劉婷婷 夏文剛

摘 要：在新經(jīng)濟(jì)時代，面對競爭激烈的商業(yè)環(huán)境，企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展是取得成功的關(guān)鍵，而人才則是推動創(chuàng)新的核心力量，企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，就必須進(jìn)行人力資源管理創(chuàng)新，本文旨在研究基于人力資源開發(fā)的績效與薪酬管理策略，探討績效與薪酬管理如何對企業(yè)人力資源開發(fā)產(chǎn)生正向推動作用，為企業(yè)提供有效的管理工具，幫助企業(yè)在人力資源開發(fā)方面取得更好的成效。

關(guān)鍵詞：人力資源開發(fā)；績效管理；薪酬管理

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，人才成為企業(yè)競爭的關(guān)鍵因素，而人力資源開發(fā)是充分激發(fā)企業(yè)人才資源活力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，績效與薪酬管理作為激發(fā)組織活力、提升組織效能的有效工具，對于企業(yè)做好人力資源開發(fā)具有重要作用。

一、基于人力資源開發(fā)的績效與薪酬管理策略概述

1.人力資源開發(fā)理論與企業(yè)人力資源開發(fā)現(xiàn)狀

人力資源開發(fā)的概念由美國學(xué)者倫納德·納德勒首次提出，狹義的人力資源開發(fā)核心內(nèi)容包括培訓(xùn)開發(fā)、組織發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃三部分，本文探討的為廣義的人力資源開發(fā)，包括企業(yè)可以主動幫助員工提升工作能力的所有管理行為，對企業(yè)的長期發(fā)展和競爭力具有重要影響。

基于上述內(nèi)容，目前大多數(shù)企業(yè)的人力資源開發(fā)尚未真正有效開展，還存在諸多問題。一是缺乏系統(tǒng)的人力資源開發(fā)整體規(guī)劃，與組織戰(zhàn)略不匹配、與業(yè)務(wù)目標(biāo)無結(jié)合，不能有效地發(fā)掘和培育符合企業(yè)發(fā)展要求的關(guān)鍵人才，很多企業(yè)往往只注重員工的技能和知識提升，而忽略了員工個人特點(diǎn)和需求，導(dǎo)致員工缺乏歸屬感和創(chuàng)造力降低。二是缺乏人力資源開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)機(jī)制，因?yàn)槿狈θ瞬旁u估標(biāo)準(zhǔn)和考核機(jī)制，企業(yè)無法掌握員工的短板，人力資源開發(fā)措施不夠有效。三是缺少人力資源開發(fā)培養(yǎng)的效果評估，企業(yè)開發(fā)培養(yǎng)工作流于形式、效果不理想、缺乏真正適配的培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)手段單一、培訓(xùn)效果應(yīng)用欠缺等，導(dǎo)致培訓(xùn)提升成效較弱。四是缺乏配套的激勵機(jī)制，未能建立起配套的績效考核與薪酬激勵體系，員工在企業(yè)的發(fā)展通道不明晰，員工不清楚崗位晉升方向與標(biāo)準(zhǔn)條件，導(dǎo)致員工參與積極性不高。

2.績效考核與薪酬管理概述

績效考核是指對員工在績效考核周期內(nèi)的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估，并對考核結(jié)果予以運(yùn)用的過程，能夠幫助企業(yè)識別和獎勵表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，發(fā)現(xiàn)員工履職過程中的問題并指導(dǎo)改進(jìn)，從而激發(fā)組織效能。薪酬管理是指根據(jù)員工為組織帶來的價(jià)值確定薪酬總額、薪酬結(jié)構(gòu)及支付規(guī)則等的管理過程，旨在為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，引導(dǎo)員工向企業(yè)需要的人才方向努力。績效考核與薪酬管理是貫穿人力資源開發(fā)全過程的重要配套工具，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)人才穩(wěn)定和保留，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和競爭力。

二、基于人力資源開發(fā)的績效與薪酬管理體系建設(shè)

1.績效與薪酬管理策略選擇

績效與薪酬管理體系建設(shè)是有效開展企業(yè)人力資源開發(fā)的重要環(huán)節(jié)，要以企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目標(biāo)開展這一環(huán)節(jié)，全面績效管理和現(xiàn)代化薪酬理論就是基于這一點(diǎn)誕生的，這兩種理論均以員工為導(dǎo)向提升組織效能，全面績效管理以輔導(dǎo)和開發(fā)員工能力為目的，現(xiàn)代薪酬體系旨在實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的整合，進(jìn)而將員工發(fā)展與企業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)動，推動共同發(fā)展。

2.全面績效管理體系建設(shè)

全面績效管理與績效考核不同，績效考核只是其中一部分，是對過去一個階段的總結(jié)評價(jià)，而全面績效管理是指對員工素質(zhì)、行為及結(jié)果全過程的考核管理，包括績效目標(biāo)、考核實(shí)施、績效反饋與應(yīng)用等，形成了績效管理的閉環(huán)運(yùn)行，切實(shí)提升員工績效表現(xiàn)和組織效能。

（1） 建立目標(biāo)管理機(jī)制

績效目標(biāo)是全面績效考核管理的起點(diǎn)，是使用科學(xué)分解方法對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、年度目標(biāo)進(jìn)行自上而下的分解、指標(biāo)提煉并計(jì)算預(yù)期績效考核結(jié)果的過程，這一環(huán)節(jié)直接影響評價(jià)結(jié)果的準(zhǔn)確性和有效性。全面績效考核除了傳統(tǒng)的基于目標(biāo)結(jié)果的考核（KPI），還包括基于員工能力素質(zhì)的潛在績效考核（KCI），二者權(quán)重一般為KPI占比80%～90%，KCI占比10%～20%。

一是KPI目標(biāo)分解與指標(biāo)提煉?？冃е笜?biāo)需要分層分級提煉，企業(yè)指標(biāo)來源于戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營管理計(jì)劃，部門指標(biāo)來源于企業(yè)指標(biāo)以及部門與團(tuán)隊(duì)職責(zé)，員工指標(biāo)來源于企業(yè)指標(biāo)、部門指標(biāo)及員工崗位職責(zé)流程。分解提煉時可以采用以下方法：直接落實(shí)法、直接分解法、價(jià)值驅(qū)動因素樹狀圖分解法。直接落實(shí)法即指標(biāo)名稱不變且指標(biāo)數(shù)值不變，直接分解法為指標(biāo)名稱不變但指標(biāo)數(shù)值變化，價(jià)值驅(qū)動因素樹狀圖分解法是指標(biāo)名稱和指標(biāo)數(shù)值都變。以業(yè)務(wù)額指標(biāo)為例，企業(yè)層級為“全年完成銷售額1億元”，部門分解時采用直接落實(shí)法為“A部門全年完成銷售額1億元”，采用直接分解法為“A部門全年完成銷售額0.5億元，B部門全年完成銷售額0.5億元”。價(jià)值驅(qū)動因素樹狀圖分解法是指找出驅(qū)動某項(xiàng)指標(biāo)完成的關(guān)鍵流程及對應(yīng)的指標(biāo)，在關(guān)鍵流程涉及部門及崗位中填入該項(xiàng)指標(biāo)，以達(dá)到確保完成的目的。而在尋找價(jià)值驅(qū)動因素時又可以采用流程展開法、原因分析法及公式法，如為完成企業(yè)層級的按期交貨率這個指標(biāo)，可以采用流程展開法，通過對產(chǎn)品交貨流程所有環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，進(jìn)而尋找影響該指標(biāo)完成的環(huán)節(jié)，確保原料供應(yīng)及時、車間按期生產(chǎn)、成品合格率符合要求、發(fā)貨及時等，進(jìn)而對應(yīng)到責(zé)任部門，納入部門指標(biāo)；又如凈利潤這個指標(biāo)可以采用公式法，即凈利潤等于收入扣除成本、費(fèi)用、稅收，提高凈利潤就需要提高收入，同時降低成本、費(fèi)用、稅收，進(jìn)而明確將有關(guān)指標(biāo)納入相應(yīng)部門。各層級指標(biāo)形成后要同時設(shè)置績效評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)的權(quán)重占比，才能確保指標(biāo)完成情況可衡量，才能發(fā)揮其績效促進(jìn)作用。具體標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置要做到明確、可接受、可考核、體現(xiàn)差異，根據(jù)指標(biāo)不同可以采用多種方法，包括采用定量標(biāo)準(zhǔn)，即設(shè)置具體的數(shù)值或范圍，如產(chǎn)量、銷售額等；采用定性標(biāo)準(zhǔn)，即設(shè)置描述性等級，如優(yōu)秀、良好、一般等；采用基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)，即選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的企業(yè)或標(biāo)桿，進(jìn)行對比和評價(jià)。二是KCI指標(biāo)是指能驅(qū)動員工在崗位產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)，一般在年度考核中使用。企業(yè)對各崗位勝任力模型進(jìn)行分析，抓取關(guān)鍵素質(zhì)指標(biāo)，形成素質(zhì)測評詞典，每年根據(jù)當(dāng)年度績效目標(biāo)選取支持該目標(biāo)完成應(yīng)具備的素質(zhì)能力納入員工年度考核，強(qiáng)化員工對能力素質(zhì)的重視程度和自我提升。

（2） 績效考核實(shí)施管理

績效考核的實(shí)施管理是績效管理的落地環(huán)節(jié)，與傳統(tǒng)績效考核的區(qū)別之處在于前者是從事先溝通、過程監(jiān)督、考核評價(jià)到改進(jìn)績效的閉環(huán)管理，能夠更好地實(shí)現(xiàn)組織和員工績效的共同提高。一是績效輔導(dǎo)，該階段是由上級對下屬進(jìn)行指導(dǎo)和動力激發(fā)，通過持續(xù)不斷的目標(biāo)溝通、發(fā)現(xiàn)問題和差距、協(xié)助改進(jìn)糾正等途徑，持續(xù)不斷地挖掘開發(fā)下屬潛力并協(xié)助下屬達(dá)到目標(biāo)。二是考核實(shí)施，在具體實(shí)施時可以從多個維度有效推進(jìn)，如考核周期方面，包括定期考核和不定期考核，固定周期評價(jià)如季度、半年或全年，不定期評價(jià)即根據(jù)實(shí)際情況，靈活調(diào)整評價(jià)時間和頻率，如涉及項(xiàng)目較多的部門可以結(jié)合項(xiàng)目周期進(jìn)行考核；考核方法方面，常用的KPI考核方法包括關(guān)鍵事件法、量表評價(jià)法、行為錨定法、工作標(biāo)準(zhǔn)法、行為觀察法等，可根據(jù)被考核對象崗位特點(diǎn)具體選擇；KCI考核通常采用360°評價(jià)，邀請員工、上級、同級、下級等多方參與評價(jià)，并根據(jù)與被考核對象的工作密切程度確定各方考核意見的占比權(quán)重，一般被考核對象的直接上級占比最大，分管上級與同部門或團(tuán)隊(duì)其他成員占比次之，其他協(xié)作部門占比最小，通過全方位收集提高考核數(shù)據(jù)的客觀性和真實(shí)性。最后是根據(jù)績效目標(biāo)、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等形成考核結(jié)果，考核結(jié)果得出后，根據(jù)評價(jià)結(jié)果的分布情況，設(shè)定不同等次及各等次數(shù)量占比，如A等10%、B等25%、C等50%、D等15%，對員工績效水平予以區(qū)分。

（3） 績效結(jié)果反饋與應(yīng)用

績效反饋包括反饋面談和結(jié)果運(yùn)用?？冃嬲勈侵腹芾碚吒鶕?jù)考核結(jié)果與員工開展溝通，反饋員工在績效考核周期中發(fā)現(xiàn)的短板和問題，并予以改進(jìn)指導(dǎo)的過程，目前被很多企業(yè)所忽略，但這恰恰是績效考核閉環(huán)管理必不可少的環(huán)節(jié)。在形成績效結(jié)果后，企業(yè)要組織管理者針對員工成功和失敗的績效行為進(jìn)行有效反饋，并對考核結(jié)果進(jìn)行合理應(yīng)用，包括應(yīng)用于員工晉升、薪酬調(diào)整等，充分發(fā)揮評價(jià)的激勵作用，基于考核發(fā)現(xiàn)的員工能力短板及提升需求，建立員工績效改進(jìn)計(jì)劃，提供培訓(xùn)、輪崗等能力提升開發(fā)支持。

3.現(xiàn)代薪酬體系建設(shè)

現(xiàn)代薪酬體系區(qū)別于傳統(tǒng)薪酬的地方在于以員工為導(dǎo)向，既關(guān)注員工經(jīng)濟(jì)性需求，也注重內(nèi)在心理和社會需要，以達(dá)到對外吸引人才、對內(nèi)激發(fā)效能的目的。

（1） 確定薪酬策略

為確保企業(yè)薪酬水平的競爭力和薪酬激勵作用的發(fā)揮，選擇科學(xué)的薪酬策略是企業(yè)薪酬管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確定薪酬水平一般遵循外部競爭力原則、企業(yè)經(jīng)濟(jì)性原則及內(nèi)部公平性原則。在綜合考慮上述原則的基礎(chǔ)上，開展薪酬調(diào)查，了解同行業(yè)、同地區(qū)、同類崗位的薪酬水平，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展階段、文化特點(diǎn)和員工特征，選擇合適的薪酬策略，如企業(yè)處于初創(chuàng)期，要充分考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，確保企業(yè)生存；若企業(yè)處于成長期，則要考慮競爭力原則，吸引和留住更多人才。

（2） 建立崗位價(jià)值矩陣

崗位價(jià)值分析是對企業(yè)所有崗位進(jìn)行組織內(nèi)價(jià)值衡量，把各個崗位進(jìn)行分類分層，為以崗定薪提供有效依據(jù)，進(jìn)一步解決薪酬的內(nèi)部公平問題。企業(yè)在進(jìn)行崗位價(jià)值分析時，首先要確保崗位職責(zé)明確，原因在于崗位價(jià)值分析是對崗不對人的，即分析是基于崗位工作內(nèi)容、任職資格等，而非基于崗位現(xiàn)任人選。評分法實(shí)施步驟包括確定崗位分析方法、成立分析小組、開展分析方法培訓(xùn)、開展正式分析評估、總結(jié)分析結(jié)果。一是確定崗位分析方法，主要有量化和非量化評價(jià)兩種。非量化方法是對崗位進(jìn)行概括性評價(jià)，適用于行政、人力等后臺部門以及崗位數(shù)量不大的小型企業(yè)，對評價(jià)的管理者管理水平要求較高；量化方法是對崗位進(jìn)行拆解分析，對各種變量和因素進(jìn)行測量比較，量化評價(jià)客觀性較強(qiáng)，分析結(jié)果公平與準(zhǔn)確性較高，量化評價(jià)一般有要素比較法、分類法、評分法等，如常用的評分法，其分析基礎(chǔ)就是崗位說明書，通過分析崗位職責(zé)及能力要求，從中提取出關(guān)鍵評價(jià)因素，如該崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)度、工作內(nèi)容、與其他部門的關(guān)聯(lián)協(xié)同、能力素質(zhì)要求等，確定各因素的權(quán)重占比，然后將每一個評價(jià)項(xiàng)目賦予不同的分值和權(quán)重，形成評價(jià)矩陣。二是成立分析小組，分析評估小組成員的選定可以考慮以下幾點(diǎn)要求：熟悉被分析崗位、熟悉企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及運(yùn)營管理、對崗位具有管理權(quán)限，一般參與分析的為企業(yè)高層、各部門負(fù)責(zé)人、各專業(yè)口的骨干員工等。三是開展分析方法培訓(xùn)，為了提高分析評估的科學(xué)性及合理性，需要對參與評估人員開展技術(shù)培訓(xùn)，以及需要遵循的基本原則，如崗位分析對崗不對人、評估因素要保持一致、評估者要進(jìn)行獨(dú)立評判不可商量等，避免分析評估出現(xiàn)系統(tǒng)性偏差。四是開展正式分析評估，分析評估最好能集中開展且避免中斷，確保評估不會受到不相關(guān)因素的影響，如果參與評估人數(shù)較多，則要確保每80人左右配備一名專業(yè)人員進(jìn)行指導(dǎo)。五是總結(jié)分析結(jié)果，根據(jù)分析小組評分?jǐn)?shù)據(jù)匯總，形成各個崗位的價(jià)值曲線圖或者矩陣圖。

（3） 設(shè)計(jì)薪酬體系

薪酬體系設(shè)計(jì)包括確定薪酬結(jié)構(gòu)、設(shè)計(jì)薪級薪檔、確定薪酬調(diào)整規(guī)則以及探索設(shè)置非經(jīng)濟(jì)性薪酬等幾個方面。首先是確定薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)是指員工薪酬的構(gòu)成和比例，根據(jù)企業(yè)實(shí)際可以有多種組成。一是根據(jù)不同崗位、不同層級設(shè)置不同比例的基本和績效浮動工資，將個人業(yè)績、組織業(yè)績與薪酬掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬對于企業(yè)發(fā)展的助推作用。二是設(shè)置中長期激勵計(jì)劃，如股票期權(quán)、虛擬股權(quán)、一定期限的任期激勵等，鼓勵員工關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展。三是設(shè)立多元化的薪酬組成，如技能工資、學(xué)歷工資、一次性特殊貢獻(xiàn)工資等，滿足員工差異化需求。其次是設(shè)計(jì)薪級薪檔。薪酬等級主要體現(xiàn)不同崗位價(jià)值差異和薪酬外部市場競爭力，崗位價(jià)值越高則所處薪級越高。其數(shù)量的設(shè)置與企業(yè)規(guī)模、崗位數(shù)量、企業(yè)文化、管理傾向以及薪酬管理便利性等各方面都有關(guān)系，如企業(yè)規(guī)模越大、崗位越多，則薪級偏多，或者企業(yè)人力資源管理能力強(qiáng)可以適應(yīng)薪級較多，反之則更適合少一些。而薪檔則主要體現(xiàn)同一崗位任職者在能力素質(zhì)、知識技能、績效表現(xiàn)等方面的差異，更加關(guān)注鼓勵員工技能和能力提升，薪檔設(shè)計(jì)包括數(shù)量和檔差設(shè)計(jì)，一般薪檔的數(shù)量為奇數(shù)，但具體數(shù)量要結(jié)合企業(yè)薪酬策略、不同發(fā)展階段等綜合確定，還要為員工預(yù)留向上或向下調(diào)整檔位的空間，如初創(chuàng)型企業(yè)發(fā)展迅速，薪級薪檔表更新速度快，為員工預(yù)留的薪檔不必太多，這類型企業(yè)多數(shù)設(shè)置3～7檔。再次是確定薪酬調(diào)整規(guī)則。合理地進(jìn)行薪酬調(diào)整，設(shè)置薪酬普調(diào)、崗位調(diào)薪、績效調(diào)薪、能力素質(zhì)評價(jià)調(diào)薪等多種薪酬調(diào)整方式，在管理職務(wù)序列之外設(shè)置專業(yè)技術(shù)序列，打通員工薪酬穩(wěn)步增長通道，有助于保持薪酬的外部吸引力和員工持續(xù)提升的積極性。最后是探索設(shè)置非經(jīng)濟(jì)薪酬，全面薪酬理論不僅重視經(jīng)濟(jì)性薪酬，也關(guān)注非經(jīng)濟(jì)性薪酬，包括提供外派培訓(xùn)、優(yōu)越的工作環(huán)境、良好的職業(yè)發(fā)展空間、團(tuán)隊(duì)的協(xié)作支持、充足的員工關(guān)懷等，有助于提升員工幸福度和穩(wěn)定性，如提供法定醫(yī)保外的補(bǔ)充醫(yī)療保障和補(bǔ)充養(yǎng)老保障、員工文體活動室、母嬰室等設(shè)施，邀請骨干員工參與企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整或管理創(chuàng)新，讓員工產(chǎn)生個人利益與組織發(fā)展密切相關(guān)的精神激勵與成就感。

4.基于人力資源開發(fā)的績效與薪酬管理體系建設(shè)實(shí)踐思考

一是積極發(fā)揮企業(yè)文化的促進(jìn)作用。要在企業(yè)塑造以人才發(fā)展為導(dǎo)向的企業(yè)文化，營造獎懲分明、公平考核、開放共享、鼓勵提升、崇尚人才的文化氛圍，用文化的力量助力薪酬績效體系作用發(fā)揮。二是要實(shí)現(xiàn)薪酬與績效體系的協(xié)同聯(lián)動。薪酬與績效是密不可分、互相促進(jìn)的，績效考核幫助企業(yè)評估員工業(yè)績價(jià)值，為薪酬決策提供依據(jù)，薪酬激勵又反過來促進(jìn)績效提升，企業(yè)在進(jìn)行薪酬與管理體系建設(shè)時一定要注重二者的互聯(lián)互動，確保績效考核與薪酬體系的目標(biāo)方向一致，發(fā)揮1+1>2的聯(lián)動作用。三是重視對績效與薪酬管理機(jī)制的宣貫培訓(xùn)，通過培訓(xùn)讓員工對績效與薪酬管理的目的有正確的認(rèn)識，了解員工真實(shí)想法，只有達(dá)成共識才能確?？冃匠牦w系暢通運(yùn)行，同時幫助各個環(huán)節(jié)的參與者掌握崗位價(jià)值分析、績效反饋面談等有關(guān)工具的方法技巧，提高運(yùn)行效率。

三、結(jié)語

任正非曾說，人才不是華為的核心競爭力，對人才進(jìn)行有效管理才是。企業(yè)人力資源開發(fā)是一個系統(tǒng)工程，企業(yè)要充分認(rèn)識到績效與薪酬管理對人力資源開發(fā)的重要作用，結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)及組織架構(gòu)變化，以組織創(chuàng)新為依托，以人力資源開發(fā)為目的，系統(tǒng)實(shí)施人力資源管理和開發(fā)創(chuàng)新舉措，有效激勵員工提高工作績效、挖掘發(fā)展?jié)摿Γ袑?shí)推動企業(yè)實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

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