摘要：隨著經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展、社會環(huán)境變化及企業(yè)進(jìn)步，價值共創(chuàng)過程產(chǎn)生明顯改變，不同階段的價值共創(chuàng)也有著不同的特征。于是，明晰企業(yè)在不同階段如何高效、有序地完成價值共創(chuàng)十分有必要。以永輝超市為案例，圍繞“動因—過程—結(jié)果”這一思路，在動態(tài)視角下研究生鮮零售業(yè)的價值共創(chuàng)路徑與機(jī)理。采取縱向單案例研究法，通過對永輝超市成立至今的主要事件進(jìn)行闡述分析，將永輝超市價值共創(chuàng)發(fā)展歷程劃分為初步創(chuàng)立階段、綜合發(fā)展階段和智慧升級階段，以此對永輝超市價值共創(chuàng)路徑及機(jī)理進(jìn)行探索。研究發(fā)現(xiàn)，3個發(fā)展階段生鮮零售企業(yè)價值共創(chuàng)展現(xiàn)出不同的特點，并實現(xiàn)了價值共識、價值共生和價值共贏，以期為成長中的生鮮零售企業(yè)通過各要素主體持續(xù)獲得競爭優(yōu)勢及開展價值共創(chuàng)活動提供經(jīng)營管理實踐啟發(fā)。

關(guān)鍵詞：價值共創(chuàng)；生鮮零售業(yè)；動態(tài)視角；永輝超市

0 引言

隨著物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代信息技術(shù)的快速發(fā)展，國家層面高度重視和大力支持?jǐn)?shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展，發(fā)布了《“十四五”數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)劃》等一系列政策文件。根據(jù)國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室發(fā)布的《數(shù)字中國發(fā)展報告（2022年）》，截至2022年，我國數(shù)字經(jīng)濟(jì)總量達(dá)50.2萬億元，穩(wěn)居世界第2位，在國內(nèi)生產(chǎn)總值中所占的比重也大幅提升，達(dá)到41.5%。

隨著數(shù)字化使全球競爭格局發(fā)生變化，價值創(chuàng)造互動的范圍已經(jīng)擴(kuò)大[1]，企業(yè)間的合作模式及企業(yè)與顧客間的交流方式正經(jīng)歷前所未有的變革。這種變革使得各種更為廣泛、多元的主體能夠以更加便捷的方式相互連接，形成更加緊密的合作關(guān)系與互動體驗。在國家的大力推動下，零售業(yè)呈現(xiàn)良好發(fā)展勢頭，截至2024年，新零售市場規(guī)模已超5萬億元，預(yù)計未來幾年還將持續(xù)增長。因此，本文以生鮮零售業(yè)為例，對其價值共創(chuàng)路徑及機(jī)理進(jìn)行研究。

由于數(shù)字化對零售業(yè)帶來的商業(yè)環(huán)境變化，價值共創(chuàng)的互動從發(fā)生在客戶和供應(yīng)商共享的銷售流程中轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^買賣雙方之外的數(shù)字手段進(jìn)行[2]。Hartmann等[3]強(qiáng)調(diào)通過對話互動進(jìn)行銷售。然而，從價值創(chuàng)造角度看，純粹關(guān)注對話互動只能部分捕捉到生態(tài)系統(tǒng)環(huán)境中的復(fù)雜性。買家的期望和行動在很大程度上受到單向互動的影響，而在單向互動中，參與者之間的信任水平不足以參與互動[4]，或者出于其他因素考慮而無法參與。針對零售業(yè)價值共創(chuàng)，許多學(xué)者的研究主要集中在影響因素及轉(zhuǎn)型發(fā)展方面。不少學(xué)者認(rèn)為，消費者滿意度、全渠道零售模式、數(shù)字化轉(zhuǎn)型等會對零售業(yè)價值共創(chuàng)產(chǎn)生影響，但是少有研究關(guān)注價值共創(chuàng)的路徑及機(jī)理。

隨著數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，許多新的商業(yè)模式公司應(yīng)運而生，它們利用多樣化的社會環(huán)境，吸引大批消費者加入到公司的運營中來，并將其引入到公司的價值共創(chuàng)中，從而獲得了較大的價值。探索企業(yè)價值共創(chuàng)的路徑與機(jī)制，是一項極具理論與實踐意義的課題。永輝超市股份有限公司（以下簡稱“永輝超市”）是國內(nèi)生鮮零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，它最早把新鮮農(nóng)產(chǎn)品引入現(xiàn)代超級市場。在不同的發(fā)展階段，永輝超市通過不斷更新和改進(jìn)其核心競爭力，將低水平價值產(chǎn)出替換為高水平價值產(chǎn)出，以此適應(yīng)市場變化，保持發(fā)展。本案例以“動因—過程—結(jié)果”為研究思路，分析永輝超市在不同發(fā)展階段的價值共創(chuàng)路徑，發(fā)現(xiàn)企業(yè)價值共創(chuàng)由以企業(yè)為中心最終轉(zhuǎn)為企業(yè)與利益相關(guān)者協(xié)作。

本文的主要貢獻(xiàn)體現(xiàn)為：一是結(jié)合實際案例，列舉各個發(fā)展階段案例企業(yè)的相關(guān)事件，能夠幫助其他企業(yè)獲得更廣泛的視角，從中汲取啟發(fā)，發(fā)現(xiàn)新方法或途徑，促進(jìn)改進(jìn)和創(chuàng)新，具有一定的現(xiàn)實意義；二是目前關(guān)于生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)方面的研究較少，可以豐富和充實該行業(yè)的研究內(nèi)容；三是深入研究動態(tài)能力和價值共創(chuàng)之間的內(nèi)在關(guān)系，并擴(kuò)展其應(yīng)用情景。本案例聚焦生鮮零售業(yè)及各參與主體的互動行為，解構(gòu)動態(tài)能力視角下生鮮零售業(yè)隨著科技發(fā)展、社會進(jìn)步自然演化的價值共創(chuàng)過程。

1 理論分析與研究設(shè)計

1.1 理論基礎(chǔ)

1.1.1 競爭優(yōu)勢理論

競爭優(yōu)勢理論是由哈佛商學(xué)院教授邁克爾E.波特（Michael E.Porter）所倡導(dǎo)的理論框架，詳細(xì)闡述了國際競爭優(yōu)勢的構(gòu)建要素，其核心包含四大內(nèi)部決定性因素，即要素條件，需求條件，相關(guān)及支持產(chǎn)業(yè)，公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭。此外，該理論框架還包括兩種外部力量，即機(jī)會與政府。競爭優(yōu)勢理論框架[5]見圖1。

競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略認(rèn)為，無論何種行業(yè)領(lǐng)域，競爭都是普遍存在的現(xiàn)象，一個行業(yè)內(nèi)部各家企業(yè)之間也存在激烈競爭。這種競爭的激烈程度和規(guī)模實際上深受行業(yè)結(jié)構(gòu)的影響。Porter[6]將決定行業(yè)競爭的因素劃分為5種不同的作用力，即客戶議價能力、供應(yīng)商議價能力、潛在競爭者、現(xiàn)有競爭者和替代品，構(gòu)建了“波特五力模型”。Porter在探討企業(yè)如何與5種競爭力量抗衡時，提出了3種主要的成功戰(zhàn)略思路：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略。其目的是在行業(yè)內(nèi)部競爭中勝出，并在運營中取得超越。

1.1.2 利益相關(guān)者理論

1984年，R.愛德華·弗里曼（R.Edward Freeman）在其著作《戰(zhàn)略管理：利益相關(guān)者方法》中率先引入“利益相關(guān)者”概念，并對其進(jìn)行詳盡剖析。相比傳統(tǒng)的“以股東為中心”的做法，利益相關(guān)者理論認(rèn)為，公司的長遠(yuǎn)發(fā)展并非僅依賴于股東的支持，而是需要全體利益相關(guān)者的共同努力與積極參與。這種看法對企業(yè)“以股東為中心”的傳統(tǒng)看法提出了質(zhì)疑，并由此提出了現(xiàn)代企業(yè)管理的新看法和新架構(gòu)。

在案例研究過程中，利益相關(guān)者理論賦予研究者多元化的視角。第一，可以研究利益相關(guān)者的角色和影響；第二，可以研究利益相關(guān)者之間的關(guān)系和互動。通過借鑒和總結(jié)國內(nèi)外的管理經(jīng)驗和案例，可以為組織提供指導(dǎo)和啟示，幫助組織進(jìn)行有效的利益相關(guān)者管理。本文立足于利益相關(guān)者理論框架，深入剖析永輝超市在其不同發(fā)展階段利益相關(guān)者的動態(tài)變化，包括在初步創(chuàng)立階段的供應(yīng)商、在綜合發(fā)展階段的合作企業(yè)，以及在智慧升級階段以消費者為代表的一切有關(guān)利益相關(guān)者。通過分析永輝超市利益相關(guān)者的變化，可以更加直觀地洞悉永輝超市各個發(fā)展階段的演進(jìn)及區(qū)別，加強(qiáng)研究的邏輯性。

1.1.3 動態(tài)能力理論

Teece等學(xué)者于1994年在其工作論文《企業(yè)動態(tài)能力：概述》（The Dynamic Capabilities of the Firms： An Introduction）中首次引入“動態(tài)能力”概念；1997年正式發(fā)表《動態(tài)能力與戰(zhàn)略管理》（Dynamic Capabilities and Strategic Management）一文，對利益相關(guān)者理論進(jìn)行了更為詳盡的闡述和拓展深化[7]。當(dāng)前，大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為，動態(tài)能力理論闡述的是組織如何通過迅速將產(chǎn)品推向市場、精準(zhǔn)捕捉瞬息萬變的商業(yè)機(jī)遇，以及持續(xù)構(gòu)建、調(diào)整、重組內(nèi)外部資源與智能，形成一種靈活適應(yīng)、持續(xù)競爭優(yōu)勢的彈性能力。通過實施協(xié)作競爭的模式，企業(yè)能夠成功獲取新的競爭優(yōu)勢。在預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)后，企業(yè)便可解散當(dāng)前合作關(guān)系，從而恢復(fù)獨立狀態(tài)，持續(xù)探尋并把握新的創(chuàng)新機(jī)遇，在競爭激烈的市場中保持強(qiáng)勁發(fā)展態(tài)勢。

在案例研究中，動態(tài)能力理論為研究者提供了一種新的分析框架和思路，研究者可以通過了解企業(yè)外部環(huán)境變化的趨勢、程度，或是競爭對手的動態(tài)能力，分析企業(yè)的戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略變化的原因。動態(tài)能力理論框架重點在于資源的優(yōu)化組合及能力的有效轉(zhuǎn)化。這種轉(zhuǎn)化旨在不斷強(qiáng)化和提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。正因如此，在進(jìn)行案例研究時，動態(tài)能力理論能夠提供一個清晰的視角，用以揭示企業(yè)資源分配的具體過程及成效，從而為后續(xù)研究奠定堅實的基礎(chǔ)。

動態(tài)能力視角下生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)路徑與機(jī)理理論框架見圖2。

1.2 研究思路：動因—過程—結(jié)果

本文從動態(tài)能力理論的維度出發(fā)，廣泛搜集永輝超市的相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，深入探究其價值共創(chuàng)的具體路徑及內(nèi)在機(jī)理。本文主要目標(biāo)是通過創(chuàng)新的理論視角和實證研究方法，為生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)路徑及其核心機(jī)理提供更為深入的解析。在案例研究過程中，嚴(yán)格遵循“動因—過程—結(jié)果”的邏輯鏈條，以確保研究的系統(tǒng)性和深入性。案例研究思路見圖3。

1.3 研究方法：縱向單案例研究法

本文采用縱向單案例研究方法，剖析生鮮零售企業(yè)價值共創(chuàng)路徑及機(jī)理，理由如下：首先，縱向單案例研究法能夠長期追蹤同一企業(yè)，更準(zhǔn)確地反映企業(yè)的持續(xù)變化，適用于探索事件背后的邏輯機(jī)理；其次，縱向單案例研究法有助于觀察事件的變化過程，通過持續(xù)觀察，及時了解企業(yè)情況，在分析轉(zhuǎn)化過程時提供更詳細(xì)的信息；最后，縱向單案例研究法不僅能充分考慮時間性因素，而且能更有效地整合案例中的核心事件及其結(jié)果，從而更深入地剖析在單一情境下隨著時間推移所呈現(xiàn)出的動態(tài)演變過程[8]。綜上所述，本文選取縱向單案例研究法，可以更直觀地觀察永輝超市價值共創(chuàng)的縱向發(fā)展，通過觀察永輝超市發(fā)展的時間線，更細(xì)致地分析其轉(zhuǎn)化過程。

1.4 案例選擇：永輝超市

本文基于動態(tài)能力視角，采用縱向單案例研究方法，以國內(nèi)生鮮零售龍頭企業(yè)——永輝超市為例，數(shù)據(jù)收集跨度約20年，據(jù)此提煉與歸納生鮮零售企業(yè)不同發(fā)展階段產(chǎn)生新的價值共創(chuàng)的原因、過程及結(jié)果，進(jìn)而分析生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)變化路徑及機(jī)理。

本文選取永輝超市作為案例的主要原因是：第一，永輝超市成立和上市時間較長，可查找的資料相對較多，易于研究分析；第二，永輝超市是最早將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引入現(xiàn)代化超市的流通企業(yè)之一，并已在多個省市開設(shè)多家門店，同時在生鮮零售業(yè)中的品牌效應(yīng)等方面較為領(lǐng)先，擁有成熟的零售經(jīng)營模式，具有代表性；第三，永輝超市作為國內(nèi)生鮮零售龍頭企業(yè)，見證與經(jīng)歷了我國生鮮零售業(yè)的開端及后續(xù)發(fā)展，可以真實呈現(xiàn)我國生鮮零售企業(yè)不同發(fā)展階段的價值共創(chuàng)路徑[9]。綜上，永輝超市在生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)發(fā)展歷程中展現(xiàn)出高度完整性、顯著典型性及強(qiáng)有力的代表性，適合作為案例研究對象。

2 永輝超市價值共創(chuàng)發(fā)展案例介紹

2.1 永輝超市簡介

永輝超市是福建省具有顯著影響力的大規(guī)模連鎖超市，創(chuàng)建于2001年，引領(lǐng)傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場向現(xiàn)代化、規(guī)范化方向發(fā)展。永輝超市是第一家把生鮮農(nóng)產(chǎn)品和現(xiàn)代超級市場的商業(yè)模式有機(jī)融合起來的企業(yè)。成立至今，永輝超市始終堅持以優(yōu)質(zhì)發(fā)展為理念，不斷前行。根據(jù)《永輝超市股份有限公司2023年年度報告》，截至2023年12月31日，該公司已在全國范圍內(nèi)構(gòu)建了包含1 000家連鎖門店的龐大網(wǎng)絡(luò)，業(yè)務(wù)遍布全國29個省（自治區(qū)、直轄市），覆蓋530座城市；其經(jīng)營面積近800萬平方米，展現(xiàn)了強(qiáng)大的市場影響力和深遠(yuǎn)的行業(yè)布局。

2.2 永輝超市價值共創(chuàng)發(fā)展歷程溯源

2.2.1 初步創(chuàng)立階段（1995—2010年）

根據(jù)永輝超市官網(wǎng)公開資料，該公司的起步可追溯到1995年“福州市鼓樓區(qū)古樂微利超市”的成立；1998年，第一家以“永輝”命名的超市——福州市火車站永輝超市開門迎客。之后，為了積極響應(yīng)“整治餐飲污染，優(yōu)化社區(qū)環(huán)境”的倡議，永輝超市在福建省率先開創(chuàng)了“農(nóng)改超”的新模式，2000年7月，成功設(shè)立了永輝生鮮超市（福州屏西店）這一大型生鮮零售門店。這一時期，各地超市銷售的商品以標(biāo)準(zhǔn)化日用品為主，對生鮮產(chǎn)品的銷售并不熱衷。在全球超市行業(yè)競爭激烈的背景下，許多國內(nèi)外零售巨頭紛紛建立了自己的市場。永輝超市的經(jīng)營者敏銳地捕捉到市場的新機(jī)遇，將生鮮商品作為核心競爭優(yōu)勢，同時堅定實施平價銷售策略，進(jìn)而在競爭激烈的超市行業(yè)中脫穎而出。根據(jù)雪球網(wǎng)站、永輝超市官網(wǎng)公開資料，永輝超市初步創(chuàng)立階段重要事項如下：

2002年8月，永輝超市開設(shè)了首家折扣店。2002年9月，經(jīng)過相關(guān)部門的考察與評估，永輝超市在我國“農(nóng)轉(zhuǎn)超”模式的推廣與實踐中脫穎而出，并得到國內(nèi)各界的廣泛認(rèn)可?；诖耍垒x超市所代表的“永輝模式”被積極倡導(dǎo)，并在全國范圍內(nèi)得到推廣和應(yīng)用。2002年，永輝超市在福建省永泰縣率先進(jìn)行果蔬采購，并獲得了初步成效。

2003年7月，永輝食品加工中心正式成立，位于福建省福州市。2004年6月，永輝貨倉超市經(jīng)歷了一次全面的改造與擴(kuò)建，規(guī)模迅速擴(kuò)大，躍居福建省最大的“農(nóng)改超”超市。2004年7月，永輝超市在重慶成立了永輝連鎖超市，以求更大發(fā)展。2004年10月，永輝連鎖超市在重慶開業(yè)。2004年12月，永輝超市的店鋪數(shù)量突破50家，銷售額突破20億元大關(guān)，永輝超市成功躋身國內(nèi)百強(qiáng)連鎖超市行列。

為了更好地運用企業(yè)生鮮經(jīng)營的優(yōu)勢，2007年，永輝超市成立了“生鮮營運管理部”。該部門致力于新鮮食材采購，而且對整個運營過程進(jìn)行全面督導(dǎo)和指導(dǎo)，通過標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)模采購與上游供應(yīng)商聯(lián)系在一起，更好地為消費者提供服務(wù)，加強(qiáng)了企業(yè)的供應(yīng)鏈地位。

2009年1月，永輝超市在北京成立連鎖店，標(biāo)志著該公司進(jìn)軍北京市場。2009年3月，永輝超市被列入首批“全國推廣家電下鄉(xiāng)流通企業(yè)”名單。

2.2.2 綜合發(fā)展階段（2011—2015年）

在此階段，永輝超市成功登陸證券市場。

首先，永輝超市通過股份轉(zhuǎn)讓、并購等策略，成功與眾多優(yōu)秀企業(yè)在資本層面結(jié)成聯(lián)盟，建立了基于優(yōu)勢互補(bǔ)、資源共享的戰(zhàn)略聯(lián)盟平臺。2010年12月，永輝超市在上海證券交易所成功上市。2011年，永輝超市斥資400萬元收購了北京“易買得”超市。2013年10月，永輝超市與中百控股集團(tuán)股份有限公司（以下簡稱“中百集團(tuán)”）正式達(dá)成一項戰(zhàn)略層面的合作框架協(xié)議。雙方的合作重點是建立一個統(tǒng)一的投標(biāo)報價體系，搭建一支高效率的采購隊伍。通過規(guī)?；少?，兩家企業(yè)能夠共同獲得更強(qiáng)的議價能力，實現(xiàn)對成本的有效控制。

另外，永輝超市還積極尋找供應(yīng)鏈方面的合作伙伴。2013年，永輝超市通過定向增發(fā)與光明食品（集團(tuán)）有限公司合作，共同組建上海上蔬永輝生鮮食品有限公司，為兩家企業(yè)深入合作掀開了新篇章。2014年，永輝超市與澳大利亞漢林果園、納海福鮮和里德水果簽訂合作意向書，為企業(yè)提供了更多優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。2014年，永輝超市還與貴州茅臺酒股份有限公司聯(lián)手，成立了合資公司，將名酒茅臺引入其銷售網(wǎng)絡(luò)，并設(shè)立了專柜。2015年，永輝超市先后與聯(lián)華超市股份有限公司、百聯(lián)集團(tuán)有限公司等形成了高效的供應(yīng)鏈協(xié)作關(guān)系，實現(xiàn)了聯(lián)合采購、信息共享和統(tǒng)一物流配送，進(jìn)一步提升了供應(yīng)鏈整體效率。

在這一發(fā)展階段，永輝超市在優(yōu)化內(nèi)部管理上采取了創(chuàng)新舉措，特別是引入了合伙人機(jī)制。這一機(jī)制的核心在于將超市的收入與運營的關(guān)鍵環(huán)節(jié)緊密相連。特定部門、商品類別或銷售柜臺的業(yè)績滿足既定的利潤或毛利率指標(biāo)，在評估員工績效時，該部門、商品類別或銷售柜臺的員工將按照既定規(guī)則享有相應(yīng)的業(yè)績盈余分配。這種激勵方式使得員工的個人收益與企業(yè)的整體表現(xiàn)形成緊密交織的關(guān)系，進(jìn)一步增強(qiáng)了員工與企業(yè)之間的利益共同體意識，激發(fā)了員工節(jié)約企業(yè)成本的積極性，從而降低了產(chǎn)品損耗率，提升了整體運作效率。在組織內(nèi)部，永輝超市積極營造員工間良性競爭與互助合作的工作氛圍，有效激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造力。

2.2.3 智慧升級階段（2016年至今）

在智慧升級階段，永輝超市為了獲取核心競爭優(yōu)勢，進(jìn)一步深入挖掘并釋放自身科技潛力。永輝超市通過與電商領(lǐng)域的龍頭企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略伙伴，主動采取網(wǎng)絡(luò)化策略，以科技為驅(qū)動，促進(jìn)智慧零售模式的實現(xiàn)，從而提升了整體運營效率和服務(wù)質(zhì)量。

在戰(zhàn)略合作上，永輝超市深化了與騰訊、京東等頭部線上電商平臺的關(guān)系。自2015年12月起，北京市內(nèi)的永輝超市門店正式入駐“京東到家”平臺，使得附近居民能夠通過App輕松購買永輝超市的生鮮產(chǎn)品，并享受3公里范圍內(nèi)的快速配送服務(wù)。騰訊自2017年12月成為永輝超市的股東后，與永輝超市共同致力于在零售領(lǐng)域的“線上與線下”融合中探索更多可能性，并持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新與嘗試。永輝超市、超級物種、永輝生活等多樣化業(yè)態(tài)可適應(yīng)不同場景和消費者需求。騰訊憑借其強(qiáng)大的平臺技術(shù)基礎(chǔ)，積極推動了永輝超市的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和升級。

2019年，騰訊與永輝超市攜手公布了一項合作創(chuàng)新成果——永輝生活衛(wèi)星倉。當(dāng)用戶在永輝生活A(yù)pp或微信小程序上下單后，永輝生活衛(wèi)星倉就會快速做出反應(yīng)，為周邊3公里范圍內(nèi)的用戶提供高效配送服務(wù)，確保在30分鐘內(nèi)將商品送到用戶家中。

根據(jù)《永輝超市股份有限公司2022年年度報告》，截至2022年底，永輝超市已打造出一個覆蓋全國29個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）的物流網(wǎng)絡(luò)體系，包括32個高效運作的現(xiàn)代化物流中心及1處產(chǎn)地直供倉儲，物流總運作面積85萬平方米；2022年，永輝超市全國物流作業(yè)總額達(dá)557.3億元。

在優(yōu)化供應(yīng)鏈流程中，供應(yīng)商直接對接企業(yè)平臺的服務(wù)接口，同時享受商業(yè)生態(tài)平臺的全面支持。企業(yè)能通過商業(yè)平臺共享客戶資源信息，更好地定位顧客并為其提供服務(wù)。消費者能夠在平臺上選擇更加豐富多樣的商品，以及更加靈活、多變的購物方式。

3 動態(tài)視角下永輝超市價值共創(chuàng)路徑分析

3.1 基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的單方向價值共創(chuàng)

成立初期，永輝超市以“農(nóng)改超”為核心資源，充分挖掘生鮮的優(yōu)勢，建立了“農(nóng)改超”連鎖零售企業(yè)的標(biāo)桿，其商業(yè)模式受到了消費者與社會的廣泛認(rèn)同。此時，永輝超市扮演著傳統(tǒng)零售商角色，利用自身成本優(yōu)勢創(chuàng)造價值。

隨著我國經(jīng)濟(jì)步入高速發(fā)展的新時代，超市行業(yè)亦呈現(xiàn)出迅猛增長的態(tài)勢，進(jìn)入一個全新的繁榮增長周期。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的迅速擴(kuò)張，現(xiàn)有供應(yīng)鏈體系逐漸顯露出其局限性，難以滿足日益增長的市場需求。因此，永輝超市需對供應(yīng)鏈體系進(jìn)行優(yōu)化升級，結(jié)合其核心的生鮮團(tuán)隊和卓越的物流能力，形成了一套高效協(xié)同的運營模式[10]，即生鮮基地的農(nóng)民直接向永輝超市提供生鮮產(chǎn)品，隨后所有商品均經(jīng)過統(tǒng)一調(diào)配，被運往集中的配送中心進(jìn)行細(xì)致分類、有序整理和專業(yè)的加工處理。這一系列流程完成后，永輝超市會根據(jù)各門店的具體要求和特點，將生鮮產(chǎn)品精準(zhǔn)地配送至各個門店，以保障產(chǎn)品的品質(zhì)和新鮮度，并滿足門店的多樣化需求。這樣，企業(yè)就可以對生鮮產(chǎn)品的庫存和損耗率進(jìn)行有效控制，對保障生鮮商品的品質(zhì)和分類管理很有幫助。在此階段，永輝超市構(gòu)建了以供應(yīng)鏈為基石的零售模式，有效整合了上游的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)資源與下游的廣泛消費群體，進(jìn)而實現(xiàn)了企業(yè)價值的顯著提升。

在此階段，永輝超市價值共創(chuàng)的深度尚未達(dá)到理想狀態(tài)，其主導(dǎo)特征表現(xiàn)為一種“線性賦能”模式。該階段的角色有供應(yīng)商、生鮮零售企業(yè)及消費者。在企業(yè)的帶領(lǐng)下，形成了一條單向的線性供應(yīng)關(guān)系：供應(yīng)商→企業(yè)→消費者。最終落實的結(jié)果體現(xiàn)在：①打破國際超市巨頭的封鎖，走上以企業(yè)生鮮為核心，以差異化戰(zhàn)略、平價戰(zhàn)略為主導(dǎo)的運營之路；②商超門店數(shù)量擴(kuò)張迅速。

3.2 基于企業(yè)合作聯(lián)盟的多方向價值共創(chuàng)

在此階段，國家宏觀經(jīng)濟(jì)與超市行業(yè)的整體格局均出現(xiàn)變化。從宏觀經(jīng)濟(jì)視角看，自2011年底起，我國部分經(jīng)濟(jì)指標(biāo)出現(xiàn)下滑，城鎮(zhèn)化進(jìn)程放緩，同時人口紅利逐漸消退，經(jīng)濟(jì)也步入新常態(tài)。在行業(yè)層面，超市行業(yè)已從初期的起步階段逐步過渡到穩(wěn)健發(fā)展階段。但隨著市場競爭的日趨激烈，零售市場的增長速度明顯放緩，人工成本和物業(yè)租金成本的急劇攀升也給超市行業(yè)帶來了沉重壓力。同時，電子商務(wù)的廣泛普及更是給傳統(tǒng)實體零售業(yè)帶來了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。在這一階段，傳統(tǒng)超市面臨空前的生存和轉(zhuǎn)型壓力，市場競爭已經(jīng)從店鋪經(jīng)營轉(zhuǎn)向更深層次的上游供應(yīng)鏈。為了應(yīng)對這一局面，永輝超市積極尋求突破，不斷對供應(yīng)鏈進(jìn)行改造和優(yōu)化，以構(gòu)建更為高效、全球化的垂直采購供應(yīng)鏈，增強(qiáng)核心競爭力。

第一，尋求并引入具有共同愿景的戰(zhàn)略合作伙伴，進(jìn)而構(gòu)建起互利共贏的資源共享機(jī)制與協(xié)作平臺。永輝超市從2013年開始不斷增加對中百集團(tuán)的持股，到2014年末持股比例已經(jīng)上升到20%。在此期間，永輝超市與中百集團(tuán)進(jìn)行了深入合作，包括建立采購報價系統(tǒng)、組建聯(lián)合采購隊伍、建立物流基地、開展重慶區(qū)域的運營等，共同構(gòu)筑了全面而深入的戰(zhàn)略合作模式。2014年8月，永輝超市與牛奶國際控股有限公司（以下簡稱“牛奶國際”）開展了合作。牛奶國際向永輝超市注入約57億元的資本，雙方隨即簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議。依據(jù)協(xié)議，牛奶國際不僅向永輝超市開放其先進(jìn)的采購供應(yīng)鏈系統(tǒng)，而且助力永輝超市引進(jìn)更多海外的高品質(zhì)產(chǎn)品，以豐富其商品種類并提升其市場競爭力。

第二，建設(shè)物流配送中心。永輝超市在全國物流中心實施了一種“以門店服務(wù)為導(dǎo)向，追求整體成本效益最大化”的管理模式。這種模式旨在確保每一個線下門店都能達(dá)到“高素養(yǎng)、高效能、高水準(zhǔn)”的配送標(biāo)準(zhǔn)，從而全面優(yōu)化供應(yīng)鏈的效率和品質(zhì)。在2010年成功上市后，永輝超市顯著增加了對物流中心建設(shè)的投資力度。根據(jù)《永輝超市股份有限公司2014年年度報告》，截至2014年底，其已擁有9個主要配送樞紐，配送總面積達(dá)25萬平方米，并具備約290億元的年配送能力。永輝超市與多家企業(yè)通過股權(quán)聯(lián)盟及合作關(guān)系匯聚了豐富的市場資源，實現(xiàn)資源互補(bǔ)和協(xié)作機(jī)制上的風(fēng)險管理和成本分?jǐn)?，形成?lián)合訂貨，共享物流的企業(yè)策略，在整體布局上對零售領(lǐng)域進(jìn)行新的拓展和挖掘。

永輝超市通過建立共享零售模式與合作伙伴共享共贏，提升聯(lián)盟企業(yè)資源群的競爭力，聚合企業(yè)價值[11]，獲得了整個價值鏈的增值，從而達(dá)到此階段的目標(biāo)。

3.3 基于智慧零售的多維價值共創(chuàng)

在當(dāng)前階段，永輝超市以“轉(zhuǎn)型”和“升級”為核心戰(zhàn)略。一方面，由于經(jīng)濟(jì)波動、行業(yè)飽和、成本攀升及電商渠道的沖擊，實體零售業(yè)正面臨前所未有的挑戰(zhàn)，新興互聯(lián)網(wǎng)零售勢力如盒馬鮮生、橙心優(yōu)選等紛紛涌現(xiàn)，為市場帶來了全新的競爭格局；另一方面，人均可支配收入提高，消費者認(rèn)知水平提升，電子商務(wù)增長速度有所減緩，而人工智能、物聯(lián)網(wǎng)等新科技也在不斷取得突破，給傳統(tǒng)超市行業(yè)帶來了新的發(fā)展機(jī)會。同時，這也導(dǎo)致單一傳統(tǒng)的線下模式受到?jīng)_擊，零售企業(yè)需加強(qiáng)對自身科技潛能的挖掘，以獲取核心資源。永輝超市選擇與電商領(lǐng)軍企業(yè)展開合作，通過網(wǎng)絡(luò)化策略助力企業(yè)智慧升級，以此來應(yīng)對零售業(yè)智能化的沖擊。

永輝超市與騰訊、京東等電商領(lǐng)軍企業(yè)建立了穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，借鑒這些科技巨頭的先進(jìn)經(jīng)驗，在大數(shù)據(jù)、云計算及線上終端技術(shù)等領(lǐng)域進(jìn)行深入學(xué)習(xí)與應(yīng)用，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)升級，進(jìn)而提高自身核心競爭能力。

京東對永輝超市實施股權(quán)投資后，與永輝超市之間的合作關(guān)系進(jìn)一步深化。永輝超市在京東平臺上設(shè)立了官方旗艦店，拓寬了銷售渠道。其將實體店內(nèi)的全部商品電子化整合并上傳至京東平臺，隨后利用京東構(gòu)建的物流網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行快速且高效的配送。通過與京東的緊密合作，永輝超市成功吸引了大量線上消費者。這種合作模式不僅減輕了永輝超市在人力和物力方面的負(fù)擔(dān)，更將合作領(lǐng)域聚焦于永輝超市的核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)。

在“永輝到家”業(yè)務(wù)中，騰訊智慧零售的相關(guān)團(tuán)隊從項目戰(zhàn)略、產(chǎn)品體驗優(yōu)化、業(yè)務(wù)運營3個層面給予了深入支持。騰訊智慧零售戰(zhàn)略部攜手永輝超市，共同組建了一支聯(lián)合工作團(tuán)隊。騰訊方面組建了一個由項目經(jīng)理、產(chǎn)品開發(fā)人員、技術(shù)支持人員和運營專家等構(gòu)成的專項團(tuán)隊，長期駐守福州，與永輝超市的線上和線下團(tuán)隊進(jìn)行深度合作，打通研發(fā)、產(chǎn)品、運營等環(huán)節(jié)，同時鏈接騰訊內(nèi)部微信支付、效果廣告、騰訊云等業(yè)務(wù)部門。騰訊云智慧零售戰(zhàn)略部還在超級物種、永輝生活等永輝超市旗下多家超市實體店內(nèi)引入了先進(jìn)的人臉識別技術(shù)，并與店內(nèi)的自助系統(tǒng)進(jìn)行了有效對接。這一創(chuàng)新舉措提升了購物體驗與支付效率，優(yōu)化了用戶的店內(nèi)購物體驗感。

騰訊云利用大數(shù)據(jù)應(yīng)用中臺對商品品類進(jìn)行優(yōu)化，并對銷量進(jìn)行精準(zhǔn)預(yù)測，有效提升了永輝超市在人貨匹配方面的洞察力，從而顯著提高了門店的經(jīng)營效率。在此基礎(chǔ)上，永輝超市能夠全面審視門店運營情況，細(xì)致描繪用戶“畫像”，實時追蹤交易轉(zhuǎn)化率，從而達(dá)成全景式的消費洞察，通過數(shù)據(jù)分析運營更好地服務(wù)會員，探索智慧零售。

在運營中，永輝超市采納前沿技術(shù)，實現(xiàn)了商業(yè)運作的平臺化轉(zhuǎn)型。供應(yīng)商直接對接企業(yè)平臺的服務(wù)接口，同時獲得了商業(yè)生態(tài)體系的全方位支持。構(gòu)建目標(biāo)客戶群體化、整合化的銷售模式平臺，為永輝超市的數(shù)字化發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。消費者在購買過程中，能夠選擇種類豐富且全面的商品。購物方式也呈現(xiàn)更加多元化的特點，以滿足不同消費者的需求。永輝超市可以利用商務(wù)平臺分享客戶的資源信息，從而更好地找到目標(biāo)客戶，并為他們提供服務(wù)。永輝超市與聯(lián)盟企業(yè)共同構(gòu)筑了一個緊密相連的協(xié)作生態(tài)系統(tǒng)，各方共同為企業(yè)創(chuàng)造持續(xù)的價值，實現(xiàn)共生共榮。

4 動態(tài)視角下永輝超市價值共創(chuàng)機(jī)理分析

4.1 從點到線的延伸：實現(xiàn)價值共識

“點”指的是傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場，“線”指的是單方向價值共創(chuàng)。在此階段，以永輝超市為代表的生鮮零售企業(yè)受益于零售業(yè)大浪潮，實施生鮮的差異化經(jīng)營及平價路線，從市場中脫穎而出，幫助其在外資超市、國有超市的夾擊下穩(wěn)定發(fā)展。隨后，在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展、人口紅利的持續(xù)加持及城市化進(jìn)程加速的推動下，超市行業(yè)整體持續(xù)高速發(fā)展，使得生鮮零售企業(yè)不斷迭代其商業(yè)模式，從而能夠在激烈的競爭中保持長期競爭優(yōu)勢。此時，生鮮零售業(yè)并未形成價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)，價值仍為以生鮮超市為中心的單方向價值創(chuàng)造[12]，生鮮零售企業(yè)提供與市場相匹配的產(chǎn)品價格及服務(wù)，實現(xiàn)企業(yè)與消費者的共識，進(jìn)而提出自身價值主張。企業(yè)的根本宗旨是創(chuàng)造與輸送價值，而消費者則是這些價值的最終受益者和體驗者。通過不同主體間的深入交流，生鮮零售企業(yè)的價值理念獲得了廣泛認(rèn)同，從而促使其他主體參與共創(chuàng)活動。不同主體在價值理念上產(chǎn)生共鳴時，促進(jìn)對資源的有效識別與整合，進(jìn)而推動各方展開協(xié)同合作，深化各方對價值理念的共識。

在初步創(chuàng)立階段，生鮮零售企業(yè)首先需要樹立形象[13]。此時，生鮮零售門店應(yīng)展示出與傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場的不同之處，如良好的消費環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)或經(jīng)濟(jì)實惠的商品，以此來吸引消費者，塑造企業(yè)形象。關(guān)于生鮮商品，消費者更注重的是價格和新鮮度，所以良好的供應(yīng)鏈和管理模式是生鮮零售業(yè)需要注意的方面。優(yōu)化供應(yīng)鏈及建立配送生鮮商品的管理模式，能夠提高配送效率，及時將合適的商品以合理的價格配送到相應(yīng)的店鋪，降低成本，使不同部門都能高效完成相應(yīng)工作。

在此階段，生鮮零售企業(yè)能力的維度如下：一是組織核心能力，具體表現(xiàn)為開發(fā)建設(shè)；二是價值鏈整合優(yōu)化能力，具體表現(xiàn)為供應(yīng)鏈優(yōu)化。生鮮零售企業(yè)努力讓消費者受益的優(yōu)先級大于企業(yè)自身。

4.2 從線到面的開發(fā)：實現(xiàn)價值共生

“面”指的是以企業(yè)為中心的戰(zhàn)略聯(lián)盟。在此階段，宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)下滑，超市行業(yè)進(jìn)入成熟期，導(dǎo)致以永輝超市為代表的生鮮零售企業(yè)需要更高水平的核心競爭力，以保持其市場地位并持續(xù)生存。鑒于人工與物業(yè)租金成本迅猛增長，生鮮零售企業(yè)面臨迫切的轉(zhuǎn)型需求。另外，生鮮零售企業(yè)通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓或并購等方式，與眾多優(yōu)質(zhì)企業(yè)展開合作[14]，構(gòu)建資源互補(bǔ)、優(yōu)勢共享的協(xié)作平臺，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。這不僅強(qiáng)化了企業(yè)供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，而且降低了門店日常運營的各項成本。這種成本優(yōu)化策略能夠向顧客提供更高性價比的商品，進(jìn)而穩(wěn)固并提升客戶群體的忠誠度。

在此階段，各家生鮮零售企業(yè)都有自己獨特的價值和發(fā)展需求，多主體交換并利用異質(zhì)性資源，企業(yè)間通過積極的溝通與協(xié)作，實現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，深入洞察市場需求，優(yōu)化資源配置，提升整體利用效率，最大化地提升了整體效益，而且充分發(fā)揮了各自的主體優(yōu)勢，促進(jìn)了價值生成，實現(xiàn)了共同發(fā)展和價值共生。

在綜合發(fā)展階段，第一，生鮮零售企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略合作并建立共享機(jī)制。通過合作，生鮮零售企業(yè)可以引入全新的商品。商品的多樣性能夠吸引消費者，增加生鮮零售業(yè)收益。同時，合作方也能通過與生鮮零售業(yè)的合作，幫助其開拓新市場，宣傳銷售產(chǎn)品，達(dá)成合作共贏。第二，生鮮零售企業(yè)建立物流配送中心，能夠縮減倉庫面積和分店庫存水平，提高經(jīng)營的靈活性和整體效率。連鎖分店只需基于銷售實際，向物流配送中心提供訂貨計劃，能夠減輕日常運營負(fù)擔(dān)。同時，通過物流中心的集中批量采購，生鮮零售企業(yè)能夠確保商品在價格、品種及質(zhì)量方面達(dá)到高度的標(biāo)準(zhǔn)化和一致性；實施集中配送策略，選擇恰當(dāng)?shù)倪\輸路徑與方式，也能夠降低物流成本。

在此階段，生鮮零售企業(yè)能力的維度如下：一是組織核心能力，具體表現(xiàn)為運營推廣；二是價值鏈整合能力，具體表現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作，是信息流、資金流、物流等的共享模式。

4.3 從面到體的拓展：實現(xiàn)價值共贏

“體”是指智慧零售模式，從面到體的聚集過程是生產(chǎn)商、消費者和零售商之間的界限被打通的過程。在數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)時代的背景下，為保持并強(qiáng)化企業(yè)在市場中的核心競爭優(yōu)勢，生鮮零售業(yè)在推進(jìn)智慧化升級過程中，實施了科技網(wǎng)絡(luò)化策略，包括平臺化、全場景化、社群化等方面，構(gòu)建了以生鮮零售企業(yè)為核心的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，向消費者提供多樣化的產(chǎn)品與服務(wù)，實現(xiàn)了與上游供應(yīng)商和下游消費者的緊密連接。

生鮮零售業(yè)智慧零售模式要求企業(yè)與消費者之間信息的透明化流通，幫助平臺實時獲取消費者的反饋信息，促進(jìn)了企業(yè)基于這些反饋信息迅速做出調(diào)整和優(yōu)化，采用智能化的手段來預(yù)測消費者需求，從而能夠更精準(zhǔn)地滿足市場的多樣化需求[15]。通過多主體的支持和參與，生鮮零售業(yè)實現(xiàn)資源的交匯與融合[16]，促進(jìn)各共創(chuàng)主體價值的體現(xiàn)，繼而達(dá)成產(chǎn)業(yè)鏈利益相關(guān)者的互利共贏，最終實現(xiàn)以生鮮零售企業(yè)為中心的價值共贏。

在智慧升級階段，智慧零售能夠幫助生鮮零售企業(yè)提高經(jīng)營效率，通過數(shù)字化和智能化技術(shù)升級傳統(tǒng)實體店，實現(xiàn)商品管理數(shù)字化、銷售過程智能化和門店管理自動化，從而大幅提升經(jīng)營效率和管理水平。其次，智慧零售能夠提升消費者的購物體驗和整體滿意度。生鮮零售業(yè)利用互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能等技術(shù)，為消費者帶來了多樣化的購物選擇、個性化的服務(wù)體驗及便捷的支付手段，可以提升消費者購物體驗和滿意度[17]。再次，智慧零售能夠降低經(jīng)營成本，通過自動化技術(shù)和智能化管理手段優(yōu)化經(jīng)營流程，降低人力成本和庫存成本，實現(xiàn)更精準(zhǔn)的商品管理和庫存控制。最后，智慧零售能夠幫助生鮮零售企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，通過數(shù)據(jù)挖掘和分析，發(fā)現(xiàn)新的市場機(jī)會，實現(xiàn)精準(zhǔn)營銷和個性化推薦，促進(jìn)業(yè)務(wù)持續(xù)增長。

在此階段，生鮮零售企業(yè)能力的維度如下：一是價值鏈整合能力，具體表現(xiàn)為能量“倒灌”，話語權(quán)逐漸向最末端傾斜；二是技術(shù)創(chuàng)新能力，具體表現(xiàn)為實現(xiàn)智慧零售。

5 研究結(jié)論與啟示

5.1 研究結(jié)論

本文主要研究了永輝超市價值共創(chuàng)的路徑及機(jī)理，基于其發(fā)展特征，將其發(fā)展歷程劃分為3個階段，分別是初步創(chuàng)立階段、綜合發(fā)展階段和智慧升級階段。研究結(jié)論主要有3個：第一，每一階段企業(yè)都是由動因發(fā)生變化而引入新的核心競爭力，從而產(chǎn)生價值共創(chuàng)；第二，每一階段價值共創(chuàng)都是實現(xiàn)價值產(chǎn)出的升級，即將低水平價值產(chǎn)出替換為高水平價值產(chǎn)出；第三，企業(yè)的價值共創(chuàng)由以企業(yè)為中心最終轉(zhuǎn)為企業(yè)與利益相關(guān)者協(xié)作。上述研究結(jié)論深入揭示了生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)的演變邏輯，同時也為生鮮零售業(yè)在價值共創(chuàng)領(lǐng)域的研究提供了更為豐富的理論支撐。

5.2 理論貢獻(xiàn)

目前學(xué)術(shù)界對于生鮮零售業(yè)的研究缺乏規(guī)范分析的理論框架，理論體系亦尚未形成系統(tǒng)，導(dǎo)致研究內(nèi)容和方法均呈現(xiàn)一定的局限性和不足。本文的理論意義主要體現(xiàn)在3個方面。第一，明晰生鮮零售類企業(yè)價值共創(chuàng)路徑。第二，基于動態(tài)能力理論視角明晰企業(yè)的縱向變化機(jī)理。第三，組合動態(tài)能力理論、競爭優(yōu)勢理論與利益相關(guān)者理論，發(fā)現(xiàn)3這種理論在視角上可形成互補(bǔ)，其嵌套與協(xié)同運用，對于解析生鮮零售業(yè)的價值共創(chuàng)現(xiàn)象具備較高的解釋力和適用性；同時，拓展了競爭優(yōu)勢理論和利益相關(guān)者理論在生鮮零售企業(yè)價值共創(chuàng)中的應(yīng)用范疇。

5.3 實踐貢獻(xiàn)

本文揭示了以永輝超市為代表的生鮮零售企業(yè)的價值共創(chuàng)路徑和演化機(jī)理，對于其他生鮮零售企業(yè)有以下3點實踐貢獻(xiàn)：第一，生鮮零售企業(yè)在不同發(fā)展階段，其參與者角色地位、外部環(huán)境等方面會產(chǎn)生動態(tài)變化；第二，企業(yè)應(yīng)根據(jù)價值主張變革及時重構(gòu)核心能力；第三，企業(yè)互動合作方式由單向線互動走向多維體互動，意味著企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時發(fā)掘用戶需求變化，實現(xiàn)價值共創(chuàng)。

5.4 研究局限性與展望

本文剖析了價值共創(chuàng)的路徑及其內(nèi)在機(jī)理，并在此基礎(chǔ)上對生鮮零售業(yè)的價值共創(chuàng)領(lǐng)域進(jìn)行了文獻(xiàn)補(bǔ)充與豐富，在理論和實踐層面都獲得了一些有價值的發(fā)現(xiàn)，但仍有許多不足之處，未來可以深入探討。第一，目前的研究方法存在局限，盡管分析材料豐富，但單一案例研究方式本身具有一定的限制性。因此，后續(xù)的研究方向可以考慮轉(zhuǎn)向多案例研究或定量研究，以提供更全面、深入的分析和結(jié)論。第二，從研究內(nèi)容層面看，尚有許多值得進(jìn)一步挖掘的領(lǐng)域。雖然本文探討了關(guān)于生鮮零售業(yè)價值共創(chuàng)的過程，但該過程是否具有特殊性、各個階段的轉(zhuǎn)化原因是否與其他時間相關(guān)聯(lián)等問題，仍有待進(jìn)一步探索。

6 結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，生鮮零售業(yè)的價值共創(chuàng)方式、參與主體及價值鏈也在發(fā)生變化，企業(yè)與消費者之間逐漸形成價值共創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)，促進(jìn)企業(yè)完成智慧升級，與消費者實現(xiàn)價值共贏。本文以永輝超市的價值共創(chuàng)路徑為例，基于動態(tài)視角，采用縱向單案例研究法，分析各個發(fā)展階段價值共創(chuàng)方式出現(xiàn)和改變的機(jī)理。

永輝超市的價值共創(chuàng)環(huán)節(jié)先后經(jīng)歷了價值共識、價值共生和價值共贏3個階段，從價值的單項輸出轉(zhuǎn)變?yōu)橐陨r零售業(yè)為中心向所有利益相關(guān)者的價值輸出，實現(xiàn)了價值鏈上的能量“倒灌”。在動態(tài)視角下，永輝超市面對市場競爭、行業(yè)飽和等問題，主動尋求新發(fā)展、新合作、新領(lǐng)域，從生鮮零售門店轉(zhuǎn)變?yōu)榫€上和線下相結(jié)合模式，從與供應(yīng)商合作到與消費者互利共贏，從傳統(tǒng)物流模式升級為更智能化、數(shù)智化的物流模式。永輝超市借助數(shù)字化手段，實現(xiàn)從傳統(tǒng)零售到智慧零售的跨越，不僅完善了物流中心，并主動尋求新平臺進(jìn)行合作，形成了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。永輝超市的上述轉(zhuǎn)變使其價值共創(chuàng)路徑發(fā)生變化、價值內(nèi)核發(fā)生改變，最終升級為以消費者為核心的智慧零售，實現(xiàn)了價值共贏。

參考文獻(xiàn)

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收稿日期：2024-10-05

作者簡介：

時軍，女，1981年生，博士研究生，副教授，碩士研究生導(dǎo)師，主要研究方向：公司治理、公司財務(wù)與金融管理。

陳祎（通信作者），女，2000年生，碩士研究生在讀，主要研究方向：公司治理、公司財務(wù)與金融管理。