摘 要：當前，在需求下降和經(jīng)濟下行的雙重影響下，企業(yè)經(jīng)濟利潤受到擠壓，急需尋求一條新的道路提升內部管控能力，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)降本節(jié)支的目標。文章基于可持續(xù)發(fā)展視角，闡述了責任成本管控方法的概念及其在企業(yè)成本管理中應用的意義，剖析了當前企業(yè)成本管理存在的問題，結合企業(yè)成本管理存在的問題，從實務視角提出了責任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應用路徑，旨在為企業(yè)成本管理能力提升提供新思路。

關鍵詞：責任成本管控方法;成本管理;預算管理;責任中心

一、責任成本管控方法概述

責任成本管控方法是當前企業(yè)成本管理過程中常用到的方法之一。責任成本管控方法是指企業(yè)在成本管控的過程中按管理層級或成本、收益、決策等職能，將企業(yè)成本管控的范圍、對象劃分成不同的責任成本中心，在明確責任成本中心成本總額的基礎上，以劃分的責任成本中心的權、責、利關系為依據(jù)，對成本進行全面考核的一種新型成本管控方法。與傳統(tǒng)的成本管理方法比較，責任成本管控方法具有以下幾方面特點：

第一，綜合性。責任成本管理方法囊括了眾多成本管理內容，包括預算管理、定額管理、財務管理等，因此，與其他的成本管理方法相比，責任成本管控方法職能較多，具有一定的綜合性。

第二，全員性。責任成本管控方法不只涉及單一的部門或單一的崗位，涵蓋的內容較廣、涉及的人員較多，需要企業(yè)全員參與，并實現(xiàn)財務和業(yè)務緊密融合才能實現(xiàn)其目標，所以，責任成本管控方法具有全員性。

第三，可控性。責任成本管控方法實施過程中以成本可控性為依據(jù)，按責任的范圍確定成本管控職權，以完成的責任預算總額和責任盈虧來兌現(xiàn)經(jīng)濟利益，使得責任主體的責任、職權和利益緊密結合，因此，責任成本管控具有可控性。

二、責任成本管控方法在企業(yè)成本管理中應用的

意義

（一）有利于構建健康的成本管理環(huán)境

健康的成本管理環(huán)境是企業(yè)實現(xiàn)高質量發(fā)展的基礎和前提。而企業(yè)通過在成本管理中積極地應用責任成本管控方法，有助于企業(yè)在成本管理中樹立前瞻性、全局性管控思維，在衡量市場因素、行業(yè)特點、業(yè)務需求及長期戰(zhàn)略布局的基礎上，將內部控制、成本管理、戰(zhàn)略實施、財務控制等內容串珠成鏈，積極秉承“誰負責、誰承擔”原則，圍繞責任中心劃分好責任界限，規(guī)避成本管控過程中交叉的成本項目出現(xiàn)，從而構建健康的、良性的成本管理環(huán)境[1]。

（二）有助于企業(yè)實現(xiàn)降本節(jié)支的目標

近年來部分企業(yè)產(chǎn)能過剩，產(chǎn)品同質化現(xiàn)象嚴重，企業(yè)創(chuàng)新能力不足，凈利潤出現(xiàn)了下降的趨勢。而責任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應用，從企業(yè)內部各部門及各關鍵環(huán)節(jié)入手，將企業(yè)的成本總目標，層層細化到各責任成本中心，并根據(jù)與其相匹配的績效考核機制，逐步地在企業(yè)內部形成成本管控閉環(huán)，強化成本費用管理能力，這為企業(yè)降本節(jié)支，提升資源利用的有效性奠定堅實基礎。

三、企業(yè)成本管理中存在的問題

第一，預算管理成效較低。一方面，一些企業(yè)在預算編制中往往在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，根據(jù)本年度業(yè)務變化進行數(shù)據(jù)調整，預算編制中未充分考量市場變化及行業(yè)特點給成本管理帶來的影響，預算編制中數(shù)據(jù)存在滯后性，預算方案的準確性及可靠性有待商榷。另一方面，企業(yè)的信息化平臺與預算執(zhí)行監(jiān)督、反饋、評價和反饋流程匹配度不足，未構建多部門聯(lián)動式的預算執(zhí)行監(jiān)督機制，超預算現(xiàn)象頻發(fā)。與此同時，一些企業(yè)預算執(zhí)行中缺乏數(shù)據(jù)報告分析及反饋機制，預算執(zhí)行和分析相對滯后，企業(yè)不能通過深耕預算執(zhí)行情況及時捕捉經(jīng)營管理中套取費用、虛假賠案、虛假票據(jù)等業(yè)務問題，預算執(zhí)行能力還有待提升。

第二，部門責任劃分不明。企業(yè)成本管理的核心目標是嚴格控制成本，降低成本費用總額，創(chuàng)造新的利潤空間。但是，在實務操作中一些企業(yè)對成本管理內容重視程度不足，成本管理過程中部門責任劃分不清，存在管控缺位和越位的情況，一旦企業(yè)成本管理出現(xiàn)問題，由于各部門責任不清，各部門相互推諉、相互扯皮，誰也不愿意承擔責任，為企業(yè)成本管理埋下了隱患。

第三，考核機制不完善。績效考核是約束和激勵成本管理行為的有效舉措。但是，現(xiàn)階段一些企業(yè)成本管理中未根據(jù)成本管理需求構建完善的績效考核指標，制定的獎懲措施也存在不到位情況，因此，員工對成本管理工作的積極性不高。

四、責任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的應用路徑

（一）在成本管理中劃分責任中心

劃分責任中心是責任成本管控方法在企業(yè)成本管理中應用的第一步。結合當前企業(yè)現(xiàn)狀，企業(yè)劃分責任中心的過程中應根據(jù)企業(yè)權利及所承擔的相應責任進行責任中心劃分。一般情況下企業(yè)將責任中心劃分為成本中心、利潤中心和投資中心三個成本管理中心。

第一，成本中心。成本中心相關的責任人只對企業(yè)的成本負責。與預期的責任中心相比，成本中心一般情況下不涉及收益，考核的過程中也只對成本進行考核。值得一提的是責任成本管理方法中成本中心負責的是可控成本，對企業(yè)中存在的不可控成本不做管控內容。例如，一般情況下企業(yè)的生產(chǎn)部、行政部、財務部門、采購部及人力資源管理部門會劃歸到成本中心。

第二，利潤中心。利潤中心是指企業(yè)中既能控制成本，又能控制收入和利潤的相關部門和責任單位。一般情況下企業(yè)的利潤中心有銷售權，但是沒有投融資權，以可控利潤為參照，企業(yè)的利潤中心分為對外銷售和對內銷售兩個層面。銷售部門、下屬子公司為企業(yè)的對外銷售，而企業(yè)的維修部門、運輸部門則屬于對內銷售。

第三，投資中心。一般情況下投資中心往往是最高的責任中心，其不僅能夠進行成本、收入控制，還能對企業(yè)的投融資進行決策，具有最大的決策權，同時在責任成本管控中承擔著最大的責任。在實務操作中企業(yè)的投資中心和利潤中心有著一定的關聯(lián)。企業(yè)的投資中心必須是利潤中心，但是，利潤中心則不是投資中心。

（二）分解和落實成本責任，編制成本預算

與傳統(tǒng)的成本管控方法相比，責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用的過程中具有全員管理、全過程管理、全環(huán)節(jié)管理和全方位管理的特點，同時，責任成本管控方法在企業(yè)成本管理的應用過程中更重視對人的激勵和引導，在實務操作中以成本管控數(shù)據(jù)信息為載體，通過運用科學的、合理的、規(guī)范的測算和分析手段，有助于提升成本管理的時效性。

基于此，企業(yè)責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用的過程中可以采用“倒推法”明確企業(yè)當前的責任成本目標，結合“順推法”明確成本責任，結合全局角度或責任中心視角，編制成本預算方案。例如在成本中心預算編制過程中，企業(yè)應對產(chǎn)品的銷售情況進行預測，通過采取零基預算或彈性預算編制方法，對企業(yè)的可控成本進行預算指標層層分解，進一步明確成本中心內的責任分工，逐步在成本中心內部構建科學的成本預算體系，全面明細不同的責任目標、責任范疇，確保企業(yè)責任成本預算能夠落到實處[2]。

與此同時，企業(yè)在責任成本預算分解的過程中，一方面，要積極關注企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)特點和管理需求，在兼顧資源優(yōu)化、產(chǎn)品營銷和投入產(chǎn)出比的基礎上，通過橫向和縱向數(shù)據(jù)信息分解，在企業(yè)內部逐步構建以價值指標為主線，輔助數(shù)量指標、效率指標和質量指標，從而在企業(yè)內部構建縱橫交錯的成本管控網(wǎng)格，夯實責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用基礎。另一方面，為分解和落實成本責任，在編制成本預算的過程中還應該積極落實“誰決策、誰承擔”的基本原則，積極明確成本控制責任，從而將責任成本管控方法在成本管理中的價值發(fā)揮出來。例如在綜合性的成本費用管理預算編制的過程中，企業(yè)應采用零基預算編制方法，即對每項費用的發(fā)生，都重新進行“成本—效益”分析，各責任中心綜合性費用編制責任費用預算，責任費用預算可由上級測定，對產(chǎn)品成本，上級可根據(jù)先進合理的定額，測定標準成本，編制責任成本預算[3]。

（三）以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為載體，強化責任成本管控方法應用基礎

隨著人工智能、大數(shù)據(jù)及5G技術的發(fā)展，數(shù)據(jù)在成本管理中的重要作用逐漸顯現(xiàn)出來。因此，責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用的過程中，企業(yè)還應該建立數(shù)據(jù)系統(tǒng)，以信息化數(shù)據(jù)系統(tǒng)為載體，強化責任成本合同管理、成本核算、成本分析和成本監(jiān)督工作，實現(xiàn)成本管理增值目標。

第一，企業(yè)應將成本、費用數(shù)值與責任成本管控方法進行緊密關聯(lián)，在日常的工作中加大成本數(shù)據(jù)采集范圍，延展數(shù)據(jù)分析和提煉職能，提高數(shù)據(jù)分析深度和廣度，力求責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用的過程中實現(xiàn)規(guī)范化、標準化和制度化，通過責任成本管控方法成效最大化，助力企業(yè)提升成本管控強度，增強企業(yè)整體成本管理能力。

第二，以數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)為媒介，在企業(yè)內部建立、健全集責任成本計量、分析、考核和責任預算執(zhí)行于一體化的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，從企業(yè)不同業(yè)務關鍵節(jié)點，強化費用使用情況監(jiān)督和費用分析報告監(jiān)督。并根據(jù)業(yè)務現(xiàn)狀，設置責任預算超額紅線預警機制，針對存在異常的責任預算指標進行紅線預警，從而實現(xiàn)成本的有效監(jiān)督。

第三，以數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)為突破點，強化責任成本分析。在以往企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的過程中，成本分析一直是企業(yè)成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)。而責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用的過程中，企業(yè)應以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為橋梁，在產(chǎn)品生產(chǎn)成本分析、經(jīng)濟因素分析的基礎上，將成本分析對象延展到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程的各個層面、各個階段，將責任成本預算執(zhí)行及成本效益分析作為成本分析的核心內容，通過數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)的新型分析模型，提升成本分析結果的準確度和可靠性，為企業(yè)成本管理決策提供強有力支撐[4]。

（四）建立、健全成本績效考核機制

為了更好地發(fā)揮責任成本管控方法在企業(yè)成本管理中的作用，企業(yè)還應該結合責任成本管理方法應用現(xiàn)狀，建立、健全責任成本績效考核機制。

第一，明確不同成本中心績效考核指標，確?？冃Э己酥笜梭w系的科學性、合理性及可實施性。例如，成本中心的績效考核指標應重點關注實際產(chǎn)量預算責任成本與實際責任成本之間的差額，通過考核預算成本節(jié)約率反饋成本中心的整體責任成本管控情況。利潤中心的績效考核指標主要重點關注邊際貢獻、可控邊際貢獻及部門邊際貢獻等相關內容。投資中心的績效考核指標應重點關注投資報酬率、剩余收益等內容，這些指標能夠全面地關注企業(yè)的經(jīng)營資產(chǎn)運用效率及資源分配情況，對于企業(yè)資產(chǎn)存量調整和長期戰(zhàn)略布局有著一定的深遠意義。通過明確各責任成本中心的績效考核指標，在固定的周期內，綜合評價各責任中心的表現(xiàn)及各崗位人員的能力，確?？冃Э己说墓叫?、公正性，也在一定程度上約束和激勵各責任中心的人員行為，樹立具有前瞻性、全局性的成本管控意識，進而提高各項日常責任成本管控方法工作的參與度和主動性[5]。

第二，制定科學的成本績效考核權重。過低的成本績效考核權重很容易受到員工和管理者的忽視，過重的成本績效考核權重又會成為員工的負擔。因此，企業(yè)在績效考核機制完善的過程中還應適度地調整成本績效考核權重，在基礎上，上調到5%～10%之間浮動，從而促使基層員工和管理者重視成本管控工作。

第三，構建獎懲相結合的績效考核機制。實施獎懲相結合的績效考核制度，尤其要針對在成本管控中有突出貢獻的員工或管理者，給予相應的獎勵，反之在責任成本管控方法應用的過程中，對態(tài)度消極的員工要給予一定的懲罰，通過獎懲機制相互配合，強化成本管控能力。

結束語

對于企業(yè)而言，為了更好地應對市場優(yōu)勝劣汰法則，強化核心競爭力，在成本管理中積極地應用責任成本管控方法勢在必行。當前責任成本管控方法在企業(yè)成本管理應用的過程中，企業(yè)首先應明確自身在預算管理、績效考核、成本責任劃分等不同維度存在的問題，針對存在的問題，立足當下，放眼未來，在責任成本管控方法應用的過程中，積極劃分責任中心，分解和落實成本責任，編制成本預算，以數(shù)據(jù)系統(tǒng)為載體，強化責任成本管控方法應用基礎，建立、健全成本績效考核機制。通過這些舉措，逐步提升企業(yè)整體成本管理能力，為企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益最大化提供“新引擎”。

參考文獻：

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[5]干領，曾翔.房地產(chǎn)設計階段的責任成本管控與提升[J].中國房地產(chǎn)，2019（36）：20-24.