人力資源是燃氣公司提升競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素，而薪資管 理作為燃氣公司人力資源管理和開發(fā)的重要組成部分，也是影響企業(yè)人力資源 發(fā)展的重要因素。

現(xiàn)階段，大部分燃氣公司的薪酬管理 體制存在一些缺陷，不利于企業(yè)的長遠發(fā) 展。研究現(xiàn)階段存在的問題，并提出相應(yīng) 的優(yōu)化對策，對于促進燃氣公司發(fā)展、使 其更好地適應(yīng)市場變化具有積極意義。

燃氣公司薪酬體系存在的問題

同崗?fù)戡F(xiàn)象普遍 燃氣公司內(nèi)部普 遍存在同崗?fù)甑膯栴}，主要表現(xiàn)為：即 便同崗位員工在工作經(jīng)驗、技能水平、服 務(wù)業(yè)績等方面存在差異，工資額卻未發(fā)生 明顯變化。例如，在燃氣客服崗位中，老 客服員憑借耐心、妥善處理疑難復(fù)雜客戶 問題的能力，取得了較高的業(yè)績，但其薪 酬水平卻與資歷較淺的新客服員相差無 幾。老客服員付出了更多的時間和精力， 卻在薪酬上得不到相應(yīng)回報，這不僅不利 于工作經(jīng)驗和技能的分享與提升，還會影 響客戶服務(wù)水平的進一步提高。同時，新 客服員也缺乏不斷提升服務(wù)水平、主動學(xué) 習(xí)的動力，不利于其今后的業(yè)務(wù)發(fā)展以及 公司整體服務(wù)水平和市場形象的塑造。

薪酬調(diào)整滯后且僵化 隨著市場經(jīng)濟 環(huán)境的變化，勞動力市場的供求狀況、同 行業(yè)工資水平等因素都在不斷變動。然 而，部分燃氣公司并未關(guān)注到這些變化，或者未能及時適應(yīng)這些變化。當(dāng)其他行業(yè)內(nèi)公司根據(jù)市場情況對薪酬進行 調(diào)整時，這些燃氣公司仍沿用原有的薪酬制度，導(dǎo)致薪酬競爭力下降。長 此以往，企業(yè)在人才市場上將失去競爭優(yōu)勢，人才流失現(xiàn)象將愈發(fā)嚴(yán)重， 進而制約企業(yè)的生存與發(fā)展。

績效考核與薪酬聯(lián)系不緊密 以某燃氣公司為例，其績效考核指標(biāo)界 定不清晰，績效考核的客觀性和公正性較差，考核結(jié)果難以真實反映職工 的工作業(yè)績。具體而言，該公司的績效考核中存在工作態(tài)度、團隊協(xié)作等 部分無法量化的指標(biāo)，這些指標(biāo)的評價主觀性較強；同時，工作業(yè)績等指 標(biāo)的考核權(quán)重設(shè)置不合理。這種評價方式導(dǎo)致員工付出的勞動和取得的績 效并未在薪酬中得到正確體現(xiàn)，薪酬的激勵作用大打折扣，員工的工作積 極性也因此受到挫傷。

激勵手段單一 以物質(zhì)激勵為主，是燃氣公司激勵手段的又一不足。 隨著社會的進步和發(fā)展，人們的需求日益多元化，僅依靠物質(zhì)激勵難以滿 足員工的各類需求。對于尋求個人發(fā)展、提高自身素養(yǎng)和精神激勵的員工 而言，現(xiàn)有的薪酬體系既不能滿足其個人發(fā)展的需要，無法賦予其完成工作的激情與動力，也不能滿足其自我成長 和進步的需求，難以有效促進員工的成長 與進步。例如，年輕員工為了在工作崗位 上發(fā)展自己的職業(yè)技能與素養(yǎng)，擴大職業(yè) 發(fā)展空間，往往希望得到更多的激勵與培 訓(xùn)機會，但若這些需求無法得到滿足，將 直接導(dǎo)致他們對工作崗位的熱情降低，對 工作環(huán)境產(chǎn)生不滿，甚至可能因工作不滿 而選擇離職。

燃氣公司薪酬體系優(yōu)化措施 寬帶薪酬模式的彈性和激勵性為燃 氣公司薪酬體系的優(yōu)化提供了新思路。引 入寬帶薪酬后，員工薪酬彈性增大，在公 司員工薪酬體系中取消了嚴(yán)格的職業(yè)等級 分級，依據(jù)評價結(jié)果將公司員工的崗位劃 分為不同的寬帶，每個寬帶內(nèi)設(shè)有多個檔 數(shù)。公司員工不必通過加薪晉升這一單一 方式來提升薪酬，在寬帶內(nèi)，通過提升職 業(yè)技能、提高工作績效等方式即可實現(xiàn)薪 酬水平的增長，這種方式增強了員工薪酬 的激勵性。

采用因素計點法等科學(xué)的崗位評估方 法。將體現(xiàn)崗位價值的關(guān)鍵因素確定為知 識技能、崗位責(zé)任、工作負(fù)荷、工作環(huán)境 等，并為各個影響因素的不同級別賦予不 同的分值。以知識技能因素為例，可根據(jù) 員工的學(xué)歷、技能等級認(rèn)證、工作經(jīng)驗等 進行賦值。通過對每個崗位在每個因素上 的賦值進行計算，得出崗位總分，進而確 定崗位價值。按照崗位價值評估結(jié)果，合 理確定寬帶級別，確保每個寬帶級的薪酬 區(qū)間能夠合理反映崗位之間的價值差異， 從而實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性。

定期開展對市場的全面深入薪酬調(diào) 查，是提高公司薪酬外部競爭力的重要舉措。公司應(yīng)關(guān)注同行業(yè)、同地 區(qū)的薪酬現(xiàn)狀，收集相關(guān)信息并展開分析。不僅要關(guān)注行業(yè)平均薪酬水 平，更要關(guān)注不同崗位薪酬的構(gòu)成情況和薪酬發(fā)展趨勢。例如，根據(jù)調(diào) 研了解到同行業(yè)燃氣技術(shù)研發(fā)人員薪酬水平提升較快，公司可據(jù)此調(diào)整 本公司該崗位的薪酬。根據(jù)調(diào)研結(jié)果，對公司的每個崗位進行薪酬定 位。對于關(guān)鍵性崗位和關(guān)鍵性人才，采用高舉高打的策略，將崗位薪酬 設(shè)定在75分位以上的區(qū)間，以吸引行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀人才的加入；對于一般類崗 位，采用平推策略，將崗位薪酬設(shè)定在50分位左右的區(qū)間，既保證薪酬競 爭力，又控制公司的人工成本。

健全薪酬的動態(tài)調(diào)整機制，讓薪酬動態(tài)適應(yīng)市場環(huán)境和企業(yè)發(fā)展 需求。依據(jù)市場上的薪酬變化，如整體行業(yè)薪酬水平是提升還是下降， 適時調(diào)整公司薪酬水平。同時，結(jié)合公司經(jīng)營情況，當(dāng)公司經(jīng)營業(yè)績較 好時，適當(dāng)提升員工工資待遇，如增加績效薪酬、發(fā)放年終紅包等；當(dāng) 公司經(jīng)營遇到困境時，在確保員工基本權(quán)益的基礎(chǔ)上，合理壓縮成本開 支。另外，依據(jù)員工的績效考核結(jié)果，對績效較好的員工進行及時的薪 酬獎勵，激勵員工不斷提升工作績效。

構(gòu)建有效的績效考核制度，才能發(fā)揮績效與薪酬的關(guān)聯(lián)作用。制定 具有明確性、可衡量性、現(xiàn)實性、相關(guān)性、時間性（SMART）的績效考 核指標(biāo)，保證績效考核指標(biāo)能有效評估員工績效。比如，把燃氣銷售的 銷售金額、客戶滿意率、新客戶開發(fā)等作為指標(biāo)考核燃氣銷售崗位；把 燃氣安全管理的事故安全率、安全檢查完成率、隱患整改率等作為指標(biāo) 考核燃氣安全管理崗位。開展多樣化的績效考核方法，如采用上下級、 同事、客戶、自我相結(jié)合的方式進行考核，確保績效考核結(jié)果的真實公 正。把績效考核結(jié)果與薪酬晉升掛鉤，根據(jù)員工績效考核的評定，調(diào)整 員工薪酬的上下浮動，確定獎金的多少以及任職升職晉升機會，真正把 薪酬當(dāng)成激勵員工的機制。

打破單一線性的行政晉升模式，建立管理型、技術(shù)型、技能型等 多通道晉升模式。員工可根據(jù)個人興趣、才能和職業(yè)規(guī)劃，選擇符合自 己意愿的晉升通道。對有管理潛能的員工，可通過管理型的晉升，承擔(dān) 管理責(zé)任，實現(xiàn)自我發(fā)展；對技術(shù)型員工，可通過技術(shù)型的晉升，深入 研究核心技術(shù)，從技術(shù)員晉升到中級、高級技術(shù)專家，并獲得相應(yīng)的薪 酬與職業(yè)發(fā)展；對技能操作型員工，通過技能提升取得更高的技能等級 在技能比賽中獲獎實現(xiàn)技能晉升、獲得技能晉升帶來的薪酬增長等。如 此，通過多通道的晉升，讓不同類型的員工擁有更多的發(fā)展空間。

作者單位：河北工程大學(xué)