一，房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理現(xiàn)狀

組織績效管理概述房地產(chǎn)企業(yè)的組織績效管理工作是指對企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級和部門的業(yè)績進(jìn)行管理和評估的過程。在績效管理工作中，管理者需要將績效成績用于日常的企業(yè)管理活動，激勵員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和戰(zhàn)略流程的完善。績效管理工作的目的在于提升員工的工作能力和綜合素質(zhì)，通過對于績效結(jié)果的反饋與考評，完善企業(yè)的整體運(yùn)營，推動企業(yè)的健康發(fā)展。

房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理現(xiàn)狀房地產(chǎn)開發(fā)過程具有投資規(guī)模大、運(yùn)作周期長、專業(yè)性強(qiáng)、受市場及政策影響大等鮮明的特點(diǎn)。近幾年隨著房地產(chǎn)行業(yè)的高速發(fā)展和轉(zhuǎn)型，房地產(chǎn)企業(yè)正在經(jīng)歷規(guī)?；?、低利潤、高風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展的洗牌過程，尤其是政府關(guān)于收緊房企融資的“三條紅線”、土地拍賣市場“集中供地”等調(diào)控政策的不斷出臺，促使房地產(chǎn)企業(yè)的市場競爭從資金實(shí)力競爭、資源占有競爭，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)綜合能力的競爭。大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)一方面面臨外部更為復(fù)雜和艱巨的市場環(huán)境，另一方面又面臨內(nèi)部管理難以匹配新時(shí)期業(yè)務(wù)發(fā)展需求的困境。在這種情況下，關(guān)乎企業(yè)內(nèi)部各個(gè)組織價(jià)值創(chuàng)造能力及員工工作積極性的績效管理，成為房地產(chǎn)企業(yè)“修煉內(nèi)功”的重要一環(huán)，直接影響一個(gè)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。

二、新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理優(yōu)化的意義

支撐長期戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成 推動房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理工作，有利于支撐企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。組織績效工作是房地產(chǎn)企業(yè)對整體戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃從上到下的分解。企業(yè)管理者需要對部門或組織，在進(jìn)行組織績效管理工作的過程中，逐漸分離各類要素確保組織績效的關(guān)鍵點(diǎn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵點(diǎn)保持一致，只有不斷優(yōu)化企業(yè)的績效指標(biāo)，鼓勵員工不斷提升自我能力，才能夠更好地支撐企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

助力短期經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理優(yōu)化，能夠助力企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在房地產(chǎn)企業(yè)管理的過程中，績效管理工作不僅能夠?qū)M織完成指標(biāo)及任務(wù)成果產(chǎn)生積極影響、提高企業(yè)內(nèi)部的執(zhí)行力度，也能從根源上提升員工積極性，推動員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。

促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部組織協(xié)同，提高運(yùn)營效率對于任何企業(yè)來說，整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必然要通過多個(gè)組織協(xié)同工作才能完成。

有效協(xié)作的前提是各組織所承擔(dān)的績效指標(biāo)中能夠承接其他組織的需求，通過績效指標(biāo)的跨部門分解和鉤稽鎖定，同時(shí)分清主責(zé)及配合部門的承責(zé)范圍，促使組織跟組織產(chǎn)生足夠的協(xié)同，降低企業(yè)溝通成本，提高運(yùn)營效率。

三、新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理存在的問題

組織績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略需求不匹配目前，在很多房地產(chǎn)企業(yè)都存在著績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略需求不夠匹配、關(guān)聯(lián)度較低的問題，導(dǎo)致績效管理缺乏目標(biāo)和導(dǎo)向，例如：很多企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中，會有超過一半的實(shí)施計(jì)劃都沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃進(jìn)行分析，導(dǎo)致組織績效管理的目的只是單一的，為房地產(chǎn)企業(yè)提高短期經(jīng)濟(jì)利益而進(jìn)行的。

另外，還有一些房地產(chǎn)企業(yè)有總體戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略解碼不夠充分，組織的考核目標(biāo)未結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，導(dǎo)致績效管理未能有效承接企業(yè)戰(zhàn)略需求。在企業(yè)內(nèi)部，理應(yīng)規(guī)劃科學(xué)、合理的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，然后再由績效管理人員進(jìn)行逐層分解給各組織，最后推動所有員工共同實(shí)現(xiàn)[3]。在整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)中，很多公司會存在戰(zhàn)略目標(biāo)由企業(yè)高層管理者來制定，但戰(zhàn)略并未有效分解和貫穿到組織及員工層面，導(dǎo)致績效指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏整體性與一致性，影響企業(yè)的發(fā)展。

人力資源部主導(dǎo)，對業(yè)務(wù)理解有局限性一是，房地產(chǎn)企業(yè)選取的績效考核評價(jià)指標(biāo)不夠合理。部分企業(yè)的人力資源部門忽視了自身企業(yè)的實(shí)際情況，盲目照搬其他公司績效管理辦法，導(dǎo)致績效考核評價(jià)指標(biāo)的選取與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯和企業(yè)實(shí)際發(fā)展需求不匹配。

有的企業(yè)管理者過于重視考核短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽視了企業(yè)長期能力建設(shè)和品牌形象打造方面的指標(biāo)；比如，營銷部門為了快速銷售房子，而夸大樓盤功能，做出過分承諾，造成客戶預(yù)期過高，房子交付時(shí)糾紛不斷，影響公司的形象及長遠(yuǎn)利益。有的房地產(chǎn)企業(yè)還停留在規(guī)模為王的階段，照搬以前的考核體系，以銷售規(guī)模作為組織績效考核的指標(biāo)，過于注重銷售的短期指標(biāo)，而忽視了企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的長期關(guān)鍵指標(biāo)，特別是目前房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)由“黃金時(shí)代”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂阼F時(shí)代”，過去“高周轉(zhuǎn)”“高杠桿”、重視銷售業(yè)績的發(fā)展模式和考核評價(jià)指標(biāo)已不適合現(xiàn)階段房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展。這些問題較為普遍，不利于房地產(chǎn)企業(yè)的長期健康發(fā)展。

二是，房地產(chǎn)企業(yè)對項(xiàng)目全周期的考核不夠健全。房地產(chǎn)企業(yè)的業(yè)務(wù)是由多個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)、銷售、運(yùn)營組成的，通常單獨(dú)一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)建設(shè)需要3～4年時(shí)間。

目前絕大多數(shù)由人力資源主導(dǎo)績效管理的房地產(chǎn)企業(yè)僅采用年度為周期的績效考核，而忽視項(xiàng)目全周期績效管理，這與房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的開發(fā)邏輯不匹配。大部分房地產(chǎn)企業(yè)并未針對項(xiàng)目全周期建立科學(xué)指標(biāo)體系，未明確考核評價(jià)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致房地產(chǎn)項(xiàng)目在長周期的開發(fā)過程中出現(xiàn)虧損風(fēng)險(xiǎn)。

以績效考核代替績效管理，不利于企業(yè)目標(biāo)達(dá)成目前相當(dāng)多的房地產(chǎn)企業(yè)特別重視績效考核，然而真正通過績效考核實(shí)現(xiàn)目標(biāo)作用的企業(yè)卻不多，原因是這些企業(yè)的管理基礎(chǔ)薄弱，管理機(jī)制不健全，將績效管理和績效考核混為一談，甚至直接以績效考核代替績效管理。這導(dǎo)致他們在考核指標(biāo)的設(shè)置和分解、資源盤點(diǎn)和配置、各指標(biāo)達(dá)成方法和路徑的溝通、考核結(jié)果的反饋與改進(jìn)等績效管理的必要環(huán)節(jié)上都是缺失的；被迫承擔(dān)可能無法完成的指標(biāo)，會導(dǎo)致員工產(chǎn)生抵觸情緒；若執(zhí)行過程中出現(xiàn)變數(shù)或沖突，組織和員工也往往缺乏解決問題的方案，這將直接影響企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

不夠重視績效考核結(jié)果應(yīng)用，未起到激勵作用部分房地產(chǎn)企業(yè)管理水平滯后，全面預(yù)算體系未建立或不健全、財(cái)務(wù)核算不準(zhǔn)確，導(dǎo)致績效考核工作缺乏數(shù)據(jù)支持和依據(jù)，造成考核結(jié)果的失真和失準(zhǔn)；由于制度體系不健全，管理者在應(yīng)用考核結(jié)果時(shí)，缺乏統(tǒng)一有效的參照標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)而影響績效考核工作的公平性、公開性和合理性。

四、深化房地產(chǎn)企業(yè)組織績效管理的優(yōu)化建議

深化企業(yè)戰(zhàn)略解碼，倒逼組織有效承接戰(zhàn)略企業(yè)管理者要深化戰(zhàn)略解碼，倒逼組織有效承接戰(zhàn)略，需要從兩個(gè)方面做起。一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要重視戰(zhàn)略指標(biāo)的拆解和可視化。管理者要基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略地圖進(jìn)行組織績效管理，對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行責(zé)任矩陣拆解，進(jìn)一步提取各業(yè)務(wù)條線的核心業(yè)務(wù)指標(biāo)及需協(xié)同完成的指標(biāo)[]，同時(shí)，制定出具體的行動方案，通過戰(zhàn)略解碼將戰(zhàn)略指標(biāo)轉(zhuǎn)化成一整套可以執(zhí)行的績效考核標(biāo)準(zhǔn)與體系。房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略指標(biāo)拆解分為固定時(shí)間周期和項(xiàng)目全周期兩個(gè)維度，固定時(shí)間周期維度可以按照五年/三年/年度/季度滾動發(fā)展的方式拆解，項(xiàng)目全周期維度可以按照單個(gè)項(xiàng)目全周期經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)考核 + 項(xiàng)目里程碑節(jié)點(diǎn)的方式進(jìn)行拆解。對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，在戰(zhàn)略解碼的基礎(chǔ)上實(shí)施組織績效管理，保障企業(yè)內(nèi)組織不僅能夠完成當(dāng)期業(yè)務(wù)需求，也能夠持續(xù)支撐未來業(yè)務(wù)發(fā)展，同時(shí)，還能夠幫助企業(yè)以更直觀的方式，將高大上的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工可理解、可執(zhí)行的行為。

心的戰(zhàn)略訴求，聚焦最重要的發(fā)展指標(biāo)。管理者要以承接戰(zhàn)略為導(dǎo)向，從企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵舉措出發(fā)，不斷落實(shí)組織及個(gè)人的績效和工作計(jì)劃。在房地產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行組織績效管理的過程中，相關(guān)人員需要確保戰(zhàn)略解碼出來的事項(xiàng)，能夠進(jìn)一步體現(xiàn)到組織績效考核工作中，同時(shí)要確保組織績效的牽引與組織戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

明確績效管理職能分工，科學(xué)激發(fā)組織動力新時(shí)期房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該組建專業(yè)的績效管理委員會，由公司董事會等高級管理層組成，負(fù)責(zé)全面實(shí)施績效管理；委員會下面可以設(shè)置兩個(gè)執(zhí)行辦公室，其中負(fù)責(zé)組織績效管理的辦公室設(shè)置在戰(zhàn)略運(yùn)營部門（或企業(yè)管理類似的部門），負(fù)責(zé)員工個(gè)人績效管理的辦公室設(shè)置在人力資源部。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置更加專業(yè)。首先，戰(zhàn)略運(yùn)營部這類具備企業(yè)經(jīng)營大管家的職能部門，能夠幫助企業(yè)回歸戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營需求、業(yè)務(wù)發(fā)展邏輯和特點(diǎn)這些基礎(chǔ)要素上，再結(jié)合各組織的職能定位進(jìn)行組織績效管理體系的設(shè)計(jì)，真正驅(qū)動不同組織的動力，發(fā)揮出各個(gè)組織自身的最大價(jià)值，更加科學(xué)規(guī)范地進(jìn)行組織績效管理，也規(guī)避了傳統(tǒng)績效管理中因人力資源部門對業(yè)務(wù)理解局限性帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

重視績效過程管理，助力企業(yè)自標(biāo)達(dá)成一是，企業(yè)的管理者要重視溝通，加強(qiáng)目標(biāo)與目標(biāo)達(dá)成的一致性。因?yàn)榭冃Ч芾聿皇呛唵蔚娜蝿?wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及輔助員工能力的提高，加強(qiáng)組織保障。比如，管理者與員工應(yīng)該就目標(biāo)值設(shè)定及如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識，并增強(qiáng)員工成功達(dá)成目標(biāo)的管理方法，這個(gè)績效管理過程需要管理者與員工之間對目標(biāo)反復(fù)進(jìn)行溝通討論，對達(dá)成目標(biāo)的方法和能力進(jìn)行多次輔導(dǎo)培訓(xùn)。

二是，企業(yè)管理者要重視組織績效結(jié)果的反饋及糾正的過程?？冃Ч芾聿粌H包含績效考核，也包括設(shè)定績效目標(biāo)、開展績效輔導(dǎo)、績效評價(jià)、績效管理結(jié)果反饋等過程。組織績效管理不僅強(qiáng)調(diào)以結(jié)果為導(dǎo)向，而且要時(shí)刻關(guān)注目標(biāo)完成的進(jìn)展情況，其中績效結(jié)果反饋及糾偏的過程對目標(biāo)達(dá)成尤為重要。

三是，企業(yè)管理者要主動深化組織績效與個(gè)人績效有機(jī)結(jié)合。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特性以及自身發(fā)展的實(shí)際需求，由績效管理委員會建立績效管理體系，先明確組織績效的評價(jià)主體、評價(jià)程序、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，以保障組織績效結(jié)果較為公正可行；而人力資源部及該組織的負(fù)責(zé)人在進(jìn)行個(gè)人績效考核時(shí)，可以將組織績效考核結(jié)果作為基點(diǎn)，把該組織內(nèi)的員工放在同一水平線中進(jìn)行橫向?qū)Ρ?，并確保組織整體績效評分要高于內(nèi)部員工個(gè)人考核評分，進(jìn)而保障績效考核的效果。

強(qiáng)化結(jié)果應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)有效激勵績效考核結(jié)果更是企業(yè)評估員工業(yè)績以及工作能力的關(guān)鍵依據(jù)，有引導(dǎo)員工行為和激勵員工的作用。房地產(chǎn)企業(yè)要強(qiáng)化績效考核結(jié)果的應(yīng)用，首先要關(guān)注考核約束機(jī)制與激勵機(jī)制的相互配合，通過制定績效考核計(jì)劃明確組織績效指標(biāo)和個(gè)人績效指標(biāo)，并將其作為績效考核的重點(diǎn)內(nèi)容；而對于績效考核計(jì)劃以外的工作內(nèi)容和業(yè)績，原則上不作為考核的評價(jià)內(nèi)容，但可以作為特殊貢獻(xiàn)，額外給予組織及員工激勵。

總體來說，越來越多的房地產(chǎn)企業(yè)都在不斷提升績效管理工作，進(jìn)一步發(fā)現(xiàn)管理中的問題，并且提出有效的激勵措施，來提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理水平，只有不斷提升用人優(yōu)勢和企業(yè)的綜合競爭力，才能推動房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。

另一方面，房地產(chǎn)企業(yè)要聚焦核（作者單位：深圳市特發(fā)地產(chǎn)有限公司）