需要得到“依附關(guān)系”的批準(zhǔn)或默許而得到額外“實(shí)惠”，那時(shí)我們也可以開始按照市場(chǎng)化的方式選擇，評(píng)估，而不需要研究那么多的沼規(guī)則。

企業(yè)在投資時(shí)有一個(gè)準(zhǔn)則——不要把所有的資金放在一個(gè)籃子里；推而廣之，企業(yè)的管理也應(yīng)有其相應(yīng)的準(zhǔn)則——不要把所有的權(quán)力放在幾個(gè)人手上。