陳佳
摘 要:在中國經(jīng)濟轉向高質量發(fā)展的同時,國家基礎設施建設投資不斷推進。但產(chǎn)業(yè)規(guī)模急劇擴大的同時,整個建筑施工企業(yè)的市場競爭愈發(fā)激烈。為了適應新的商業(yè)環(huán)境,低成本成了建筑施工企業(yè)制勝的關鍵。傳統(tǒng)的成本管理方法以業(yè)務量為驅動,通過在企業(yè)現(xiàn)存組織構架下的資源投入,以價格控成本,并未有效解決企業(yè)規(guī)模擴大但效益下降的問題,不利于企業(yè)的長久發(fā)展。文章基于SCM基礎理論,采用理論與實際相結合的方法,根據(jù)施工企業(yè)成本管理中遇到的一些問題,就如何改善管理系統(tǒng)提出應對策略,以期幫助企業(yè)更好地控制成本,獲取更大的利潤空間。
關鍵詞:建筑施工企業(yè);成本管理;戰(zhàn)略成本;價值鏈管理
建筑企業(yè)成本構成復雜,隨著市場競爭越來越激烈,大眾對產(chǎn)品質量和環(huán)境保護的要求越來越嚴格,企業(yè)的成本也越來越高,不斷擠壓著施工企業(yè)本就微薄的利潤空間。為了企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展,必須革新傳統(tǒng)建筑施工企業(yè)的成本管理模式。SCM理論把成本管理提高到戰(zhàn)略的角度,凸顯其對企業(yè)發(fā)展的重要性。
一、SCM理論概述
SCM理論即戰(zhàn)略成本管理理論。它是指企業(yè)經(jīng)營管理過程中,將日常業(yè)務決策與企業(yè)長遠規(guī)劃發(fā)展方向相結合,通過對企業(yè)價值鏈和成本動因的分析,明確企業(yè)戰(zhàn)略定位,制定長期成本管理目標,以一定手段或方法進行控制和調整,最后以數(shù)據(jù)和信息進行戰(zhàn)略績效的計量與評價[1]。
戰(zhàn)略成本管理的實質,是經(jīng)濟和技術相結合的管理,也是企業(yè)戰(zhàn)略思想和成本管理理念的有機結合。依據(jù)時間線戰(zhàn)略化成本管理被劃分為三個階段。
(一)事前成本管理
包含成本預測、成本決策、成本計劃,通過事前預測和成本計劃,結合項目人員和設備配置、地理環(huán)境、工期長短等多種因素,合理分配施工企業(yè)合同總金額,充分利用項目資源,總體把控施工成本結構。事前成本管理應考慮項目從開工到竣工的所必需的施工成本,是后期降低項目成本的重要參考指標。
(二)事中成本管理
包含成本控制及監(jiān)督,其關鍵是要選擇適合本企業(yè)的成本管理方法,此環(huán)節(jié)結構復雜,挑戰(zhàn)大。目的是在事前計劃的基礎上,將施工過程中實際發(fā)生的各種損耗和支出進行控制,確保成本發(fā)生在預算范圍內(nèi),減輕施工過程中的損失和浪費情況,同時最大限度地帶來超預期的盈利。
(三)事后成本管理
包括成本核算、成本分析和成本考核,即通過全面計算施工過程中發(fā)生的各種耗費并按規(guī)定歸集,分析成本水平和結構變化原因,并依據(jù)指標完成情況進行成本考核,從而達到成本管控的目的。
二、建筑施工企業(yè)成本管理中遇到的一些問題
(一)建筑施工企業(yè)資源配置不合理
建筑企業(yè)成本主要圍繞施工生產(chǎn)來開展,企業(yè)資源配置應圍繞公司發(fā)展戰(zhàn)略,在資質與專業(yè)匹配的同時,以市場為基礎,按需要調配資源。在提升企業(yè)經(jīng)濟效益的同時,通過與企業(yè)各類人、材、物等資源的匹配來提升企業(yè)競爭力,從而順利完成建設任務。但在項目進行成本管理時,常常因項目所在地理環(huán)境不同、區(qū)域政策不同、項目負責人管理理念不同等因素,造成資源配置不合理的問題。
(二)戰(zhàn)略成本管理脫離企業(yè)實際運營
第一,管理人員成本管理意識淡薄,管理成效甚微。當前,施工企業(yè)普遍把考核的重點放在了承攬和建筑產(chǎn)值指標上,而忽略了利潤指標。企業(yè)管理層更關注企業(yè)的施工產(chǎn)值及項目實施進展情況,或專注技術研究,不曾深入了解施工過程中履約成本的發(fā)生狀況。許多建筑企業(yè)實行的責任成本管理,局限于企業(yè)經(jīng)濟管理部門和財務部門等一些直接的成本管理部門,并未與一線活動相匹配。這種情況下,企業(yè)全體人員的成本管理積極性、自覺性就不高,成本管理僅表現(xiàn)為基礎的成本核算,使得企業(yè)整體成本管理水平無法得到提高[2]。
第二,成本管理系統(tǒng)不完善。目前,大型建筑施工企業(yè)都有集中管理的財務管理平臺,進行自動化的數(shù)據(jù)處理。這些平臺和軟件不僅具有會計核算功能,而且具有管理和控制功能,大幅提升了會計工作人員的效率。但由于系統(tǒng)運營時間短,功能不夠完善,使得很多管理手段無法落到實處。此外,施工企業(yè)工作地往往遍布全國,項目成本管理水平也參差不齊,項目各崗位之間各自為政,缺少信息的溝通和交流,缺乏合作意識,從而出現(xiàn)管理漏洞。這種方式很難從整體上把控成本管理工作,使工程資料不能及時歸集、傳遞、加工和保存,成本管理也就無從談起。
(三)質量、工期、成本不平衡
工程造價控制的關鍵是質量、成本、工期,三者之間是互相制約、互相影響的關系。施工企業(yè)必須兼顧這三個因素來獲得市場競爭優(yōu)勢。不科學的成本控制手段會帶來施工質量隱患;而過高的質量又難免造成工期的延長和成本的增加。工期、質量和成本之間的沖突無法平衡,也會造成工程成本的額外增加。
三、統(tǒng)籌規(guī)劃,優(yōu)化戰(zhàn)略成本管理
為確保企業(yè)長遠發(fā)展,SCM基礎理論就如何在利潤空間狹小、施工環(huán)境復雜的情況下改善成本管理體系,給施工企業(yè)提供了不少理論依據(jù)。
(一)合理配置建筑施工企業(yè)資源
建筑企業(yè)要統(tǒng)籌全局,根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制定資源配置和成本管理方案,要在資源配置和成本管理方面實現(xiàn)戰(zhàn)略性、持久性、有用性,為建筑企業(yè)奠定更加穩(wěn)健的基礎,從而獲得更高的經(jīng)濟回報。
第一,建筑企業(yè)受國家宏觀政策、行業(yè)態(tài)勢和市場供求關系等因素影響,企業(yè)資源的優(yōu)化配置不僅助推企業(yè)戰(zhàn)略管理定位,更益于企業(yè)科學穩(wěn)健發(fā)展。比如,采用BIM技術,利用計算機分析處理技術,根據(jù)各施工環(huán)節(jié)所需資源配置情況,錄入建筑項目所需資源,得出資源配置方案,為推動建筑項目集約化發(fā)展打下基礎。
第二,企業(yè)應結合自身發(fā)展的實際狀況,統(tǒng)籌規(guī)劃工程項目、戰(zhàn)略定位、市場前景、競爭企業(yè)、企業(yè)財力等因素做SWOT分析,明確企業(yè)自身存在的挑戰(zhàn)與機遇,制定科學可行、高效的企業(yè)資源配置與成本管理戰(zhàn)略,保證在企業(yè)承攬能力內(nèi)、在政策導向下穩(wěn)步發(fā)展。多位一體地考慮市場環(huán)境、國家政策和企業(yè)發(fā)展[3]。
第三,企業(yè)要遵循資源配置的效率原則、公平原則、可持續(xù)發(fā)展原則,結合成本管理要求,依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,優(yōu)化資源配置,通過高效利用企業(yè)資源、科學管理施工成本,以有限的資源獲取最大的收益。在行業(yè)態(tài)勢瞬息萬變的同時,以戰(zhàn)略成本為導向,靈活選擇成本管理模式,與時俱進。
第四,為落實各項資源配置和成本管理工作,應明確資源配置部門和成本管理部門的職責,定期調研并建立信息收集處理機制、決策制定機制、評估分析等機制,在建筑企業(yè)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)滲透成本管理和資源配置。
(二)戰(zhàn)略成本管理聯(lián)合運營分析
第一,強化價值鏈管理概念,定期執(zhí)行運營情況分析。首先,做好施工前成本測算。在項目投標之前,要利用企業(yè)資源降低投標風險,避免出現(xiàn)標前即虧損的情況;中標后對全周期成本進行精心策劃,確保數(shù)據(jù)合理可行。其次,根據(jù)科學合理的成本預算,對成本進行事中管理。其一,項目施工環(huán)境復雜,不同項目的管理運營模式也有所差異,從源頭上控制成本,以不同管理單元作為責任單元劃分為詳細的成本指標,依據(jù)部室職能、施工進度,將預算落到實際。其二,強化對日常成本費用的歸集和管理,將日常費用歸集流程標準化,開源節(jié)流控制項目變動成本。其三,項目管理層應制定面對突發(fā)狀況或不可控因素的應急管理方案,將其可能造成的成本損失降到最低。最后,以落實戰(zhàn)略成本管理為主線,明晰管控邊界,以目標和問題為導向,作業(yè)中心控量,管控中心控價,費用中心控其他直接費及間接費,形成可控性成本責任部門[4]。
第二,明確戰(zhàn)略成本定位,合理運用戰(zhàn)略成本管理工具。SCM理論是從戰(zhàn)略視角,識別成本驅動因素,用戰(zhàn)略思維在從成本產(chǎn)生到成本歸集的過程中管控規(guī)劃成本行為和成本結構,提升成本管理優(yōu)勢,掌握成本管理主動權。SCM理論的管理工具包括變動成本法、作業(yè)成本法和目標成本法。
其一,變動成本法是根據(jù)成本性態(tài)將其分為固定成本、變動成本和混合成本。固定成本相關范圍內(nèi)體現(xiàn)為一固定金額,不隨業(yè)務量的變動而變動,而變動成本在一定條件下,總額會隨著業(yè)務量的變動成正比例變動,混合成本依據(jù)一定辦法也能分配至固定成本或變動成本。因此,在固定成本相關范圍內(nèi),越小占比的變動成本,代表越強的業(yè)務盈利能力。對施工企業(yè)而言,可以從戰(zhàn)略角度考慮,通過優(yōu)化業(yè)務結構和投資結構提升成本優(yōu)勢,與之相匹配的設備投資越大,專用技術越多,根據(jù)成本和業(yè)務量一定范圍內(nèi)的線性關系,其規(guī)模效應越明顯。
其二,作業(yè)成本法將工程施工項目的技術、施工、管理、經(jīng)營、驗收、結算等施工生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)作為一個完整的價值鏈,以“作業(yè)”作為企業(yè)核心,結合執(zhí)行性成本動因,分析各作業(yè)發(fā)生的實際成本進而測算費用,不斷改進,消除無效作業(yè)的同時,規(guī)劃作業(yè)流程中投入要素的效率和質量,降低成本,優(yōu)化企業(yè)資源配置。按期完工的同時保證質量,提升企業(yè)競爭優(yōu)勢。
其三,目標成本法是根據(jù)企業(yè)預期的目標利潤,在施工企業(yè)工程項目競爭性投標價格的基礎上,核定目標成本,通過分析產(chǎn)品性能和市場需求,預算和控制建筑項目成本業(yè)務結構,優(yōu)化經(jīng)營鏈條的同時提升企業(yè)盈利能力。企業(yè)確定目標成本才具備實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的基礎。
第三,健全戰(zhàn)略成本管理內(nèi)控體系。SCM理論要求施工企業(yè)建立責、權、利相結合的成本管理模式和機制,實行標準化、規(guī)范化原則,并建立完整的監(jiān)督機制。項目經(jīng)理部要根據(jù)項目特點,編制與本項目相適應的成本管理實施細則,制定成本管理目標,形成以項目經(jīng)理為核心、全員參與的戰(zhàn)略成本管理體系。
首先,建立現(xiàn)代化財務管理體系的同時選擇適配的資源消耗體系,以業(yè)務流程為中心,將材料收發(fā)、機械使用與維修、分包隊伍計價、業(yè)主回款等信息進行收集,逐步形成規(guī)范化數(shù)據(jù)庫,同時關聯(lián)工程項目信息,構建一個穩(wěn)定完善的項目管理系統(tǒng)工程,為定期的質量分析和資源耗費以及竣工后的成本核算提供依據(jù)。
其次,建立全方位、全過程的內(nèi)部控制體系,強化內(nèi)部審計監(jiān)督制度,做好事前成本預測、事中延伸管理、事后監(jiān)督等。企業(yè)對內(nèi)部控制功能的劃分與傳統(tǒng)模式差別不大,可將財務人員劃分為兩大類:一類負責電算化崗位中的入賬、出賬、審核、稽查等活動;另一類負責財務系統(tǒng)管理、數(shù)據(jù)搜集、后臺維護等活動。此外,需設置內(nèi)控預警防線,完善已有的預警機制,重點環(huán)節(jié)要盯控實時監(jiān)督,杜絕潛在風險[5]。
最后,在完善管理機制的基礎上,確保工程成本數(shù)據(jù)的精準性。及時更新成本控制動態(tài)資料,做好成本數(shù)據(jù)基礎臺賬,進行成本分析。定期召開會議,全面分析工程項目的成本實施情況,并將其與預算和進度進行對比,對出現(xiàn)的偏差進行因素分析,提出解決策略,做好成本動態(tài)化管理工作。
(三)科學規(guī)劃,從質量成本中求效益
施工企業(yè)需要關注施工質量,但不能為了高質量而犧牲成本,也不能因質量缺陷損害企業(yè)聲譽。施工項目的紅線就是在合同工期的前提下保證工程質量, 而成本管控恰恰要處理好施工質量、合同工期和施工成本之間的關系。項目部一定要保持對施工現(xiàn)場的實時跟蹤和動態(tài)管理,從施工準備到最終竣工的每一個環(huán)節(jié)的成本費用都要進行有效控制和管理,真正通過節(jié)支來實現(xiàn)增收創(chuàng)效。
總結
SCM基礎理論要求施工企業(yè)將戰(zhàn)略管理貫穿于整個施工過程,合理配置企業(yè)資源,以企業(yè)價值鏈為基礎,充分利用成本管理工具對生產(chǎn)活動加以規(guī)范和約束,最大限度地降低各項成本,實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。充分發(fā)揮SCM基礎理論在實踐中的應用,保持成本優(yōu)勢,是施工企業(yè)在復雜的建筑施工市場保持核心競爭力的重要管理方式。
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