摘 要：隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，企業(yè)集團子公司的績效管理面臨著新的機遇與挑戰(zhàn)。基于此，深入分析企業(yè)集團子公司績效管理的特點，探討大數(shù)據(jù)對其績效管理的多方面影響，指出當(dāng)前在大數(shù)據(jù)背景下子公司績效管理存在的問題，并針對性地提出相應(yīng)的對策建議，旨在為企業(yè)集團子公司在大數(shù)據(jù)時代提升績效管理水平提供理論支持和實踐指導(dǎo)，以實現(xiàn)子公司的可持續(xù)發(fā)展，進而推動企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)；企業(yè)集團子公司；績效管理中圖分類號：F275 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2025）10-0134-04

在大數(shù)據(jù)時代，隨著互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等技術(shù)的迅猛發(fā)展，數(shù)據(jù)資源的收集、存儲、分析和應(yīng)用，已成為各行各業(yè)變革的重要驅(qū)動力。企業(yè)績效管理作為企業(yè)管理和戰(zhàn)略規(guī)劃的核心環(huán)節(jié)，同樣在大數(shù)據(jù)背景下迎來前所未有的機遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)集團子公司作為大型企業(yè)的重要組成部分，其績效管理的有效性和科學(xué)性，直接關(guān)系整個集團的運營效率和戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)集團子公司如何充分利用大數(shù)據(jù)技術(shù)提升績效管理水平，成為擺在企業(yè)管理者面前的重要課題。

一、企業(yè)集團子公司績效管理特點

在大數(shù)據(jù)浪潮席卷各行業(yè)的當(dāng)下，企業(yè)集團子公司績效管理面臨新機遇與挑戰(zhàn)。企業(yè)集團子公司績效管理呈現(xiàn)獨特特點，從目標(biāo)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)到多層級考核，再到多元化業(yè)務(wù)評估，深入剖析這些特點有助于探索大數(shù)據(jù)賦能下的績效管理優(yōu)化路徑。

（一）目標(biāo)導(dǎo)向性與戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性

企業(yè)集團子公司的績效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，其績效目標(biāo)通常與集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相關(guān)。子公司的績效目標(biāo)是集團戰(zhàn)略在子公司層面的具體體現(xiàn)，實現(xiàn)子公司的績效達成，推動集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。子公司的績效目標(biāo)就是圍繞這些戰(zhàn)略任務(wù)制定，實現(xiàn)各自的績效目標(biāo)，為集團的整體戰(zhàn)略目標(biāo)貢獻力量[1]。

（二）多層級管理與復(fù)雜的考核關(guān)系

企業(yè)集團采用多層級的管理結(jié)構(gòu)，使得子公司的績效管理涉及多個層級的管理者和被管理者。同時，子公司與集團總部、其他子公司之間存在著復(fù)雜的考核關(guān)系。一方面，子公司須接受集團總部的考核，以確保其績效符合集團的整體戰(zhàn)略要求；另一方面，子公司之間也存在相互考核或協(xié)作考核的情況，以促進資源的優(yōu)化配置和協(xié)同發(fā)展。多層級管理和復(fù)雜的考核關(guān)系，增加了子公司績效管理的難度和復(fù)雜性。

（三）多元化業(yè)務(wù)與差異化績效評估

企業(yè)集團子公司從事不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，具有多元化的特點。不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域面臨著不同的市場環(huán)境、競爭態(tài)勢和客戶需求，因此需采用差異化的績效評估方法。從事制造業(yè)的子公司更注重生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制等方面的績效指標(biāo)；而從事服務(wù)業(yè)的子公司，更關(guān)注客戶滿意度、服務(wù)質(zhì)量和市場份額等方面的績效指標(biāo)[2]。

二、大數(shù)據(jù)對企業(yè)集團子公司績效管理的影響

在大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)集團子公司績效管理各環(huán)節(jié)正發(fā)生深刻變革。從目標(biāo)設(shè)定到數(shù)據(jù)處理，從評價方式到反饋改進，大數(shù)據(jù)為績效管理帶來新的思路與方法，推動績效管理朝著更科學(xué)、精準(zhǔn)的方向發(fā)展。

（一）績效目標(biāo)設(shè)定

大數(shù)據(jù)為企業(yè)集團子公司提供更豐富、更準(zhǔn)確的市場信息和競爭對手情報，有助于子公司制定更加科學(xué)合理的績效目標(biāo)。通過對大數(shù)據(jù)的分析，子公司可深入了解市場需求趨勢、客戶偏好變化、競爭對手的戰(zhàn)略動態(tài)等信息，從而確定符合市場實際和自身發(fā)展需求的績效目標(biāo)。子公司利用大數(shù)據(jù)分析客戶的購買行為和反饋意見，確定產(chǎn)品或服務(wù)的改進方向，進而制定相應(yīng)的績效目標(biāo)[3]。

（二）績效數(shù)據(jù)收集與分析

大數(shù)據(jù)技術(shù)使企業(yè)集團子公司能夠更加高效地收集和分析績效數(shù)據(jù)。傳統(tǒng)的績效數(shù)據(jù)收集方式存在數(shù)據(jù)不全面、不準(zhǔn)確、時效性差等問題，而大數(shù)據(jù)技術(shù)可實現(xiàn)實時數(shù)據(jù)采集、多源數(shù)據(jù)整合和深度數(shù)據(jù)分析。子公司結(jié)合物聯(lián)網(wǎng)、社交媒體等渠道，收集大量的結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)，利用數(shù)據(jù)挖掘、機器學(xué)習(xí)等技術(shù)對這些數(shù)據(jù)進行分析，提取有價值的信息，為績效管理提供更加可靠的依據(jù)。

（二）績效評價

大數(shù)據(jù)為企業(yè)集團子公司的績效評價提供更加客觀、準(zhǔn)確的評價標(biāo)準(zhǔn)。對大量績效數(shù)據(jù)的分析，可幫助子公司建立科學(xué)的績效評價模型，減少人為因素的干擾，提高績效評價的公正性和可信度。企業(yè)集團子公司利用大數(shù)據(jù)分析員工的工作行為和績效數(shù)據(jù)，建立員工績效評價模型，對員工的工作表現(xiàn)進行全面、客觀的評價[4]。

（三）績效反饋與改進

大數(shù)據(jù)幫助企業(yè)集團子公司及時、準(zhǔn)確地獲取績效反饋信息，為績效改進提供有力支持。通過對績效數(shù)據(jù)的實時監(jiān)測和分析，子公司可及時發(fā)現(xiàn)問題和不足，并采取相應(yīng)的改進措施。子公司可利用大數(shù)據(jù)分析銷售數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某個產(chǎn)品的銷售業(yè)績不佳，及時調(diào)整營銷策略和產(chǎn)品定位，提高銷售業(yè)績。

三、企業(yè)集團子公司在大數(shù)據(jù)背景下績效管理存在的問題

大數(shù)據(jù)為企業(yè)集團子公司績效管理注入活力的同時，實踐中仍暴露諸多問題。數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊、分析能力滯后制約精準(zhǔn)決策，而績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)的脫節(jié)則使得數(shù)據(jù)價值難以轉(zhuǎn)化為實際效能。深入剖析這些痛點，是優(yōu)化大數(shù)據(jù)應(yīng)用、提升管理效能的關(guān)鍵前提。

（一）數(shù)據(jù)質(zhì)量問題

大數(shù)據(jù)時代，企業(yè)集團子公司面臨著海量的數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)質(zhì)量參差不齊。數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性、完整性、一致性等問題可能會影響績效管理的效果。錯誤的數(shù)據(jù)可能導(dǎo)致績效目標(biāo)設(shè)定不合理、績效評價結(jié)果不準(zhǔn)確等問題。造成數(shù)據(jù)質(zhì)量問題的原因主要有以下方面：一是數(shù)據(jù)采集渠道不規(guī)范，導(dǎo)致數(shù)據(jù)來源不可靠；二是數(shù)據(jù)存儲和管理不善，導(dǎo)致數(shù)據(jù)丟失、損壞或重復(fù)；三是數(shù)據(jù)處理過程中存在錯誤，導(dǎo)致數(shù)據(jù)失真[5]。

（二）數(shù)據(jù)分析能力不足

雖然大數(shù)據(jù)為企業(yè)集團子公司提供了豐富的數(shù)據(jù)資源，但很多子公司缺乏有效的數(shù)據(jù)分析能力。缺乏專業(yè)的數(shù)據(jù)分析人才和先進的數(shù)據(jù)分析工具，使得子公司無法充分挖掘數(shù)據(jù)中的價值，為績效管理提供有力的支持。具體表現(xiàn)為：一是數(shù)據(jù)分析方法單一，無法應(yīng)對復(fù)雜的數(shù)據(jù)類型和分析需求；二是數(shù)據(jù)分析結(jié)果的解釋和應(yīng)用能力不足，無法將分析結(jié)果轉(zhuǎn)化為實際的管理決策和行動方案。

（三）績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)

在大數(shù)據(jù)背景下，一些企業(yè)集團子公司仍然存在績效管理與戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)的問題。子公司在制定績效目標(biāo)和進行績效評價時，未充分考慮集團的戰(zhàn)略目標(biāo)，導(dǎo)致績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)不一致，影響集團整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。造成這種問題的原因主要有以下方面：一是子公司對集團戰(zhàn)略目標(biāo)的理解不深入，導(dǎo)致績效目標(biāo)的制定缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是子公司在績效管理過程中，缺乏與集團總部的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致績效目標(biāo)與集團戰(zhàn)略目標(biāo)脫節(jié)[6]。

四、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)集團子公司績效管理的對策建議

針對前文大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)集團子公司績效管理存在的問題，解決之道在于多管齊下。從數(shù)據(jù)質(zhì)量提升、人才隊伍建設(shè)，到工具技術(shù)應(yīng)用與戰(zhàn)略導(dǎo)向強化，這些對策建議為企業(yè)突破管理瓶頸，釋放大數(shù)據(jù)潛能，實現(xiàn)績效管理升級指明方向。

（一）確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性

一方面，規(guī)范績效數(shù)據(jù)采集流程，明確數(shù)據(jù)采集的責(zé)任部門和人員，確保數(shù)據(jù)采集工作的準(zhǔn)確性和及時性。在銷售數(shù)據(jù)采集方面，銷售部門應(yīng)指定專人負(fù)責(zé)記錄每一筆銷售交易的詳細(xì)信息，包括客戶信息、產(chǎn)品信息、銷售金額、銷售時間等。同時，制定數(shù)據(jù)采集的標(biāo)準(zhǔn)操作流程，規(guī)范數(shù)據(jù)采集的方法和步驟，避免因人為操作不當(dāng)導(dǎo)致數(shù)據(jù)錯誤。對數(shù)據(jù)采集源頭進行嚴(yán)格把控，確保數(shù)據(jù)的真實性和可靠性。對于通過傳感器采集的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，應(yīng)定期對傳感器進行校準(zhǔn)和維護，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性；對于從外部渠道獲取的數(shù)據(jù)，如市場調(diào)研數(shù)據(jù)、行業(yè)報告數(shù)據(jù)等，應(yīng)選擇權(quán)威的數(shù)據(jù)源，并對數(shù)據(jù)進行驗證和核實。另一方面，強化數(shù)據(jù)審核機制，建立多層級的績效數(shù)據(jù)審核體系，對采集到的數(shù)據(jù)進行嚴(yán)格審核。在數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)之前，由數(shù)據(jù)采集人員進行初步審核，確保數(shù)據(jù)格式正確、內(nèi)容完整。然后由專門的數(shù)據(jù)審核人員進行二次審核，對數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和合理性進行檢查。由管理層進行最終審核，確保數(shù)據(jù)符合公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求。在利用數(shù)據(jù)驗證工具和技術(shù)對數(shù)據(jù)進行自動審核。

（二）實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，建立共享機制

在績效數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范方面，需確定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)格式要求，包括數(shù)據(jù)的存儲格式、編碼方式、字段類型等。例如，對于客戶信息數(shù)據(jù)，可規(guī)定統(tǒng)一的字段名稱、字段長度、數(shù)據(jù)類型，確保不同部門和系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)能夠順利交換和共享。建立數(shù)據(jù)格式轉(zhuǎn)換工具和流程，對不符合標(biāo)準(zhǔn)格式的數(shù)據(jù)進行轉(zhuǎn)換。例如，當(dāng)從外部數(shù)據(jù)源導(dǎo)入數(shù)據(jù)時，如果數(shù)據(jù)格式與公司內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)不一致，則使用數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換工具將其轉(zhuǎn)換為標(biāo)準(zhǔn)格式。同時，制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)編碼規(guī)則，對各類數(shù)據(jù)進行編碼，確保數(shù)據(jù)的唯一性和可識別性。例如，對于產(chǎn)品編碼，采用國際通用的編碼標(biāo)準(zhǔn)，或者根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求制定內(nèi)部編碼規(guī)則，避免不同部門對同一產(chǎn)品使用不同的編碼，導(dǎo)致數(shù)據(jù)混亂。同時，建立數(shù)據(jù)共享平臺，為公司內(nèi)部各部門提供數(shù)據(jù)訪問和共享服務(wù)。在公司內(nèi)部網(wǎng)搭建數(shù)據(jù)共享平臺，各部門可以根據(jù)自己的權(quán)限訪問和下載所需的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的共享和協(xié)同工作。制定數(shù)據(jù)共享規(guī)范和流程，明確數(shù)據(jù)共享的范圍、方式、權(quán)限等。對于敏感數(shù)據(jù)，可以設(shè)置嚴(yán)格的訪問權(quán)限，只有經(jīng)過授權(quán)的人員才能訪問。

（三）培養(yǎng)和引進數(shù)據(jù)分析人才

一方面，在內(nèi)部培養(yǎng)數(shù)據(jù)分析人才，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)需求和員工的技能水平，制訂個性化的數(shù)據(jù)分析培訓(xùn)計劃。對于缺乏數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)的員工，可從數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)知識、數(shù)據(jù)可視化工具使用等方面進行培訓(xùn)；對于有一定數(shù)據(jù)分析經(jīng)驗的員工，可開展高級數(shù)據(jù)分析技術(shù)、機器學(xué)習(xí)算法等方面的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)涵蓋數(shù)據(jù)分析的各個環(huán)節(jié)，包括數(shù)據(jù)采集、數(shù)據(jù)清洗、數(shù)據(jù)分析方法、數(shù)據(jù)可視化等。結(jié)合實際案例進行講解和實踐操作，提高員工的數(shù)據(jù)分析能力和實際應(yīng)用水平。同時，為數(shù)據(jù)分析人才提供良好的職業(yè)發(fā)展空間，建立數(shù)據(jù)分析人才成長通道。設(shè)立數(shù)據(jù)分析專員、數(shù)據(jù)分析主管、數(shù)據(jù)分析經(jīng)理等崗位級別，明確不同崗位的職責(zé)和要求，為員工提供晉升機會。此外，鼓勵員工參加數(shù)據(jù)分析相關(guān)的認(rèn)證考試和培訓(xùn)課程，提升自身的專業(yè)水平。對于取得相關(guān)認(rèn)證的員工，給予一定的獎勵和晉升機會，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)積極性。另一方面，從外部引進數(shù)據(jù)分析人才，拓寬數(shù)據(jù)分析人才的招聘渠道，除傳統(tǒng)的招聘網(wǎng)站、校園招聘等渠道外，可結(jié)合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析社區(qū)、行業(yè)論壇等渠道，尋找合適的人才。

（四）積極應(yīng)用先進的數(shù)據(jù)分析工具和技術(shù)

首先，選擇功能強大的數(shù)據(jù)可視化工具，如Tableau、PowerBI 等，將復(fù)雜的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為直觀、易懂的圖表和圖形，幫助管理層和員工更好地理解數(shù)據(jù)。制作銷售數(shù)據(jù)的柱狀圖、折線圖、餅圖等，可直觀展示銷售業(yè)績的變化趨勢、不同產(chǎn)品的銷售占比等信息。數(shù)據(jù)可視化工具應(yīng)具備良好的交互性和可定制性，用戶可根據(jù)自己的需求進行數(shù)據(jù)篩選、鉆取、聯(lián)動等操作，深入分析數(shù)據(jù)。工具還應(yīng)支持多種數(shù)據(jù)源的接入，方便用戶整合不同來源的數(shù)據(jù)進行分析。其次，引入機器學(xué)習(xí)和人工智能工具，如 TensorFlow、Scikit-learn 等，進行數(shù)據(jù)挖掘、預(yù)測分析和智能決策。利用機器學(xué)習(xí)算法對客戶購買行為進行分析，預(yù)測客戶的需求和購買意向，為精準(zhǔn)營銷提供支持。利用人工智能技術(shù)對生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)測和分析，預(yù)測設(shè)備故障，提高生產(chǎn)效率和質(zhì)量。再次，密切關(guān)注數(shù)據(jù)分析技術(shù)的發(fā)展動態(tài)，及時了解新的數(shù)據(jù)分析方法、工具和技術(shù)。關(guān)注大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等領(lǐng)域的最新發(fā)展，探索這些技術(shù)在公司績效管理中的應(yīng)用前景。參加行業(yè)數(shù)據(jù)分析研討會、培訓(xùn)課程等活動，與同行交流經(jīng)驗，學(xué)習(xí)先進的數(shù)據(jù)分析技術(shù)和應(yīng)用案例。同時，鼓勵員工自主學(xué)習(xí)和探索新的數(shù)據(jù)分析技術(shù)，提高公司的數(shù)據(jù)分析水平。

（五）以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)定績效目標(biāo)

一方面，明確集團戰(zhàn)略目標(biāo)與子公司績效目標(biāo)的關(guān)系，將集團的戰(zhàn)略目標(biāo)進行分解，明確各個子公司在實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標(biāo)中的角色和責(zé)任。如集團的戰(zhàn)略目標(biāo)是擴大市場份額和提高盈利能力，那么可將這一目標(biāo)分解為各個子公司的具體績效目標(biāo)，如銷售增長目標(biāo)、成本控制目標(biāo)、產(chǎn)品創(chuàng)新目標(biāo)等，將集團戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度的績效指標(biāo)，并將這些指標(biāo)層層分解到子公司、部門和個人，確保每個層級的績效目標(biāo)都與集團戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致[7]。同時，建立績效目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)整機制，根據(jù)集團戰(zhàn)略的變化，及時調(diào)整子公司的績效目標(biāo)。當(dāng)集團進入新的市場或推出新的產(chǎn)品時，子公司的績效目標(biāo)需相應(yīng)地進行調(diào)整，以支持集團的戰(zhàn)

略決策。

另一方面，基于大數(shù)據(jù)分析制定戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效目標(biāo)，利用大數(shù)據(jù)分析技術(shù)，對市場趨勢、客戶需求、競爭對手等進行深入分析，為制定績效目標(biāo)提供依據(jù)。分析行業(yè)數(shù)據(jù)、社交媒體數(shù)據(jù)、客戶評價數(shù)據(jù)等，了解市場的發(fā)展趨勢和客戶的需求變化，確定子公司的市場定位和產(chǎn)品策略，進而制定相應(yīng)的銷售增長目標(biāo)和客戶滿意度目標(biāo)。同時，建立市場監(jiān)測系統(tǒng)，實時跟蹤市場動態(tài)和競爭對手的行動，及時調(diào)整績效目標(biāo)和營銷策略。監(jiān)測競爭對手的產(chǎn)品價格、促銷活動、市場份額等信息，及時調(diào)整自己的價格策略和市場推廣計劃，確保在市場競爭中保持優(yōu)勢。

五、結(jié)束語

在大數(shù)據(jù)背景下，企業(yè)集團子公司的績效管理面臨著新的機遇和挑戰(zhàn)。在具體實踐中，通過確保數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和完整性、實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化建立共享機制、培養(yǎng)和引進數(shù)據(jù)分析人才、積極應(yīng)用先進的數(shù)據(jù)分析工具和技術(shù)、以戰(zhàn)略為導(dǎo)向設(shè)定績效目標(biāo)等對策建議，可有效提高子公司的績效管理水平，實現(xiàn)子公司與集團戰(zhàn)略的協(xié)同發(fā)展。同時，企業(yè)集團子公司應(yīng)結(jié)合自身實際、持續(xù)深化改革、優(yōu)化績效管理體系，不斷探索和創(chuàng)新績效管理方法，適應(yīng)大數(shù)據(jù)時代的發(fā)展要求，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供有力支持。

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