吳世榜

廣西崇左市城市建設(shè)投資發(fā)展集團有限公司，廣西 崇左 532200

一、問題的提出

國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化改革是轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)干部管理模式的重要舉措，在現(xiàn)代企業(yè)制度下，國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層呈現(xiàn)黨組織、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的“四角結(jié)構(gòu)”，且均由國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會（以下簡稱“國資委”）直接任命，對于經(jīng)理層成員的選拔、聘用和考核，大多數(shù)國有企業(yè)沿用行政領(lǐng)導(dǎo)干部的管理模式，這在一定程度上容易割裂董事會與經(jīng)理層之間的委托—代理關(guān)系，同時未能建立有效的激勵機制，導(dǎo)致經(jīng)理層成員缺乏約束激勵機制，從而制約經(jīng)理層成員工作目標(biāo)的實現(xiàn)和干事創(chuàng)業(yè)積極性的發(fā)揮。2013 年黨的十八屆三中全會推動了試點任期制契約化改革，《國企改革三年行動方案（2020—2022 年）》的出臺，將經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革推行范圍擴大至全國所有國有企業(yè)。國資委要求到2022 年底全面完成國有企業(yè)子公司的改革。這對國有企業(yè)實現(xiàn)資本保值增值、資本放大和提高經(jīng)濟競爭力，提升國有企業(yè)市場化和現(xiàn)代化經(jīng)營水平有顯著意義。在此背景下，后續(xù)國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理該如何進一步完善，怎樣持續(xù)刺激改革發(fā)展活力，也成為國有企業(yè)關(guān)注的熱點。對此，文章立足實際，選取中國建筑和南方電網(wǎng)作為范例，探索這兩家企業(yè)全面深化改革的思路和舉措，以期從中總結(jié)寶貴的實踐經(jīng)驗，拓寬研究視角，為其他企業(yè)探究推進國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作提供借鑒。

2013 年以來，國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革逐漸得到國家的重視，成為我國完善現(xiàn)代企業(yè)制度的新舉措，但改革牽涉多個部門、多個主體的利益，涉及公司治理體系、薪酬激勵機制等方面，阻力大、難度大，需要不斷進行深入研究，總結(jié)發(fā)展經(jīng)驗。然而，我國學(xué)術(shù)界在國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理方面的研究還不是很活躍，根據(jù)現(xiàn)有文獻可以發(fā)現(xiàn)，目前的研究主要集中在以下幾個方面。

（一）關(guān)于任期制和契約化管理內(nèi)涵研究

從眾多文獻看，大部分學(xué)者更認(rèn)同任期制與契約化管理實質(zhì)上是對經(jīng)理層成員設(shè)定固定的任期期限并建立契約關(guān)系［1］，在這種管理方式下，依據(jù)合同或協(xié)議對經(jīng)理層成員進行年度和任期考核［2］，并根據(jù)考核結(jié)果確定薪酬和聘任（或解聘）等管理措施［3］。與任期制和契約化管理關(guān)系比較密切的是“職業(yè)經(jīng)理人”一詞，職業(yè)經(jīng)理人制度是近現(xiàn)代企業(yè)管理方式變革的產(chǎn)物，1984 年誕生于美國，在發(fā)展過程中不同國家演變出不同的管理形態(tài)，是任期制和契約化管理的進階版［4］。隨著學(xué)界的深入研究，部分學(xué)者認(rèn)為職業(yè)經(jīng)理人制度與任期制契約化管理二者之間存在不同之處，體現(xiàn)在二者經(jīng)理人的退出方式不同［5］，身份、薪酬以及對經(jīng)理人的管理方式不同等方面［6］。

（二）關(guān)于國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理實踐經(jīng)驗研究

自國有企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革推行以來，學(xué)術(shù)界針對改革實踐經(jīng)驗研究方面開展的研究較少，現(xiàn)有研究主要從具體企業(yè)出發(fā)，探究該企業(yè)改革的做法和優(yōu)化路徑，鄒佩珊以C 企業(yè)為例，從進入及聘任、薪酬激勵、績效考核、配套制度、法人治理結(jié)構(gòu)五個方面構(gòu)建管理效果的影響因素體系進行分析，提出應(yīng)優(yōu)化國有企業(yè)績效考評機制，加大收入績效聯(lián)動力度，市場業(yè)績雙對標(biāo)，提高競爭力和激勵性等路徑［7］。賀鴻昌以石化機械為實例，認(rèn)為石化機械在建立內(nèi)部市場化經(jīng)營機制過程中，通過做實任前競爭、擇優(yōu)選聘、授權(quán)放權(quán)、考核兌現(xiàn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展［8］。另有研究從全國層面出發(fā)，分析當(dāng)前國有企業(yè)制度實施和落實方面存在的不足，李慧從認(rèn)知角度分析，認(rèn)為當(dāng)前國有企業(yè)推行經(jīng)理層任期制和契約化管理的權(quán)責(zé)意識不足［9］；劉洋從薪酬管理角度出發(fā)，認(rèn)為國有企業(yè)經(jīng)理層成員的績效管理存在內(nèi)容簡單、操作粗獷等績效薪酬體系不健全的問題［10］。

綜上所述，目前學(xué)術(shù)界以國有企業(yè)經(jīng)理層為主體，對任期制和契約化管理進行的研究還處于初級階段，針對任期制和契約化管理開展的實踐經(jīng)驗研究較少且尚未足夠深入。鑒于此，文章在前人研究的基礎(chǔ)上，結(jié)合當(dāng)前實際情況，進一步探究當(dāng)前企業(yè)在推行任期制和契約化管理改革的思路和舉措，總結(jié)寶貴的實踐經(jīng)驗，為進一步研究提供新的思路。

二、任期制和契約化管理的內(nèi)涵及邊界

任期制和契約化管理是以國有企業(yè)經(jīng)理層成員為主體的管理方式，核心特點包括設(shè)定經(jīng)理層成員的固定任期并簽訂具體的契約，約定管理目標(biāo)和績效要求。在任期內(nèi)，對經(jīng)理層成員進行年度考核，并根據(jù)考核結(jié)果來調(diào)整薪酬，進行聘任或解聘等。經(jīng)理層成員包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、財務(wù)總監(jiān)等高級管理人員，主要負責(zé)公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理等工作并對董事會負責(zé)。任期制和契約化管理的內(nèi)容和邊界包括以下幾個方面內(nèi)容。

（一）明確固定任期，實現(xiàn)任期管理的規(guī)范化

傳統(tǒng)管理方式下，國有企業(yè)對領(lǐng)導(dǎo)干部的任期沒有明確要求，使得干部在崗位上具有長久任職的可能性。引入任期制的目的是通過制度約束干部的終身制，解決國有企業(yè)存在的“能上不能下”“能進不能出”等問題。任期制改革旨在保持經(jīng)理層成員的穩(wěn)定性，并實現(xiàn)對其任期管理的規(guī)范化和常態(tài)化。在規(guī)范化的任期管理下，不能簡單將每年的目標(biāo)累加，也不能直接取年度考核的平均值。相反，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的中長期發(fā)展戰(zhàn)略，準(zhǔn)確地設(shè)定目標(biāo)，確保公司持續(xù)高效發(fā)展，避免過度強調(diào)短期經(jīng)營行為。對于無法達到任期內(nèi)經(jīng)營業(yè)績考核要求、存在違規(guī)經(jīng)營或觸碰底線等行為，應(yīng)該嚴(yán)格評估，并采取終止任期、免去職務(wù)等方式強制其退出。

（二）強化目標(biāo)導(dǎo)向，實現(xiàn)由粗放管理向精準(zhǔn)管理轉(zhuǎn)變

國有企業(yè)的任期制和契約化管理通過簽訂《崗位聘任協(xié)議書》《任期經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》《年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書》等個性化合同，除了明確任職期限、崗位職責(zé)、權(quán)利和義務(wù)，還約定業(yè)績指標(biāo)、退出規(guī)定、責(zé)任追究等內(nèi)容，并以績效獎勵作為激勵機制，以此完善董事會對經(jīng)理層的考核，實現(xiàn)真正的契約化精準(zhǔn)管理。在嚴(yán)格按照合同約定進行年度和任期經(jīng)營業(yè)績考核的基礎(chǔ)上，根據(jù)評估結(jié)果確定薪酬待遇，并作出聘任和解聘決策，對契約內(nèi)容進行剛性執(zhí)行。

（三）實行剛性兌現(xiàn)，構(gòu)建科學(xué)精準(zhǔn)的激勵約束機制

事前通過雙方的契約保證，為參與方提供更具體、更明確的指導(dǎo)，在經(jīng)理層契約化管理中起到關(guān)鍵作用，同時有助于實現(xiàn)業(yè)績剛性兌現(xiàn)，建立科學(xué)合理的激勵機制，保障長期實施任期制和契約化管理。實現(xiàn)契約化管理有效執(zhí)行的目標(biāo)，往往需要嚴(yán)格落實考核兌現(xiàn)制度，譬如，制定工作目標(biāo)考核體系實現(xiàn)員工激勵獎勵政策，確保薪酬兌付具有強烈激勵和嚴(yán)格約束，實現(xiàn)與業(yè)績關(guān)聯(lián)和剛性兌付，由此提升管理水平。這種機制可以體現(xiàn)以價值貢獻為核心的“收入能增能減”原則，實現(xiàn)薪酬差異化，摒棄“大鍋飯”模式。

（四）明確退出機制，確保領(lǐng)導(dǎo)干部能上能下

推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是突破傳統(tǒng)干部管理模式的重要舉措，旨在完善市場化經(jīng)營機制，實施“剛性考核、剛性兌現(xiàn)”原則，由此提升干部管理水平，將傳統(tǒng)的委托和任命模式轉(zhuǎn)變?yōu)槠赣弥坪褪袌龌Ｊ健＿@一改革在身份、薪酬和考核方面進行了全面升級，以考核指標(biāo)與公司戰(zhàn)略發(fā)展的匹配程度為重點，確保考核結(jié)果與薪酬兌現(xiàn)、職務(wù)聘任與解聘掛鉤，當(dāng)任職者與崗位要求不匹配時，可以減少后續(xù)退出崗位的阻礙。

三、國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的意義

截至2022 年底，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理在各級國有企業(yè)全面推行，落實任期制和契約化管理的中央企業(yè)和地方各級子企業(yè)比例從2020 年底的23%左右提升至2022 年底的99%以上［11］。我國國有企業(yè)任期制和契約化管理改革取得如此成就，在促進國有經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展等方面有著極其重要的意義。

一杭走了幾步，再次回頭看了看，覺得這人好生面熟，一時又想不起在哪里見過面。電梯還在上行，墨鏡男低頭看著電梯層數(shù)顯示，不動聲色地等著，目光卻悄悄瞟向一杭。

（一）任期制和契約化管理有利于提升國有經(jīng)濟的“五力”

《國企改革三年行動方案（2020—2022 年）》發(fā)布，以增強國有經(jīng)濟競爭力、創(chuàng)新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力的“五力”為改革目標(biāo)和落腳點，明確了三年國有企業(yè)改革關(guān)鍵階段的路線圖，凸顯了國有企業(yè)改革的實效性要求，成為國有企業(yè)推進改革的重心和思考重點。增強國有經(jīng)濟“五力”，主要是要大力推進國有企業(yè)市場化改革進程，破除行政化因素對企業(yè)微觀活力的桎梏，推進國有企業(yè)與市場經(jīng)濟相結(jié)合，釋放國有企業(yè)市場活力。因此，要通過推行任期制和契約化管理，探索經(jīng)理人選聘市場化、契約化、任期制和薪酬市場化，以及各類市場化中長期激勵方式，著力完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，減少在企業(yè)經(jīng)營決策上耗費的時間，使國有企業(yè)在提高綜合國力、推動經(jīng)濟社會發(fā)展、保障和改善民生等方面能更好地發(fā)揮穩(wěn)定和支持作用。

（二）任期制和契約化管理有利于做強做優(yōu)做大國有企業(yè)

習(xí)近平總書記：“強調(diào)國有企業(yè)是壯大國家綜合實力、保障人民共同利益的重要力量，必須理直氣壯做強做優(yōu)做大，不斷增強活力、影響力、抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值?！保?2］深化國有企業(yè)改革，有利于形成完善的企業(yè)治理和經(jīng)營機制，激發(fā)企業(yè)在增強內(nèi)在活力、市場競爭力和發(fā)展引領(lǐng)力方面的主體作用，從而實現(xiàn)國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。一方面，通過深化企業(yè)內(nèi)部管理制度改革，實現(xiàn)管理人員能上能下、員工能進能出、出入能增能減，有助于增強企業(yè)各級人員對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感。另一方面，在黨委會、董事會和經(jīng)理層建設(shè)方面下功夫，有利于增強企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層等治理主體的協(xié)調(diào)性，充分發(fā)揮董事會在制定戰(zhàn)略、作出決策和防范風(fēng)險方面的作用，確保經(jīng)理層的經(jīng)營管理職責(zé)得到有效履行，實現(xiàn)公司治理機制向權(quán)責(zé)法定、透明方向發(fā)展，公司各個主體間、部門間達到協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)和有效制衡的良好局面。

（三）任期制和契約化管理有利于建立現(xiàn)代企業(yè)制度

推行任期制和契約化管理是適應(yīng)中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，建立新型經(jīng)營責(zé)任制度的有效舉措。在這一新型經(jīng)營責(zé)任制度下，權(quán)責(zé)對等原則被高度強調(diào)，這意味著企業(yè)應(yīng)建立和完善授權(quán)管理制度，確保權(quán)力與責(zé)任相匹配，防止權(quán)力濫用和責(zé)任回避。同時，企業(yè)要按照契約規(guī)定進行“剛性考核、剛性兌現(xiàn)”，以確保經(jīng)理層依法履行其權(quán)責(zé)，遵守合同約定，不斷提升管理水平和執(zhí)行力，同時也為完善企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)提供重要的支持。黨組織可以在企業(yè)中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，董事會負責(zé)決策，經(jīng)理層負責(zé)日常經(jīng)營管理，這種分工與合作能夠形成有力的合力，推動企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。企業(yè)還可以通過推行勞動、人事和分配三項制度改革，明確任期和到期重聘的規(guī)定，使能上能下成為常態(tài)，打破長期存在的職務(wù)穩(wěn)定問題，形成管理人員能力與職責(zé)相匹配、員工流動自由、收入合理適度的良好效果，為完善現(xiàn)代企業(yè)制度提供重要支持。

四、國內(nèi)部分國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的經(jīng)驗

按照國企改革三年行動決策部署，中國建筑緊緊圍繞激發(fā)活力、提高效率，多措并舉變革企業(yè)體制機制，切實推動企業(yè)在市場競爭中求生存、求發(fā)展，重新為企業(yè)注入新的活力和動力，持續(xù)激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展活力。2021 年，中國建筑完成新簽合同額35295 億元，實現(xiàn)營業(yè)總收入1.89 萬億元，新簽訂單、收入規(guī)模連續(xù)五年破“雙萬億”［13］。南方電網(wǎng)充分發(fā)揮好三項制度改革中的“牛鼻子”作用，推動各級管理人員“能下、能出、能減”，有力增強企業(yè)發(fā)展活力、內(nèi)生動力和市場競爭力，高質(zhì)量發(fā)展態(tài)勢進一步鞏固，實現(xiàn)了“十四五”良好開局。2021 年，南方電網(wǎng)利潤總額、凈利潤、全員勞動生產(chǎn)率等效率效益指標(biāo)分別同比增長22.3%、24%、15.6%，世界財富500 強排名上升至91 位［14］。這兩家企業(yè)在任期制和契約化管理改革方面的成功探索，對研究任期制和契約化管理實踐經(jīng)驗具有重要的參考價值，其改革實踐舉措如下。

（一）中國建筑：多措并舉變革企業(yè)體制機制，激發(fā)高質(zhì)量發(fā)展活力

第一，完善績效考核體系。一是設(shè)置科學(xué)精準(zhǔn)的指標(biāo)導(dǎo)向。中國建筑對標(biāo)市場化，通過建立中長期發(fā)展、價值創(chuàng)造和風(fēng)險控制指標(biāo)庫，將效益效率類、經(jīng)營管理類、創(chuàng)新發(fā)展、風(fēng)險防控等指標(biāo)納入子企業(yè)經(jīng)理層成員任期考核范圍。同時，通過“三個不低于”原則鼓勵子企業(yè)確定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，譬如，子企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)不得低于上一年度或前三年平均水平、“十四五”規(guī)劃目標(biāo)以及市場對標(biāo)的平均水平。二是深化全員績效考核機制。中國建筑在2010 年開始推行考核全員覆蓋制度，通過強制分布、末等調(diào)整、不勝任退出等方式優(yōu)化企業(yè)績效考核。在國企改革三年行動中，按照優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職4 個等次，重點優(yōu)化二三級企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子成員考核強制排序，并采取相應(yīng)措施對績效不佳的人員進行調(diào)整或退出，以保障企業(yè)的高效運營和可持續(xù)發(fā)展。

第二，構(gòu)建多元化薪酬激勵牽引機制。一是錨定價值創(chuàng)造推進薪酬分配市場化。中國建筑將歸屬母公司凈利潤和實際利潤作為子企業(yè)負責(zé)人部分薪酬考核指標(biāo)來衡量，權(quán)重達80%以上，使得同崗位層級之間薪酬差距可達3 倍以上。同時堅持用業(yè)績兌現(xiàn)薪酬，做到業(yè)績與市場對標(biāo)，讓獲得與貢獻相匹配。二是任期激勵突出業(yè)績牽引。為充分激發(fā)經(jīng)理層領(lǐng)導(dǎo)班子的干事動力，以任期目標(biāo)分類分級法加強企業(yè)目標(biāo)業(yè)績牽引力，按照難度系數(shù)與相應(yīng)的激勵成正比原則，將難度系數(shù)分為“底線”“基本”“奮斗”三檔來不斷引導(dǎo)員工創(chuàng)造更大價值，其中高難度系數(shù)“奮斗”目標(biāo)的激勵是“底線”目標(biāo)的三倍，未完成“底線”目標(biāo)則無激勵。通過這樣的考核和激勵模式，引導(dǎo)經(jīng)理層成員追求更高的目標(biāo)，促使子企業(yè)專注于高質(zhì)量發(fā)展。三是實施共創(chuàng)共享中長期激勵機制。中國建筑堅持“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”原則，加快推進中長期激勵機制，通過股權(quán)激勵對二三級企業(yè)經(jīng)理層開展長效經(jīng)濟激勵，并同時實施股票期權(quán)計劃、分紅激勵，將經(jīng)理層成員的行為導(dǎo)向企業(yè)長期業(yè)績，進而在業(yè)績持續(xù)向好的基礎(chǔ)上，為員工創(chuàng)造更多的發(fā)展機會和成長空間。

第三，完善進出途徑與上升渠道。一是嚴(yán)格市場化招聘標(biāo)準(zhǔn)。中國建筑通過增加外部進入途徑優(yōu)化企業(yè)經(jīng)理層市場進入機制，經(jīng)統(tǒng)一公開筆試測評環(huán)節(jié)面向高校畢業(yè)生進行招聘，嚴(yán)把人才“入口關(guān)”。集團或二級總部面向社會人員的公開招聘經(jīng)理層成員則要求具備3 年以上基層工作經(jīng)歷等條件，為企業(yè)帶入體系外思想與活力。二是創(chuàng)新員工職級流動體系。中國建筑將各專業(yè)序列科學(xué)劃分為商務(wù)管理、科技研發(fā)、項目經(jīng)理等22 個種類，拓寬了員工向上發(fā)展通道，同時細化任職資格、晉升規(guī)則、降級要求等，真正實現(xiàn)職級升降的標(biāo)準(zhǔn)化和透明化，為推動員工多渠道發(fā)展奠定基礎(chǔ)。三是采取崗位“雙達標(biāo)”剛性退出措施。為了打破領(lǐng)導(dǎo)干部的“鐵交椅”現(xiàn)象，中國建筑通過明確經(jīng)理層退出的六種情形設(shè)立退出“底線”。在考核方面強化“雙達標(biāo)”退出機制，一是績效考核為不稱職則退出，二是連續(xù)兩年考核排名靠后或基本稱職的退出。

（二）南方電網(wǎng)：縱深推進經(jīng)理層任期制和契約化管理，充分激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新動能

第二，細化指標(biāo)設(shè)置，突出目標(biāo)科學(xué)性、挑戰(zhàn)性。一是設(shè)置崗位差異化的考核指標(biāo)。根據(jù)不同企業(yè)、不同崗位和不同分工等情況，制定“一人一崗”的崗位說明書和“一人一表”的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，確保每個人都有明確的職責(zé)和目標(biāo)。根據(jù)不同企業(yè)的功能定位和發(fā)展階段，差異化設(shè)置考核指標(biāo)和權(quán)重。譬如，供電服務(wù)類企業(yè)經(jīng)理層重點圍繞現(xiàn)代供電服務(wù)體系建設(shè)、安全生產(chǎn)運維管控方面設(shè)定考核指標(biāo)；市場競爭類企業(yè)經(jīng)理層則以凈資產(chǎn)收益率等可以評估其市場競爭力和盈利能力的指標(biāo)為考核重點。二是業(yè)績目標(biāo)注重發(fā)揮引領(lǐng)作用。為了有效激勵和引導(dǎo)經(jīng)理層成員，南方電網(wǎng)科學(xué)設(shè)置“基本值、滿分值、挑戰(zhàn)值”作為經(jīng)營業(yè)績的三個檔次目標(biāo)值，發(fā)揮業(yè)績目標(biāo)對經(jīng)理層行為的牽引作用。這三個目標(biāo)值分別以歷史經(jīng)營業(yè)績、行業(yè)標(biāo)桿、發(fā)展規(guī)劃為基準(zhǔn)，確保個人業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相互銜接，在推動經(jīng)理層成員不斷追求進步的同時，也促進了企業(yè)整體的發(fā)展。

第三，嚴(yán)格契約執(zhí)行，突出管理剛性化。一是嚴(yán)格執(zhí)行業(yè)績剛性兌現(xiàn)。業(yè)績指標(biāo)能否得到兌現(xiàn)是差異化指標(biāo)和考核的最終落腳點。南方電網(wǎng)通過明確兌現(xiàn)時段，對考核不合格的或超額完成考核目標(biāo)任務(wù)的，按照契約全額兌現(xiàn)激勵，及時、有效兌現(xiàn)考核結(jié)果，切實做到“有契約、嚴(yán)考核”“業(yè)績升、薪酬升，業(yè)績降、薪酬降”，提高各級經(jīng)理層成員的獲得感，有效激發(fā)干事創(chuàng)業(yè)激情。二是嚴(yán)格契約化動態(tài)管理。明確規(guī)定可以重新簽訂契約的情形，確保契約化管理能實現(xiàn)靈活動態(tài)化，譬如，經(jīng)理層成員分工調(diào)整、上級下達經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)調(diào)整、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營情況發(fā)生重大變化等情形下可以重新簽訂契約，以確保契約與實際情況保持一致，使契約更具操作性和適應(yīng)性，從而減少因契約任意更改而帶來的“豁免空間”，保證契約的嚴(yán)肅性和權(quán)威性。三是剛性約定退出底線。在“制度有支撐、契約有保障、經(jīng)理層認(rèn)可”的前提下，以“軍令狀”標(biāo)準(zhǔn)明確經(jīng)理層成員退出的條件。譬如，任期經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果為不合格或者違規(guī)經(jīng)營投資造成國有資產(chǎn)損失負有責(zé)任的經(jīng)理層成員，應(yīng)被要求解聘，此外，如果經(jīng)理層成員的任期滿了卻未能續(xù)聘，也應(yīng)被視為退出的依據(jù)。通過明確的退出條件來強化崗位經(jīng)營者的責(zé)任，確保經(jīng)理層成員的績效和責(zé)任對齊，從而提高企業(yè)的整體運營效率和績效。

五、國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的啟示

（一）明確經(jīng)理層成員任期制和契約化管理黨委會、董事會、總經(jīng)理辦公會的權(quán)責(zé)

第一，明晰黨委會、董事會與經(jīng)理層的權(quán)責(zé)邊界和權(quán)責(zé)清單。是否擁有授權(quán)是契約化管理和傳統(tǒng)管理的顯著差異，在一定程度上影響著經(jīng)理層能否充分調(diào)動干部員工的工作積極性，是否能擁有企業(yè)各方面的決策權(quán)?？偨?jīng)理是任期制和契約化管理中的重要責(zé)任人，其工作任務(wù)和目標(biāo)由董事會下派，同時在完成契約目標(biāo)的過程中又負責(zé)協(xié)調(diào)組織副總經(jīng)理和其他管理人員通力合作，所以黨委會和董事會應(yīng)確保經(jīng)理層成員依法行使權(quán)力，做到授權(quán)充分且適度，建立總經(jīng)理權(quán)責(zé)清單以明確雙方的權(quán)責(zé)邊界。同時，經(jīng)理層各部門、各負責(zé)人之間的權(quán)責(zé)清單也應(yīng)明確清晰，建立分級授權(quán)和分級負責(zé)的工作機制，讓責(zé)任和權(quán)力在各級崗位之間合理分配，以確保每個崗位都明確其責(zé)任和權(quán)力范圍。

第二，推動黨管人才與總經(jīng)理提名權(quán)有機結(jié)合。建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要結(jié)合實際情況，通過完善體制機制，使用科學(xué)合理的方式以及途徑尋找黨管干部原則與董事會選擇經(jīng)營管理者的契合點，讓國有企業(yè)的黨管干部原則得到有效實現(xiàn)。通過引入市場競爭機制，將黨管干部原則與市場機制聯(lián)結(jié)起來，確保黨委會和董事會按法定程序選聘經(jīng)營管理者。同時，要嚴(yán)格規(guī)范經(jīng)營管理者的權(quán)力行使，確保其在依法行使職責(zé)的同時，充分發(fā)揮市場機制的作用。一方面，發(fā)揮黨組織在確定標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序、參與評估以及推薦候選人等環(huán)節(jié)的主導(dǎo)作用，董事會負責(zé)協(xié)同配合工作。另一方面，在選聘階段，充分尊重董事會的權(quán)力，由其最終確定人選并簽署聘用協(xié)議，維護其在法人治理結(jié)構(gòu)中的地位。同時要依法賦予總經(jīng)理相應(yīng)的權(quán)力，總經(jīng)理有權(quán)根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營狀況，提名和考核適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營班子成員以及中層以上人員，并有權(quán)罷免考核結(jié)果不合格的人員，真正實現(xiàn)“人員能上能下、能進能出”的目標(biāo)。

（二）完善經(jīng)理層成員任期制和契約化管理績效考評機制

第一，充分發(fā)揮業(yè)績目標(biāo)的牽引作用。在經(jīng)理層成員考核指標(biāo)設(shè)定中，要注重抓住主要矛盾，按照“跳一跳，夠得著”原則，科學(xué)合理制定具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，充分發(fā)揮業(yè)績指標(biāo)的牽引作用。綜合考慮企業(yè)所屬行業(yè)、歷史業(yè)績等因素選擇對標(biāo)企業(yè)，以確定經(jīng)理層成員業(yè)績目標(biāo)值，或者設(shè)置類似凈利潤、營業(yè)收入、加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率等能反映企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的通用類指標(biāo)，確保目標(biāo)有依據(jù)、有挑戰(zhàn)，進一步激勵經(jīng)理層成員實現(xiàn)更大的擔(dān)當(dāng)和作為。

第二，合理設(shè)置年度目標(biāo)。實施契約化管理后，經(jīng)理層成員的任期通常為3 年，實施工資總額周期預(yù)算管理的企業(yè)通常以每3 個會計年度為一個管理周期。為了實現(xiàn)經(jīng)理層成員任期的經(jīng)營業(yè)績考核和工資總額的科學(xué)有效管理，可以探索實施工資總額周期預(yù)算管理方式。董事會在制定工資總額周期預(yù)算管理政策時，通過全面考慮企業(yè)的戰(zhàn)略定位、當(dāng)前發(fā)展階段和生產(chǎn)經(jīng)營狀況，在管理周期內(nèi)靈活調(diào)整和優(yōu)化各年度的工資總額預(yù)算，可以保持職工收入的穩(wěn)定和適度提升。對于轉(zhuǎn)型階段或調(diào)整結(jié)構(gòu)階段的企業(yè)而言，工資總額的需求和經(jīng)濟效益增長可能存在不協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，通過周期內(nèi)調(diào)劑使用可以激勵職工。對于發(fā)展迅速的企業(yè)而言，靈活調(diào)整和使用工資總額預(yù)算，可以提前積累人才優(yōu)勢，加強內(nèi)部人才培養(yǎng)和流動，從而提升企業(yè)的市場競爭力和業(yè)務(wù)拓展能力。

第三，嚴(yán)格落實考核兌現(xiàn)制度。契約化管理的重點在于將領(lǐng)導(dǎo)班子成員和中層以上人員的考核、獎勵、職務(wù)履責(zé)和績效成果緊密結(jié)合，因此，國有企業(yè)需不斷探索激勵機制和薪酬管理制度以適應(yīng)經(jīng)理層的特點，嚴(yán)格執(zhí)行考核兌現(xiàn)制度，確立明確的工作目標(biāo)考核體系，以及實施激勵和獎勵政策，以此提升企業(yè)管理水平和推動業(yè)績增長。同時，用考核結(jié)果作為評先評優(yōu)的依據(jù)，公正科學(xué)地提拔任用干部。在實施契約化管理的過程中，獎懲制度的剛性執(zhí)行尤為重要，需要嚴(yán)格按照合同約定兌現(xiàn)考核結(jié)果帶來的獎勵和懲罰，確保契約化管理能夠持續(xù)穩(wěn)健運行。在薪酬兌現(xiàn)方式上，可以采用中長期激勵的方法，譬如，對經(jīng)理層成員進行股權(quán)激勵等。對于市場化經(jīng)營項目中風(fēng)險較高的情況，建立跟投機制可以減少經(jīng)理層的短期行為，更好地引導(dǎo)經(jīng)理層成員專注于企業(yè)長期發(fā)展。

（三）完善經(jīng)理層成員任期制和契約化管理薪酬激勵機制

第一，落實董事會考核機制和薪酬管理權(quán)。為使契約化管理達到有效激勵效果，需進一步落實企業(yè)董事會履行經(jīng)理層成員業(yè)績考核權(quán)和薪酬管理權(quán)，強化薪酬激勵與業(yè)績考核結(jié)果、崗位責(zé)任貢獻掛鉤機制，支持董事會根據(jù)考核結(jié)果對經(jīng)理層成員兌現(xiàn)薪酬。建立健全企業(yè)董事會對經(jīng)理層成員經(jīng)營業(yè)績考核辦法，并報履行出資人職責(zé)機構(gòu)備案。董事會可根據(jù)出資人職責(zé)機構(gòu)下達的經(jīng)營業(yè)績總體目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)實際進行分解落實，確?？己四繕?biāo)合理銜接、經(jīng)營業(yè)績有效支撐。

第二，合理增長工資總額。為建立國有企業(yè)改革工資決定機制，部分地方強調(diào)企業(yè)的職工平均工資增長幅度需以當(dāng)年工資指導(dǎo)線作為基準(zhǔn)線，不得出現(xiàn)超過基準(zhǔn)線。然而，在實踐過程中，部分機構(gòu)在考慮企業(yè)效益增長時，根據(jù)工效聯(lián)動原則適當(dāng)突破了工資總額，但該機制尚未得到完善修訂。為此，應(yīng)進一步落實工效聯(lián)動和工資增幅調(diào)控機制，完善掛鉤經(jīng)濟指標(biāo)的設(shè)定和認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，并健全工資水平對標(biāo)機制。同時根據(jù)對標(biāo)情況和效益增長情況進行分類分檔，確定工資增長調(diào)控線。在制定工資與效益聯(lián)動機制時，應(yīng)該全面統(tǒng)籌考慮工資與企業(yè)經(jīng)濟效益之間的匹配關(guān)系，以“效益增工資增、效益降工資降”的同向聯(lián)動原則為基礎(chǔ)，確保薪酬與績效之間的緊密銜接，根據(jù)企業(yè)年度實際經(jīng)濟效益，合理確定工資總額的增長或下降幅度。

第三，加快薪酬兌現(xiàn)。在確保薪酬比例符合政策規(guī)定的前提下，可以采取一些靈活的薪酬發(fā)放機制，例如通過設(shè)立績效年薪計提等方式，在完成既定目標(biāo)任務(wù)的前提下，部分績效年薪可以按月或按季度發(fā)放。在年底考核時，根據(jù)實際情況進行相應(yīng)的金額退補，滿足經(jīng)理層成員的基本生活和履職需求。此外，還應(yīng)建立風(fēng)險抵押機制，并匹配相應(yīng)的追索和扣回方法，以確保薪酬的正常發(fā)放，同時能夠回收出現(xiàn)問題的款項。