【摘" 要】隨著國有企業(yè)改革的不斷深化，如何有效控制成本成為企業(yè)經(jīng)營管理的重要課題。論文以中國建筑集團(tuán)為研究對象，系統(tǒng)分析責(zé)任會計(jì)在國有企業(yè)成本控制中的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在的問題。研究發(fā)現(xiàn)，責(zé)任會計(jì)通過建立責(zé)任中心、設(shè)定考核指標(biāo)、實(shí)施績效評價(jià)等方式，能夠明確成本控制責(zé)任、優(yōu)化資源配置、提高管理效率。但在實(shí)踐中仍存在責(zé)任界定模糊、考核激勵不到位、信息共享不充分、監(jiān)督機(jī)制不完善等問題。為此，論文提出健全責(zé)任體系、優(yōu)化考核激勵、強(qiáng)化信息建設(shè)、完善監(jiān)督機(jī)制等針對性建議，以期為提升國有企業(yè)成本控制效果提供參考。

【關(guān)鍵詞】責(zé)任會計(jì);成本控制;國有企業(yè);績效評價(jià)

【中圖分類號】F276.1;F275.3" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A" " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " " "【文章編號】1673-1069（2024）12-0161-03

1 引言

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的重要支柱，其經(jīng)營效率和競爭力直接關(guān)系到國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平。在市場競爭日益激烈的背景下，成本控制對國有企業(yè)的生存發(fā)展具有重要意義。責(zé)任會計(jì)作為現(xiàn)代管理會計(jì)的重要工具，通過將企業(yè)整體目標(biāo)層層分解，建立責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的管理機(jī)制，為企業(yè)成本控制提供了有效途徑。中國建筑集團(tuán)作為我國建筑行業(yè)的龍頭企業(yè)，其在責(zé)任會計(jì)應(yīng)用方面的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，對其他國有企業(yè)具有重要的借鑒意義。因此，深入研究責(zé)任會計(jì)對國有企業(yè)成本控制的影響機(jī)理，探索提升成本控制效果的有效途徑，具有重要的理論和實(shí)踐價(jià)值。

2 責(zé)任會計(jì)在國有企業(yè)成本控制中的概述

2.1 責(zé)任中心的設(shè)置情況

責(zé)任中心的設(shè)置情況以中國建筑集團(tuán)為例，該集團(tuán)采取“總部-區(qū)域總部-項(xiàng)目部”三級管理模式，形成投資、成本、利潤、收入四類責(zé)任中心?？偛孔鳛橥顿Y責(zé)任中心，負(fù)責(zé)整體戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置;區(qū)域總部作為利潤責(zé)任中心，承擔(dān)區(qū)域經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn);各項(xiàng)目部則作為成本責(zé)任中心，直接管控施工成本。這種層級化的責(zé)任中心設(shè)置與建筑行業(yè)特點(diǎn)相適應(yīng)，有效實(shí)現(xiàn)了責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一[1]。在具體實(shí)踐中，責(zé)任中心的設(shè)置遵循“分類管理、分級負(fù)責(zé)”的原則。通過明確組織層級、界定管理職責(zé)、細(xì)化責(zé)任目標(biāo)，構(gòu)建起一套完整的責(zé)任體系。同時(shí)，針對不同類型責(zé)任中心的特點(diǎn)，建立差異化的管理機(jī)制。投資責(zé)任中心重點(diǎn)關(guān)注投資回報(bào)率和資本收益率;利潤責(zé)任中心著重考核營業(yè)收入和利潤指標(biāo);成本責(zé)任中心則聚焦預(yù)算執(zhí)行率和成本節(jié)約率。這種科學(xué)的責(zé)任中心設(shè)置，為成本控制奠定了組織基礎(chǔ)。

2.2 成本控制目標(biāo)的分解機(jī)制

成本控制目標(biāo)分解機(jī)制遵循“上下結(jié)合、分級管理”原則。中國建筑集團(tuán)根據(jù)年度經(jīng)營計(jì)劃，將總成本目標(biāo)按區(qū)域、項(xiàng)目類型、業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行逐級分解。區(qū)域總部根據(jù)施工項(xiàng)目規(guī)模、難度、市場環(huán)境等因素，制定差異化的成本控制指標(biāo)，并與項(xiàng)目部簽訂目標(biāo)責(zé)任書。項(xiàng)目部則結(jié)合具體工程特點(diǎn)，將成本指標(biāo)細(xì)化為人工、材料、機(jī)械等分項(xiàng)成本，落實(shí)到施工環(huán)節(jié)與管理崗位，構(gòu)建起全方位的成本控制網(wǎng)絡(luò)。這種目標(biāo)分解過程充分考慮了建筑施工的特殊性，采用“定額法+權(quán)重法”的科學(xué)方法，確保目標(biāo)的合理性和可實(shí)現(xiàn)性。目標(biāo)分解不僅包括成本指標(biāo)的量化分配，還涉及人員配置、資源調(diào)度、進(jìn)度控制等配套措施的制定，形成了完整的目標(biāo)管理體系。此外，建立定期評估和動態(tài)調(diào)整機(jī)制，根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況適時(shí)優(yōu)化調(diào)整目標(biāo)，保持目標(biāo)的挑戰(zhàn)性與可達(dá)性的平衡。

2.3 績效評價(jià)體系的構(gòu)建

績效評價(jià)體系建立了“以利潤為核心、以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向”的多維度評價(jià)機(jī)制。設(shè)置項(xiàng)目預(yù)算完成率、成本節(jié)約率、材料損耗率等量化指標(biāo)，同時(shí)引入質(zhì)量、安全、工期等非財(cái)務(wù)指標(biāo)，形成全面的評價(jià)維度[2]。通過月度考核與年度考核相結(jié)合、定量評價(jià)與定性評價(jià)相結(jié)合、過程考核與結(jié)果考核相結(jié)合的方式，確保評價(jià)的科學(xué)性與激勵性。將考核結(jié)果與部門業(yè)績獎金、個(gè)人薪酬晉升掛鉤，建立“考核-激勵-約束”的閉環(huán)管理機(jī)制。針對不同層級、不同崗位設(shè)置差異化的考核指標(biāo)，突出重點(diǎn)指標(biāo)考核，合理設(shè)置指標(biāo)權(quán)重。建立考核申訴和復(fù)議機(jī)制，確?？己诉^程的公平公正。定期開展考核結(jié)果分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，持續(xù)優(yōu)化評價(jià)體系，不斷提升考核的科學(xué)性和有效性。這種系統(tǒng)的績效評價(jià)體系為成本控制提供了有力的制度保障。

3 責(zé)任會計(jì)對成本控制效果的影響分析

3.1 明確成本控制責(zé)任

責(zé)任會計(jì)通過層層分解的方式明確成本控制責(zé)任，對企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行全面管控。中國建筑集團(tuán)營業(yè)收入由2021年的1 892 706 307千元增長至2023年的2 265 529 244千元，年均增長率達(dá)9.4%（見表1）。與此同時(shí)，凈利潤從51 548 576千元提升至54 264 173千元，增長幅度為5.3%，體現(xiàn)出責(zé)任會計(jì)在成本控制方面的成效。通過建立“總部-區(qū)域-項(xiàng)目”三級責(zé)任體系，將經(jīng)營目標(biāo)逐級分解，使各層級在完成收入目標(biāo)的同時(shí)，嚴(yán)格把控成本支出。這種多層級的成本控制體系確保了責(zé)權(quán)對等，推動各層級主動規(guī)劃成本、嚴(yán)格控制支出。從扣除非經(jīng)常性損益后的凈利潤增長來看，2023年達(dá)到48 538 669千元，較2022年增長7.3%，說明企業(yè)主營業(yè)務(wù)的成本控制效果顯著。在責(zé)任會計(jì)體系下，各責(zé)任主體通過目標(biāo)責(zé)任書的形式明確權(quán)責(zé)，企業(yè)建立了成本預(yù)警機(jī)制和問責(zé)制度，形成了全員、全過程、全方位的成本管控格局。

3.2 優(yōu)化資源配置效率

優(yōu)化資源配置效率方面，從經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額的變化可見成效。2023年，經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額達(dá)11 030 123千元，較2022年的3 828 927千元大幅增長188.1%，這表明企業(yè)資源配置效率顯著提升。同時(shí)，公司總資產(chǎn)由2021年末的2 395 321 862千元增加至2023年末的2 903 322 519千元，增幅達(dá)21.2%（見表2）。這一變化反映出企業(yè)在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，通過責(zé)任會計(jì)實(shí)現(xiàn)了資源的高效配置。期末總股本基本保持穩(wěn)定狀態(tài)，2023年41 919 514千元，較2022年僅減少0.04%，說明企業(yè)更加注重提升存量資產(chǎn)的效率。從歸屬于上市公司股東的凈資產(chǎn)來看，2023年達(dá)427 609 892千元，較上年增長11.3%，體現(xiàn)出企業(yè)資源配置的良好效果。每個(gè)責(zé)任中心根據(jù)其職能定位，科學(xué)調(diào)配人力物力，通過建立內(nèi)部結(jié)算制度，準(zhǔn)確核算資源消耗，確保資源投入產(chǎn)出效益最大化。

3.3 提升管理效能

提升管理效能方面，從凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)可以看出企業(yè)運(yùn)營效率的變化。2023年，企業(yè)加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率為13.36%，扣除非經(jīng)常性損益后的凈資產(chǎn)收益率為11.94%（見表3）。每股收益從2021年的1.25元提升至2023年的1.31元，增長4.8%，表明企業(yè)管理效能在持續(xù)改善。公司重視股東回報(bào)，2023年每10股派息金額達(dá)2.7145元，較2022年增長7.4%。歸屬普通股股東的每股凈資產(chǎn)從2021年末的8.00元增長至2023年末的9.98元，增幅達(dá)24.75%，反映出企業(yè)價(jià)值持續(xù)提升。這些成果得益于責(zé)任會計(jì)體系下科學(xué)的績效評價(jià)機(jī)制。該機(jī)制將考核結(jié)果與激勵措施掛鉤，有效提升了各層級的成本管控積極性。同時(shí)，企業(yè)通過建立標(biāo)準(zhǔn)化的成本管理流程，定期評估和動態(tài)調(diào)整策略，在擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模的同時(shí)，保持了較高的管理效率和盈利能力，實(shí)現(xiàn)了規(guī)模與效益的協(xié)同發(fā)展。

4 責(zé)任會計(jì)在成本控制中存在的問題

4.1 責(zé)任界定模糊，權(quán)責(zé)不對等

責(zé)任界定模糊、權(quán)責(zé)不對等問題在中國建筑集團(tuán)等大型國有企業(yè)普遍存在。責(zé)任中心劃分存在交叉重疊現(xiàn)象，導(dǎo)致部分成本控制職責(zé)歸屬不清。例如，在項(xiàng)目施工過程中，材料采購、設(shè)備使用等成本責(zé)任難以準(zhǔn)確界定到具體部門，進(jìn)而引發(fā)責(zé)任推諉現(xiàn)象。同時(shí)，各層級權(quán)責(zé)配置不夠科學(xué)，項(xiàng)目部雖承擔(dān)成本控制的直接責(zé)任，但在資源調(diào)配、價(jià)格決策等方面缺乏相應(yīng)權(quán)限，影響成本管控效果。此外，成本目標(biāo)分解過程中存在“一刀切”現(xiàn)象，未充分考慮不同項(xiàng)目的特點(diǎn)和難度，造成部分責(zé)任中心壓力過大，而另一些責(zé)任中心相對寬松。這種責(zé)任界定不清、權(quán)責(zé)失衡的狀況，嚴(yán)重制約了責(zé)任會計(jì)在成本控制中的作用發(fā)揮。

4.2 考核激勵不到位，積極性不高

考核激勵不到位、積極性不高問題直接影響成本控制效果。現(xiàn)有的考核指標(biāo)體系過于注重結(jié)果考核，忽視過程管理，未能充分體現(xiàn)成本控制的動態(tài)性和復(fù)雜性?？己朔椒ㄟ^于簡單，主要依據(jù)成本節(jié)約率等單一指標(biāo)，難以全面反映各責(zé)任中心的實(shí)際貢獻(xiàn)。激勵機(jī)制缺乏彈性，獎懲力度不夠，未能有效調(diào)動員工控制成本的積極性。同時(shí)，考核結(jié)果與薪酬分配、職業(yè)發(fā)展的關(guān)聯(lián)度不高，導(dǎo)致責(zé)任主體對成本控制工作重視不足?？己酥芷谠O(shè)置不合理，短期考核過于頻繁，增加了基層單位的工作負(fù)擔(dān)，而長期考核跟蹤不夠，難以保證成本控制的持續(xù)性。

4.3 信息共享不充分，溝通協(xié)調(diào)難

信息共享不充分、溝通協(xié)調(diào)難的問題制約了成本控制的整體效果。各責(zé)任中心之間存在信息壁壘，成本數(shù)據(jù)未能實(shí)現(xiàn)有效共享，造成信息傳遞滯后和失真。責(zé)任中心之間缺乏常態(tài)化的溝通機(jī)制，協(xié)調(diào)成本時(shí)效性差，影響了成本控制的及時(shí)性和準(zhǔn)確性。信息化建設(shè)滯后，成本數(shù)據(jù)的采集、傳遞、分析等環(huán)節(jié)仍以傳統(tǒng)手工操作為主，效率低下且易出錯(cuò)。各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，系統(tǒng)兼容性差，導(dǎo)致成本信息難以實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，無法為成本決策提供及時(shí)、準(zhǔn)確的支持。

4.4 監(jiān)督機(jī)制不完善，執(zhí)行力弱

監(jiān)督機(jī)制不完善、執(zhí)行力弱的問題嚴(yán)重影響成本控制效果。成本控制監(jiān)督體系不健全，缺乏專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人員配置，監(jiān)督力量薄弱。監(jiān)督方式單一，以事后監(jiān)督為主，預(yù)防性監(jiān)督不足，難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正成本控制中的問題。監(jiān)督權(quán)限不明確，監(jiān)督結(jié)果缺乏約束力，導(dǎo)致發(fā)現(xiàn)問題后整改不到位、屢查屢犯現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。成本控制執(zhí)行過程中存在形式主義，部分單位為應(yīng)付檢查而進(jìn)行表面整改，未能真正落實(shí)成本控制要求。此外，問責(zé)機(jī)制不完善，對違反成本控制規(guī)定的行為處罰力度不夠，削弱了制度的威懾力。

5 完善責(zé)任會計(jì)促進(jìn)成本控制的對策

5.1 健全責(zé)任體系，明確權(quán)責(zé)邊界

健全責(zé)任體系、明確權(quán)責(zé)邊界需要從組織架構(gòu)和制度設(shè)計(jì)入手。具體而言，應(yīng)重新梳理和優(yōu)化責(zé)任中心設(shè)置，建立“投資-利潤-成本”三級責(zé)任中心體系。在中國建筑集團(tuán)實(shí)踐中，明確總部作為投資責(zé)任中心的戰(zhàn)略決策權(quán)，包括重大項(xiàng)目投資、大額資金調(diào)配等;區(qū)域總部作為利潤責(zé)任中心的經(jīng)營管理權(quán)，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)資源統(tǒng)籌、預(yù)算執(zhí)行等;項(xiàng)目部作為成本責(zé)任中心的具體實(shí)施權(quán)，包括材料采購、人工管理、設(shè)備使用等。同時(shí)，制定完整的責(zé)權(quán)利對應(yīng)清單，細(xì)化各層級在成本控制中的具體職責(zé)、權(quán)限和利益分配機(jī)制。建立責(zé)任中心準(zhǔn)入和退出機(jī)制，定期評估責(zé)任中心運(yùn)行效果，對不符合要求的及時(shí)調(diào)整或撤銷。此外，針對不同類型工程項(xiàng)目制定差異化的成本控制標(biāo)準(zhǔn)，避免“一刀切”考核。

5.2 優(yōu)化考核激勵，調(diào)動積極性

優(yōu)化考核激勵制度需要構(gòu)建科學(xué)的指標(biāo)體系和有效的激勵機(jī)制。首先，設(shè)置多維度的考核指標(biāo)，包括成本節(jié)約率、預(yù)算執(zhí)行率、材料損耗率等定量指標(biāo)，以及質(zhì)量達(dá)標(biāo)率、安全事故率、工期遵守率等定性指標(biāo)。其次，采用分層分類的考核方法，對不同層級、不同類型的責(zé)任中心實(shí)施差異化考核。引入平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)成長4個(gè)維度評價(jià)成本控制成效。建立立體式的激勵機(jī)制，將考核結(jié)果與薪酬、獎金、職務(wù)晉升等緊密掛鉤。設(shè)置即時(shí)激勵、階段激勵和年度激勵相結(jié)合的獎勵制度，開展“季度之星”“優(yōu)秀項(xiàng)目經(jīng)理”等評選活動。對成本控制表現(xiàn)突出的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人給予物質(zhì)獎勵和精神激勵相結(jié)合的激勵措施。

5.3 強(qiáng)化信息建設(shè)，促進(jìn)共享協(xié)同

強(qiáng)化信息建設(shè)、促進(jìn)共享協(xié)同要從技術(shù)和管理兩個(gè)層面推進(jìn)。在技術(shù)層面，搭建統(tǒng)一的成本管理信息平臺，實(shí)現(xiàn)成本數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)采集、自動匯總和動態(tài)分析。開發(fā)成本預(yù)警模塊，設(shè)置成本超支、資源浪費(fèi)等預(yù)警指標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理異常情況。建立標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)接口，實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)共享和互聯(lián)互通。在管理層面，制定統(tǒng)一的成本數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范數(shù)據(jù)采集、傳輸和使用流程。設(shè)立跨部門的成本協(xié)調(diào)機(jī)制，定期召開成本分析會議，及時(shí)協(xié)調(diào)解決成本控制中的問題。建立成本信息共享機(jī)制，實(shí)行重要成本信息定期通報(bào)制度，推動各責(zé)任中心之間的經(jīng)驗(yàn)交流和資源共享。

5.4 完善監(jiān)督機(jī)制，確保有效執(zhí)行

完善監(jiān)督機(jī)制、確保有效執(zhí)行需要構(gòu)建全方位的監(jiān)督體系。建立專門的成本監(jiān)督機(jī)構(gòu)，配備專業(yè)的監(jiān)督人員，負(fù)責(zé)日常成本監(jiān)督檢查工作。實(shí)施事前、事中、事后全程監(jiān)督，將監(jiān)督關(guān)口前移，加強(qiáng)事前預(yù)防和事中控制。建立成本臺賬制度，對各類成本支出進(jìn)行詳細(xì)記錄和定期核查。開展常態(tài)化的成本審計(jì)，重點(diǎn)關(guān)注大額支出、異常波動等重要事項(xiàng)。實(shí)施責(zé)任追究制度，對違反成本控制規(guī)定的行為進(jìn)行嚴(yán)肅處理，設(shè)置警告、通報(bào)、降級、撤職等多級處罰措施。建立監(jiān)督結(jié)果反饋機(jī)制，督促問題整改落實(shí)，并將整改情況納入考核范圍。定期開展成本控制專項(xiàng)檢查，對發(fā)現(xiàn)的共性問題進(jìn)行專題研究和系統(tǒng)整改。

6 結(jié)語

責(zé)任會計(jì)通過建立完善的責(zé)任中心體系、科學(xué)的考核評價(jià)機(jī)制，為國有企業(yè)實(shí)施有效的成本控制提供了重要保障。中國建筑集團(tuán)的實(shí)踐表明，責(zé)任會計(jì)能夠促進(jìn)企業(yè)各層級充分發(fā)揮主觀能動性，提高成本管理效率。但要充分發(fā)揮責(zé)任會計(jì)在成本控制中的作用，仍需在責(zé)任體系建設(shè)、考核激勵機(jī)制、信息化平臺搭建、監(jiān)督保障體系等方面持續(xù)改進(jìn)和完善。只有建立起科學(xué)完善的責(zé)任會計(jì)體系，才能真正實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

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【作者簡介】郭曉燕（1987-），女，甘肅隴南人，研究方向：責(zé)任會計(jì)在國有企業(yè)成本控制中的作用。