人力資源管理，作為公司發(fā)展最為關鍵的戰(zhàn)略性資源，是驅動企業(yè)技術創(chuàng)新、提高經營效率、提高核心競爭力的關鍵要素。合理的人力資源規(guī)劃，可以精確匹配公司不同發(fā)展階段的人才需求，實現(xiàn)人才的有效配置與開發(fā)，為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供堅實的人才支撐。而組織管理是公司為了適應內外部環(huán)境變化，對發(fā)展戰(zhàn)略、架構設計、步驟，以及文化開展系統(tǒng)化調整與改善的動態(tài)變化，致力于搭建更加高效、頗具創(chuàng)新動力的組織結構，以更好地把握發(fā)展機遇，應對各類困難和挑戰(zhàn)。在當前紛繁復雜的新形勢下，央企人力資源規(guī)劃與組織管理的適配性，已經成為決定其能否充分發(fā)揮自身優(yōu)勢、積極應對時代浪潮的關鍵因素。因此，深入探究新時期下央企人力資源規(guī)劃與組織管理的適配性，不僅僅是央企本身實現(xiàn)高質量發(fā)展最本質的現(xiàn)實需求，對優(yōu)化企業(yè)人力資源與組織管理理論體系也具有重要意義[]。

一、人力資源規(guī)劃與適配性概述

（一）人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃通常是指企業(yè)根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略、經營情況及其內外部環(huán)境變化，對人力資源管理供給與需求精準預測，并制定合理的政策和措施，以保證公司在合適的時間、適宜的工作崗位上得到適宜人才的一個過程。其主要內容包含人力資源供給預測分析，即根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、技術革新發(fā)展趨勢等多種因素，預估未來所需要的各類人才數(shù)量及能力要求；提供預測分析將從公司內部人員的升職、激發(fā)、離職以及外部勞動力市場的人才供應情況等多個方面，剖析人才可獲取性；制訂人力資源規(guī)劃，并保證其順利實施。在常見的人力資源供給預測法中，經驗預測法主要借助企業(yè)管理人員或權威專家積累的經驗，對于未來人才開展預測，操作簡單但主觀性很強；比率分析法根據(jù)對企業(yè)以往人力資源數(shù)據(jù)的解讀，預測未來的趨勢分析，適用市場拓展較為穩(wěn)定的企業(yè)；比較分析法根據(jù)企業(yè)的某個運營指標與人數(shù)之間的比例關聯(lián)，來推算對專業(yè)人才的需求，具有一定的客觀性和安全性，可為企業(yè)發(fā)展合理布局人力資源、制訂人才培養(yǎng)和引入方案提供強有力的支持。

（二）適配性

從人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展的關系角度來說，適配性的內涵豐富且多元化。人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略的兼容，需要企業(yè)的專業(yè)人才合理布局緊緊圍繞機構發(fā)展戰(zhàn)略，為戰(zhàn)略制定提供足夠的適用人才。比如，企業(yè)在制訂全球化戰(zhàn)略時，人力資源規(guī)劃應偏重于培育和引入具有國際性商務知識、跨文化交流水平的專業(yè)人才。與組織結構的兼容意味著，人力資源的配置要和企業(yè)的架構設計設定相符，保證各個部門、各人員足夠且職責明確，防止出現(xiàn)工作人員多余或短缺的狀況。而和企業(yè)組織的兼容，則強調在人力資源過程中融入組織價值理念，讓職工在價值觀念和行為方式上和公司保持一致。適配性對公司的影響機理明顯。在經營效率層面，相對高度兼容可以減少內部結構時間成本，提升工作內容的流暢性，使技術資源獲得更高效的配備；在職工幸福感層面，當職工能力與職業(yè)生涯發(fā)展和企業(yè)的人力資源規(guī)劃相符，并且能融入組織文化時，他們能夠感受到自身價值的實現(xiàn)，進而提升滿意度；在效能提升層面，適配的人力資源規(guī)劃與組織管理可以激發(fā)職工的工作主動性和想象力，從而提升個人或組織業(yè)績考核水準，提高企業(yè)市場競爭力[]。

二、新形勢下央企在人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展適配性方面存在的問題

（一）戰(zhàn)略協(xié)同問題

新形勢下，央企人力資源規(guī)劃與組織管理在戰(zhàn)略協(xié)同層面存在較大的難題。一方面，發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新性不夠。戰(zhàn)略實施通常對焦短期商業(yè)目標，缺少對宏觀經濟政策發(fā)展趨勢、行業(yè)轉型角度的深度洞察。比如，在綠色能源結構轉型浪潮之下，不少企業(yè)無法事先預判，人力資源規(guī)劃未與新能源開發(fā)技術產品研發(fā)、項目運營管理等核心崗位傾斜，錯過發(fā)展先機；另一方面，二者之間缺少協(xié)調機制。人力資源規(guī)劃未能緊緊圍繞機構業(yè)務來加以調整，在實施創(chuàng)新戰(zhàn)略時，人才選拔、培養(yǎng)與引入計劃無法快速跟蹤，造成戰(zhàn)略制定缺乏人才保障，無法落地。

（二）架構調整不匹配

新時代背景下，企業(yè)面臨著業(yè)務創(chuàng)新、市場競爭加劇等挑戰(zhàn)，組織結構必須適時調整，但在這一過程中，人力資源規(guī)劃與組織結構調整中間存在脫節(jié)現(xiàn)象。如果企業(yè)根據(jù)業(yè)務調整或業(yè)務開拓對組織結構開展變化時，如開展部門合并、分割或加設新部門，人力資源規(guī)劃無法實時跟進。部門合并后，因為未提前對人員崗位職責和崗位設置方案重新整理，造成職工權責不清，工作內容錯亂，發(fā)生推卸責任的情況；新設置部門時，又因為未提前安排職位招聘或內部配置，導致職位長期空缺，業(yè)務流程沒法順利開展。除此之外，在架構調整環(huán)節(jié)中，忽略對職工技能和新崗位匹配度評估，強制安排職工到不適合的職位，不但影響職工的工作效率，還會引起職工不滿，影響團隊穩(wěn)定性，嚴重損害組織管理。

（三）人才供需失衡

人力資源規(guī)劃與組織管理適配性在人才供求方面顯現(xiàn)出眾多難點。從數(shù)量來看，公司業(yè)務結構調整促進崗位要求發(fā)生明顯變動，傳統(tǒng)業(yè)務收攏，職位降低，多余工作人員卻無法迅速分離；創(chuàng)新業(yè)務盛行，職位需求激增，高端人才引進卻舉步維艱。以某傳統(tǒng)制造產業(yè)公司向智能制造系統(tǒng)轉變?yōu)槔摴净旧a制造人員過剩，但是因為專業(yè)技能單一無法換崗；而智能制造系統(tǒng)所需要的機械自動化、工業(yè)物聯(lián)網等行業(yè)優(yōu)秀人才稀有，外招市場競爭激烈，內部結構培養(yǎng)周期又長，造成核心崗位長期空缺。在人才結構方面，專業(yè)人才匱乏問題嚴重。企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展和多樣化布局，要求人才兼顧跨領域專業(yè)知識技能，可目前人才配置仍偏重單一技術專業(yè)，無法滿足跨部門合作和新業(yè)務開拓要求。而且在質量上，人才培養(yǎng)目標與崗位要求脫軌。企業(yè)發(fā)展日新月異，業(yè)務技能要求不斷變化，但企業(yè)內部培訓具體內容老舊、方法單一，不能有效提高職工素質和能力，導致職工總體水平與崗位期待存在較大差距，影響工作績效考核與組織管理。

（四）管理機制老舊

新時代背景下，人力資源規(guī)劃與組織管理適配性在管理模式上存在明顯難題。績效考核機制老舊僵硬，多偏重于可量化的短期業(yè)績指標，如銷售總額、生產量等，忽略了創(chuàng)新思維能力、團結協(xié)作及長期發(fā)展戰(zhàn)略等核心要素。這就導致職工過度關心短期利益，不肯投入精力開展探索實踐與團隊協(xié)作，不利于企業(yè)長遠發(fā)展。薪酬激勵缺乏競爭力與協(xié)調能力，薪資結構單一，無法集中體現(xiàn)崗位能力與職工業(yè)績差別，無法吸引外界杰出人才加入，也難以持續(xù)激勵內部人員提高績效水平。同時，薪酬調整機制不靈敏，無法依據(jù)市場形勢與企業(yè)經營情況及時作出反應，致使薪酬的激勵作用得不到積極發(fā)揮。普升制度不合理，缺乏明確、透明的普升標準，能力與業(yè)績優(yōu)秀的人才很難獲得晉升空間，嚴重打擊職工的工作積極性和職業(yè)發(fā)展信心，導致出色人才外流。此外，有的央企人才選拔與培養(yǎng)體系不健全，選拔全過程主觀意識較強，缺乏科學合理的人才測評工具，無法真正選拔出符合崗位要求的專業(yè)人才。有的央企人才培養(yǎng)體系欠缺目的性與系統(tǒng)化，無法依據(jù)職工的崗位要求、職業(yè)類型發(fā)展過程及工作能力提供個性化的培訓與發(fā)展機遇，造成職工能力提升困難，難以滿足組織管理對人力資源質量的要求。

三、提升央企人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展適配性的策略

（一）與戰(zhàn)略深度融合

實現(xiàn)人力資源規(guī)劃和組織發(fā)展的戰(zhàn)略緊密結合，是央企在新時代背景下穩(wěn)定發(fā)展的關鍵。央企需構建一套戰(zhàn)略引領的動態(tài)規(guī)劃體系，依靠深度分析團隊，跟蹤世界各國政治經濟形勢、領域政策走向、行業(yè)競爭格局與前沿科技提升，前瞻性地洞悉公司戰(zhàn)略轉換方向。比如，當領域展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉型發(fā)展趨勢，央企應靈敏捕獲，事先預判智能化相關專業(yè)的人才需求。根據(jù)精確的發(fā)展戰(zhàn)略判斷，使用有效的方法，從總數(shù)、專業(yè)技能、綜合素質等多個維度，對未來 3～5 年核心崗位專業(yè)人才進行預測分析。緊緊圍繞預測結果，制訂全方位人才整體規(guī)劃，包括外界高端人才引進對策、內部人才梯度方向培養(yǎng)方案及其核心崗位儲備計劃。此外，搭建戰(zhàn)略與人事部門的常態(tài)溝通橋梁，常態(tài)化開展戰(zhàn)略研討會議與人才供需對接會，根據(jù)業(yè)務調整即時優(yōu)化隊伍整體規(guī)劃，以保證人才合理布局緊隨戰(zhàn)略調整的腳步，為戰(zhàn)略目標的達成提供持續(xù)、強有力的人才支持。

（二）架構協(xié)同優(yōu)化

實現(xiàn)架構協(xié)同優(yōu)化，是提高央企人力資源規(guī)劃與組織管理適配性的重要一環(huán)。央企應當建立組織結構與人力資源管理雙重協(xié)調機制，在組織結構調整前，借助科學合理的人才測評工具，對目前擁有的能力水平、業(yè)績考核表現(xiàn)、職業(yè)發(fā)展意向等進行全面整理，清楚把握各個崗位與工作人員的匹配情況。當決定將組織結構開展變化，如合并或拆分部門、增設新業(yè)務單元時，央企應同步制定詳盡的人員調配計劃，明確哪些職工適宜加入新的工作崗位，哪些崗位需要從外招補充，并結合職位新舉措，整體規(guī)劃有針對性的培訓內容，幫助職工適應新架構。在調整環(huán)節(jié)中，持續(xù)跟進職工融入狀況，及時處理遇到的問題，保證組織結構調整有序推進，使人力資源結構和新的組織架構無縫對接，提高組織運行效率。

（三）強化人才管理

加強人才管理是提高央企人力資源規(guī)劃與組織管理適配性的核心目標。一方面，建立常態(tài)化人才供需分析機制，借助大數(shù)據(jù)和專業(yè)實體模型，深入剖析各個部門崗位要求和管理現(xiàn)況，精確定位職位空缺與工作人員多余狀況。在此基礎上，結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制訂科學規(guī)范的人才培養(yǎng)與引進計劃，防止人才失衡；另一方面，構建多樣化人才培養(yǎng)目標體系，結合線上與線下網絡資源，提供定制化課程內容，如對于創(chuàng)新業(yè)務進行專題培訓，助推職工能力提升與職業(yè)發(fā)展。在人才招聘方面，優(yōu)化面試流程，以優(yōu)厚待遇和寬闊發(fā)展機會吸引高級人才。同時，重視人才隊伍建設，儲備各層級優(yōu)秀人才。除此之外，健全人才評價機制，綜合考慮銷售業(yè)績、發(fā)展?jié)摿Αr值觀念等多個方面表現(xiàn)，保證人崗兼容，激發(fā)人才活力，為央企發(fā)展引入強勁動力。

（四）創(chuàng)新管理機制

創(chuàng)新管理機制是提高央企人力資源規(guī)劃與組織管理適配性的關鍵所在。在績效考評層面，摒棄傳統(tǒng)單一的績效導向，搭建多元化考核機制，融合科技創(chuàng)新成果、團結協(xié)作、顧客滿意度等數(shù)據(jù)，全面評估職工奉獻，引導職工關心企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。在薪酬激勵上，擺脫固定不動薪酬模式，引入固定薪酬與績效工資、項目分紅、股權激勵計劃相結合的模式，根據(jù)崗位能力、績效和市場走勢適時調整，充分調動職工的積極性與創(chuàng)造力。晉升機制也需要重構，應開辟全透明、公平公正的晉升渠道，探索管理和技術相結合的雙軌制晉升路徑，職工依據(jù)自身特長和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃自由選擇。央企還應明確晉升標準，包含專業(yè)水平、銷售業(yè)績、素養(yǎng)等多個維度，以量化數(shù)據(jù)為基礎，讓有水平、有能力者脫穎而出。同時，優(yōu)化人才選拔流程，引進科學合理的人才測評工具，通過招聘面試、筆試題目、情景模擬教學等形式，精準識別復合型人才，為組織管理注入新活力，促進人力資源和組織管理高效率適配。

四、結論

在復雜多變的新形勢下，央企人力資源規(guī)劃與組織管理的適配性是關乎企業(yè)盛衰的關鍵。本研究深入分析了適配性基礎理論，明確人力資源規(guī)劃不僅僅是簡易的人員配置，更是企業(yè)戰(zhàn)略落地的人才支撐；適配性包含發(fā)展戰(zhàn)略、架構、文化等多個方面協(xié)作，是一個動態(tài)、系統(tǒng)的概念?，F(xiàn)階段央企在適配性中存在多方面難題，如在戰(zhàn)略協(xié)同方面，人力資源規(guī)劃對公司戰(zhàn)略預測不夠，二者聯(lián)動落后；架構調整時，職位與人員配備沒法快速響應；人才供求矛盾突顯，總數(shù)、結構和品質均無法滿足發(fā)展需要；管理模式僵硬，績效考評、薪酬激勵等欠缺協(xié)調能力。在此基礎上，本研究提出與戰(zhàn)略緊密結合，建立動態(tài)規(guī)劃算法管理體系，搶占核心崗位優(yōu)秀人才；根據(jù)架構設計協(xié)同優(yōu)化，創(chuàng)建雙重協(xié)調機制，保證架構調整與人力資源結構同步；加強人才資源管理，深入分析供求，構建多元化人才培養(yǎng)體系；創(chuàng)新管理機制，健全績效考評、薪酬激勵與晉升體系等策略建議，以助推央企在市場競爭中完成人力資源和組織管理高度適配，為我國經濟發(fā)展作出更大的貢獻。

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（作者單位：中航工業(yè)慶安集團有限公司）