摘 要：在全球經(jīng)濟(jì)化和數(shù)字化浪潮的推動(dòng)下，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越發(fā)復(fù)雜多變，對(duì)于財(cái)務(wù)管理的時(shí)效性和準(zhǔn)確性要求也更為嚴(yán)格和精細(xì)。財(cái)務(wù)共享中心作為一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，逐漸成為企業(yè)優(yōu)化資源配置、提升管理效率的重要舉措，在全球范圍內(nèi)得到了廣泛關(guān)注和應(yīng)用。海爾集團(tuán)作為我國(guó)構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的先行者，其豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和卓越成果對(duì)業(yè)界具有重要的借鑒意義。本文聚焦于海爾集團(tuán)，深入剖析了其構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的動(dòng)因及具體的實(shí)施路徑，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)兩個(gè)維度評(píng)估了該中心的實(shí)施效果，最后就現(xiàn)存問題提出了相關(guān)優(yōu)化建議。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享；海爾集團(tuán)；實(shí)施效果

一、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)概況

1.海爾集團(tuán)簡(jiǎn)介

海爾集團(tuán)成立于1984年，是全球家電及智能家居領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，業(yè)務(wù)覆蓋冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)等多元化產(chǎn)品，并持續(xù)向智能化、高端化方向邁進(jìn)。作為世界知名的白色家電制造商及中國(guó)電子信息百?gòu)?qiáng)企業(yè)之首，海爾集團(tuán)在全球30多個(gè)國(guó)家設(shè)立了設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司，擁有龐大的全球運(yùn)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。海爾集團(tuán)秉承“人的價(jià)值最大化”的核心理念，通過創(chuàng)新的“人單合一”管理模式，不斷推動(dòng)產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)升級(jí)，致力于為全球用戶提供高品質(zhì)、智能化的生活解決方案。

2.海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的動(dòng)因

（1） 國(guó)家政策驅(qū)動(dòng)

2011年，國(guó)務(wù)院國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)提出具備條件的企業(yè)應(yīng)當(dāng)在集團(tuán)層面探索開展會(huì)計(jì)集中核算和共享會(huì)計(jì)服務(wù)。2013年，財(cái)政部進(jìn)一步要求大型企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)探索利用信息技術(shù)促進(jìn)會(huì)計(jì)工作的集中，逐步建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。在國(guó)家政策鼓勵(lì)下，許多企業(yè)紛紛開始設(shè)立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。海爾集團(tuán)作為行業(yè)領(lǐng)軍者早在2006年就前瞻性地引入了財(cái)務(wù)共享服務(wù)理念，推動(dòng)了財(cái)務(wù)變革。此后，海爾緊跟國(guó)家步伐，持續(xù)探索和優(yōu)化財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和運(yùn)行，以滿足企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需求，展現(xiàn)了其作為行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的引領(lǐng)力和創(chuàng)新力。

（2） 戰(zhàn)略發(fā)展需求

自創(chuàng)立以來，海爾集團(tuán)始終緊跟時(shí)代潮流，持續(xù)創(chuàng)新，共歷經(jīng)了六個(gè)發(fā)展階段。1984—2005年間，海爾集團(tuán)歷經(jīng)了三大發(fā)展階段，從名牌戰(zhàn)略筑基，到多元化戰(zhàn)略拓展，再到國(guó)際化戰(zhàn)略的全球布局，不僅實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品線的多元化飛躍，更成功地將業(yè)務(wù)從深耕的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)延伸至廣闊的海外市場(chǎng)。2005年起，海爾集團(tuán)進(jìn)入第四階段的戰(zhàn)略布局。這一階段的戰(zhàn)略重心不再局限于將本土產(chǎn)品推向海外市場(chǎng)，而是致力于在全球范圍內(nèi)推廣本土品牌。為了更好地支持企業(yè)的全球化戰(zhàn)略，海爾集團(tuán)推行了財(cái)務(wù)共享模式來優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體系。

（3） 成本風(fēng)險(xiǎn)控制

隨著海爾集團(tuán)業(yè)務(wù)的持續(xù)拓展，財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)、管理和薪酬成本不斷上升，加重了集團(tuán)的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。同時(shí)，海爾集團(tuán)的眾多子公司因地域、業(yè)務(wù)差異形成的獨(dú)立會(huì)計(jì)核算體系，增加了母公司的監(jiān)控難度和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。為此，海爾集團(tuán)引入了財(cái)務(wù)共享模式，通過集中管理和標(biāo)準(zhǔn)化流程來削減管理成本，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督，以防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)穩(wěn)健發(fā)展。

3.海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的實(shí)施路徑

海爾集團(tuán)作為行業(yè)領(lǐng)先的國(guó)際化企業(yè)，積極響應(yīng)時(shí)代與國(guó)家的號(hào)召，以全球化戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，于2007年5月在青島嶗山正式設(shè)立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

（1） 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

海爾集團(tuán)在2007年對(duì)財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)重新設(shè)計(jì)，將企業(yè)的財(cái)務(wù)人員劃分為三類財(cái)務(wù)角色（見表1），通過這種角色劃分，海爾集團(tuán)可以更好地整合財(cái)務(wù)人員的能力和專業(yè)知識(shí)，以支持企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)并提供高效的財(cái)務(wù)服務(wù)。

（2） 業(yè)務(wù)流程再造

海爾集團(tuán)以“低成本、高滿意度”為核心理念，涵蓋集會(huì)計(jì)核算、監(jiān)督和財(cái)務(wù)管理于一體的會(huì)計(jì)平臺(tái)以及處理企業(yè)融資、資金運(yùn)作和金融風(fēng)險(xiǎn)管理的資金平臺(tái)。兩大平臺(tái)遵循統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程和管理規(guī)范，確保高效運(yùn)轉(zhuǎn)，并在財(cái)務(wù)信息共享服務(wù)方面實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。該中心對(duì)120多個(gè)財(cái)務(wù)流程進(jìn)行了“端到端”的優(yōu)化設(shè)計(jì)，整合為總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、費(fèi)用預(yù)算控制和資金管控六大模塊共計(jì)24個(gè)業(yè)務(wù)流程，充分展示了海爾集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上的創(chuàng)新和高效。

（3） 信息系統(tǒng)建設(shè)

在財(cái)務(wù)共享中心建設(shè)之初，海爾集團(tuán)建立了全球統(tǒng)一的信息系統(tǒng)（SAP），該系統(tǒng)將全球各分支公司的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集中搜集并整合至財(cái)務(wù)共享中心，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化和集中管理。隨著企業(yè)發(fā)展的需要，海爾集團(tuán)在SAP的基礎(chǔ)上進(jìn)行了技術(shù)升級(jí)，構(gòu)建了海爾全球價(jià)值信息化系統(tǒng)（HGVS）。HGVS進(jìn)一步整合和擴(kuò)展了大量并聯(lián)的功能系統(tǒng)，包括先進(jìn)的財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)、便捷的電子報(bào)銷系統(tǒng)、高效的影像掃描系統(tǒng)以及精準(zhǔn)的資金管理系統(tǒng)等。借助HGVS這一全球價(jià)值信息化平臺(tái)，海爾成功地將財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)流程深度融合，實(shí)現(xiàn)了成本費(fèi)用的事前精準(zhǔn)預(yù)控、事中實(shí)時(shí)反映以及事后無遺留賬項(xiàng)的管理目標(biāo)。

（4） “人單合一”模式創(chuàng)新

在海爾，每個(gè)員工都被視為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的“創(chuàng)客”，通過“人單合一”模式，員工與企業(yè)緊密連接，共同創(chuàng)造價(jià)值。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，每位員工都有一張損益表，詳細(xì)記錄了其個(gè)人的收入項(xiàng)、費(fèi)用項(xiàng)和損失項(xiàng)。這一做法將員工的個(gè)人績(jī)效與企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)緊密結(jié)合，使員工在事前就能明確自身的目標(biāo)并通過“云搶單”機(jī)制積極參與到企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中，實(shí)現(xiàn)自我驅(qū)動(dòng)和自我創(chuàng)新。

三、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的實(shí)施效果

1.財(cái)務(wù)效果

（1） 運(yùn)營(yíng)成本降低

如圖1所示，自2007年海爾集團(tuán)建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心以來，業(yè)務(wù)規(guī)模實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，其管理費(fèi)用、資產(chǎn)總額和銷售收入都大幅增長(zhǎng)。在財(cái)務(wù)共享模式建立的初期，海爾的管理費(fèi)用在資產(chǎn)總額中的占比相對(duì)較高，這反映出當(dāng)時(shí)海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式尚處于發(fā)展階段，管理費(fèi)用控制的能力相對(duì)較弱。從2010年起，特別是2013年之后，管理費(fèi)用占資產(chǎn)總額的比例開始穩(wěn)步下降，并在近幾年穩(wěn)定在5%左右的水平，在2023年達(dá)到了歷史最低點(diǎn)4.53%。這一變化趨勢(shì)充分說明了財(cái)務(wù)共享模式在海爾集團(tuán)內(nèi)部控制管理費(fèi)用方面的顯著成效。

（2） 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低

從圖2可以看出，財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施幫助海爾集團(tuán)有效地管理了應(yīng)收賬款，降低了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化了企業(yè)的現(xiàn)金流管理。自海爾集團(tuán)開始實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式以來，其應(yīng)收賬款占資產(chǎn)總額的比例從2006年的17.66%顯著下降至2007年的5.17%。此后，這一比例一直穩(wěn)定維持在8%左右。盡管在2016年和2020年出現(xiàn)了小幅度的增長(zhǎng)，但這些暫時(shí)的波動(dòng)并未影響集團(tuán)整體穩(wěn)健的財(cái)務(wù)管理態(tài)勢(shì)。憑借財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，海爾集團(tuán)成功地管理和控制了應(yīng)收賬款水平，顯著降低了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并提高了資金使用的效率。這一舉措不僅增強(qiáng)了海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)穩(wěn)健性，更為其持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2.非財(cái)務(wù)效果

（1） 業(yè)務(wù)處理規(guī)范化

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立之前，各分支機(jī)構(gòu)因業(yè)務(wù)范圍不同，財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)核算存在差異。通過實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式，海爾集團(tuán)采用科學(xué)高效的標(biāo)準(zhǔn)化流程，統(tǒng)一了集團(tuán)上下的會(huì)計(jì)科目，將1000余個(gè)會(huì)計(jì)科目縮減至120個(gè)左右，實(shí)現(xiàn)了會(huì)計(jì)語(yǔ)言的一致性。這種規(guī)范化處理打破了“信息孤島”，推進(jìn)了總部與各分、子公司間的信息互聯(lián)互通，提高了數(shù)據(jù)信息的可靠性與可比性，使業(yè)務(wù)處理更加高效、準(zhǔn)確和標(biāo)準(zhǔn)化。

（2） 財(cái)務(wù)管理模式升級(jí)

在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立前，海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理軟件并不與企業(yè)規(guī)模相適配，僅能記錄近一年的數(shù)據(jù)，無法支持財(cái)務(wù)指標(biāo)的縱向分析和趨勢(shì)分析，導(dǎo)致效率低下和風(fēng)險(xiǎn)增加。在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后，海爾集團(tuán)開始引入先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件和技術(shù)，構(gòu)建了一套全新的財(cái)務(wù)管理體系，不僅滿足了企業(yè)規(guī)模的快速增長(zhǎng)需求，還極大地提升了財(cái)務(wù)管理的效率和準(zhǔn)確性。同時(shí)，該中心通過引入大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等先進(jìn)技術(shù)，使海爾集團(tuán)能更加精準(zhǔn)地預(yù)測(cè)市場(chǎng)趨勢(shì)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，從而為企業(yè)的決策提供有力支持。

（3） 業(yè)務(wù)智能化和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新

海爾集團(tuán)通過財(cái)務(wù)共享模式的實(shí)施，展現(xiàn)了財(cái)務(wù)智能化管理和經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新的卓越能力，成功打造了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代財(cái)務(wù)管理的最佳實(shí)踐。這一創(chuàng)新模式不僅使海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理更加智能化、高效化，還推動(dòng)了企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的革新，為企業(yè)在快速變化的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代穩(wěn)健前行提供了堅(jiān)實(shí)的支撐。海爾集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享模式實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的無縫對(duì)接，提高了數(shù)據(jù)的透明度和決策效率，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能夠保持領(lǐng)先地位。

四、海爾集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心存在的問題

1.業(yè)務(wù)流程問題

當(dāng)前，海爾集團(tuán)的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化主要由管理層主導(dǎo)，但由于一線員工對(duì)財(cái)務(wù)處理流程的理解有限，優(yōu)化方案難以精準(zhǔn)對(duì)接實(shí)際需求，未能充分發(fā)揮潛力。此外，現(xiàn)有財(cái)務(wù)流程在處理具體問題時(shí)缺乏足夠的靈活性，響應(yīng)速度較慢，問題反饋機(jī)制不暢，對(duì)于非核心流程的優(yōu)化重視不足，使財(cái)務(wù)共享模式在實(shí)際運(yùn)行中仍面臨諸多瓶頸問題。以費(fèi)用報(bào)銷流程為例，盡管已實(shí)現(xiàn)線上申請(qǐng)與線下審批結(jié)合，提高了效率，但線上線下審批速度不一致，審批延誤或錯(cuò)誤可能引發(fā)連鎖反應(yīng)，增加了時(shí)間成本和人力負(fù)擔(dān)。

2.信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

海爾的財(cái)務(wù)共享服務(wù)系統(tǒng)包括SAP、JDE、用友及其子系統(tǒng)（如SAP下的HGVS），多樣化的架構(gòu)使財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整合復(fù)雜，增加了前期整合難度，后續(xù)維護(hù)成本高昂。此外，該中心負(fù)責(zé)處理全球各分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，因此數(shù)據(jù)的安全與保密性尤為重要。一旦數(shù)據(jù)丟失或商業(yè)秘密泄露，將會(huì)給海爾集團(tuán)帶來不可估量的經(jīng)濟(jì)損失和聲譽(yù)損害。例如，電子影像系統(tǒng)雖然提高了數(shù)字化處理能力，但在處理大量票據(jù)掃描上傳時(shí)，可能成為安全風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。若存儲(chǔ)空間不足或加載速度慢，不僅會(huì)降低掃描效率，影響數(shù)據(jù)即時(shí)性和準(zhǔn)確性，還可能因系統(tǒng)的不穩(wěn)定直接對(duì)財(cái)務(wù)信息的安全構(gòu)成威脅。

3.員工職業(yè)發(fā)展受限

海爾財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在提高效率、降低成本的同時(shí)，也面臨人才管理的挑戰(zhàn)。精細(xì)化的崗位劃分盡管增強(qiáng)了員工責(zé)任感和企業(yè)管控力，卻也使員工的工作內(nèi)容趨于單一化和機(jī)械化。長(zhǎng)期從事相同的工作，限制了員工的視野和技能拓展，阻礙了其工作領(lǐng)域的拓展和成長(zhǎng)路徑的延伸。另外，海爾集團(tuán)獨(dú)特的“云搶單”模式在激發(fā)員工積極性的同時(shí)，也加劇了組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，員工在追求業(yè)務(wù)增長(zhǎng)與績(jī)效提升的同時(shí)，可能會(huì)承受較大的工作壓力和心理負(fù)擔(dān)，進(jìn)而導(dǎo)致較高的離職率，這對(duì)企業(yè)的持續(xù)運(yùn)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展構(gòu)成了潛在威脅。

五、優(yōu)化建議

1.優(yōu)化流程管理

為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，海爾集團(tuán)應(yīng)當(dāng)明確界定各部門及員工的職責(zé)與權(quán)限并建立一套嚴(yán)格的考核與獎(jiǎng)懲機(jī)制來保證規(guī)章制度的有效落實(shí)。同時(shí)，可以通過引入先進(jìn)的項(xiàng)目管理工具和方法，對(duì)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤和管理，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決執(zhí)行過程中遇到的問題。在提升財(cái)務(wù)流程的靈活性與響應(yīng)速度方面，海爾集團(tuán)可以進(jìn)一步優(yōu)化審批程序，減少不必要的審批環(huán)節(jié)和等待時(shí)間。通過采用智能審批系統(tǒng)和自動(dòng)化工具，實(shí)現(xiàn)審批流程的標(biāo)準(zhǔn)化和自動(dòng)化，提高審批效率和準(zhǔn)確度。針對(duì)非核心流程的優(yōu)化重視不足的問題，海爾集團(tuán)需要進(jìn)行全面的流程梳理與評(píng)估，識(shí)別并剔除冗余環(huán)節(jié)和無效作業(yè)，簡(jiǎn)化操作步驟和流程鏈條。

2.加強(qiáng)系統(tǒng)建設(shè)

海爾集團(tuán)應(yīng)積極推動(dòng)系統(tǒng)整合與標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)程，減少SAP、JDE、用友等系統(tǒng)間的壁壘，利用集成平臺(tái)促進(jìn)數(shù)據(jù)共享，簡(jiǎn)化財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)處理流程，降低系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)和維護(hù)成本。同時(shí)，強(qiáng)化數(shù)據(jù)安全防護(hù)體系，對(duì)電子影像系統(tǒng)等關(guān)鍵領(lǐng)域采用高級(jí)加密技術(shù)與訪問控制策略，確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的安全性與完整性。為確保系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行，海爾集團(tuán)還應(yīng)建立實(shí)時(shí)監(jiān)控與應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制，通過實(shí)時(shí)監(jiān)控及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決潛在問題，同時(shí)制定詳盡的應(yīng)急預(yù)案并定期組織演練，以應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的突發(fā)狀況，保障業(yè)務(wù)的連續(xù)性。

3.重視人才培養(yǎng)

為解決員工職業(yè)發(fā)展瓶頸，海爾集團(tuán)應(yīng)優(yōu)化崗位設(shè)計(jì)，實(shí)施輪崗制度與跨部門合作項(xiàng)目，拓寬員工的視野與技能領(lǐng)域，明確職業(yè)成長(zhǎng)路徑與晉升標(biāo)準(zhǔn)，從而激發(fā)員工的內(nèi)在動(dòng)力。針對(duì)“云搶單”模式可能加劇的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)問題，海爾集團(tuán)應(yīng)調(diào)整績(jī)效評(píng)價(jià)體系，引入服務(wù)質(zhì)量、團(tuán)隊(duì)合作等多維度考核指標(biāo)，鼓勵(lì)員工在追求個(gè)人業(yè)績(jī)的同時(shí)，注重團(tuán)隊(duì)合作與整體效益。此外，海爾集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營(yíng)造積極向上的工作氛圍，促進(jìn)員工之間的溝通與協(xié)作，緩解因競(jìng)爭(zhēng)帶來的心理壓力。同時(shí)，深化員工關(guān)懷與培訓(xùn)機(jī)制，關(guān)注員工的心理健康與職業(yè)滿意度，提供全面的職業(yè)發(fā)展支持體系，為海爾集團(tuán)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

六、結(jié)語(yǔ)

海爾集團(tuán)作為財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)航者與財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的杰出典范，在財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)上取得顯著成效，在集團(tuán)的成本控制、風(fēng)險(xiǎn)管理和運(yùn)營(yíng)效率提升上取得了卓越成果。面對(duì)業(yè)務(wù)流程難題、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及人員發(fā)展瓶頸，本文提出了切實(shí)可行的優(yōu)化策略，旨在為海爾集團(tuán)及整個(gè)行業(yè)提供寶貴的借鑒與參考。通過對(duì)海爾集團(tuán)的深入剖析，本文期望激發(fā)更多企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)共享模式的探索與實(shí)踐，共同推動(dòng)財(cái)務(wù)管理向更高效、更智能的方向邁進(jìn)。

參考文獻(xiàn)：

[1]張敏.中興通訊財(cái)務(wù)共享模式研究[J].財(cái)會(huì)通訊，2018 （5）：57-60.

[2]孔祥銀，王琰.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)共享中心優(yōu)化設(shè)計(jì)[J].財(cái)會(huì)通訊，2018（11）：79-83.

[3]李桂榮，李笑琪.H公司財(cái)務(wù)共享平臺(tái)下的業(yè)財(cái)融合成效、問題與對(duì)策[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)，2020（1）：25-28.

[4]李聞一，劉姣，盧文.財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的回顧、趨勢(shì)與建議[J].會(huì)計(jì)之友，2020（9）：14-20.

[5]郭慧金.集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心構(gòu)建的案例研究[J].中國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師，2021（6）：116-120.

作者簡(jiǎn)介：張心怡（2000— ），女，漢族，江蘇宜興人，陜西理工大學(xué)，碩士研究生在讀，研究方向：財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)與管理；楊帆（1974— ），男，漢族，陜西乾縣人，碩士，陜西理工大學(xué)，副教授，研究方向：大數(shù)據(jù)與財(cái)務(wù)共享。