李俊

【摘要】得益于共享中心的普及，很多企業(yè)依靠信息技術(shù)提升、組織架構(gòu)變革、流程優(yōu)化再造等手段打破了職能邊界，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)部管理變革以及商業(yè)模式的更迭。隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，共享中心的建設(shè)展現(xiàn)出提升效率、降低成本等功效。但是，與此同時(shí)我們也發(fā)現(xiàn)部分共享中心存在著人才配置不合理、流程再造不徹底、信息化亟需進(jìn)一步提升等不足。文章以S企業(yè)為例，基于風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制、數(shù)字化創(chuàng)新、流程效率提升和組織拓展等五個(gè)方面評(píng)價(jià)S企業(yè)共享中心運(yùn)行成效以及目前仍然存在的不足之處。

【關(guān)鍵詞】國(guó)有企業(yè)；財(cái)務(wù)共享中心；效果研究；流程再造

【中圖分類號(hào)】F274

2023年3月國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布的《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財(cái)務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確要求各中央企業(yè)“積極探索依托財(cái)務(wù)共享實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效路徑，推進(jìn)共享模式、流程和技術(shù)創(chuàng)新，從核算共享向多領(lǐng)域共享延伸，從賬務(wù)集中處理中心向企業(yè)數(shù)據(jù)中心演進(jìn)，不斷提高共享效率、拓展共享邊界?！?/p>

一、S企業(yè)成立財(cái)務(wù)共享中心

財(cái)務(wù)共享中心概念自中國(guó)落地以來(lái)，始終保持高速發(fā)展。早期共享中心追求的是流程標(biāo)準(zhǔn)化和財(cái)務(wù)線上化等基本目標(biāo)。經(jīng)過(guò)多年快速發(fā)展，財(cái)務(wù)共享中心已經(jīng)從單一的效率導(dǎo)向朝著價(jià)值提升、價(jià)值創(chuàng)造等復(fù)合目標(biāo)快速發(fā)展。隨著新技術(shù)不斷變革以及數(shù)字化、綠色發(fā)展等概念的不斷發(fā)展，未來(lái)財(cái)務(wù)共享中心還將進(jìn)一步突破職能、技術(shù)、數(shù)據(jù)邊界，不斷釋放新的效能。

國(guó)資委下屬的S企業(yè)主要業(yè)務(wù)涉及進(jìn)出口、投資管理、智能制造、設(shè)計(jì)研發(fā)以及售后服務(wù)等領(lǐng)域，其在境內(nèi)擁有5家實(shí)業(yè)工廠和1家研發(fā)及營(yíng)銷平臺(tái)，另外旗下在英國(guó)、德國(guó)、澳大利亞、美國(guó)、香港等地?fù)碛腥Y海外分子公司共計(jì)7家，承擔(dān)著海外營(yíng)銷、研發(fā)設(shè)計(jì)以及售后服務(wù)等重要職能。因其分支機(jī)構(gòu)地域分布廣泛、國(guó)別地區(qū)差異顯著、信息化水平落后、管理手段不足等原因倒逼S企業(yè)按照國(guó)資監(jiān)管要求并結(jié)合自身實(shí)際，同時(shí)參考境內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)集團(tuán)的管理手段，分階段逐步開(kāi)展了財(cái)務(wù)共享中心的建設(shè)工作。

S企業(yè)于2019年開(kāi)始整合境外各公司財(cái)務(wù)管理流程，引入數(shù)字化手段，集中了應(yīng)收應(yīng)付、資金支付、報(bào)銷、報(bào)表等職能率先成立了針對(duì)海外公司財(cái)務(wù)管理的境外共享中心。在此基礎(chǔ)之上，又進(jìn)一步整合境內(nèi)實(shí)業(yè)工廠和研發(fā)營(yíng)銷平臺(tái)公司的工作流程，成立了境內(nèi)共享中心。至此，S企業(yè)已經(jīng)初步形成“1+2+4”的財(cái)務(wù)管理體系。即：共享一套管理體系，成立兩個(gè)區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心以及四條垂直專業(yè)風(fēng)控條線的管理模式。經(jīng)過(guò)四年的建設(shè)以及運(yùn)營(yíng)，S企業(yè)的財(cái)務(wù)共享中心已基本成熟。

通過(guò)前期的系統(tǒng)梳理所打造的“專業(yè)化條線管理”加上“集中化共享服務(wù)”模式，承接了S企業(yè)下屬各分子公司財(cái)務(wù)管理的大部分日常工作和關(guān)鍵管理工作：境內(nèi)、境外兩個(gè)共享中心協(xié)調(diào)，共享一套專業(yè)的管理體系以及承接母公司集團(tuán)的各項(xiàng)管理規(guī)定，通過(guò)自上而下貫徹落實(shí)條線化管理工作，所有條線負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)境內(nèi)及境外所有公司各板塊的相關(guān)財(cái)務(wù)工作，及時(shí)把控風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)相關(guān)管理規(guī)定；通過(guò)集中化共享服務(wù)將日常財(cái)務(wù)管理工作分為財(cái)務(wù)報(bào)表、報(bào)銷支付、應(yīng)收應(yīng)付和報(bào)稅服務(wù)等四個(gè)主要的關(guān)鍵職能模塊，盡量做到同質(zhì)化日常工作總部集中。

基于以上建設(shè)成果和實(shí)施路徑，本文將從風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)建設(shè)、運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制、數(shù)字化創(chuàng)新、流程效率提升和組織拓展等五個(gè)方面評(píng)價(jià)S企業(yè)共享中心運(yùn)行成效以及目前仍然存在的不足之處。

二、S企業(yè)的共享中心運(yùn)行效果分析

（一）風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)內(nèi)部控制手段進(jìn)一步加強(qiáng)

S企業(yè)隸屬于某大型中央直屬企業(yè)，其繼承母公司的內(nèi)控體系，已形成相對(duì)完善的制度體系和監(jiān)督組織，但是由于下屬企業(yè)較多，管理層級(jí)比較復(fù)雜，先前在內(nèi)控制度的執(zhí)行上存在著制度理解不到位、上傳下達(dá)效率較低、執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致等問(wèn)題。在接受內(nèi)外部監(jiān)督檢查時(shí)曾暴露過(guò)諸如銀行賬戶管理不到位、報(bào)表口徑不一致、資金使用效率較低等一系列問(wèn)題。

S企業(yè)將旗下13家責(zé)任主體的主要流程進(jìn)行重新整合，在流程管理、制度執(zhí)行、風(fēng)險(xiǎn)把控等層面全面統(tǒng)一：執(zhí)行統(tǒng)一的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的審批制度、統(tǒng)一的支付規(guī)則，在提升管理效率的同時(shí)，有效地降低了財(cái)務(wù)操作和管理風(fēng)險(xiǎn)。共享服務(wù)中心的流程管理具有跨組織、跨職能的特點(diǎn)，可以根據(jù)各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)，構(gòu)建統(tǒng)一的內(nèi)部控制體系，在共享服務(wù)中心模式下，將母公司和S企業(yè)內(nèi)部的各種規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)化工作流程等內(nèi)容嵌入到共享中心工作指引中，為內(nèi)部控制相關(guān)工作的落實(shí)奠定良好的基礎(chǔ)。

（二）運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制進(jìn)一步明確

—套有效的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制是卓越運(yùn)營(yíng)體系的管理保障。構(gòu)建健全的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制需要梳理共享中心不同階段所關(guān)注的重要管理維度，建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系，定期監(jiān)控運(yùn)營(yíng)狀況和效果，強(qiáng)化問(wèn)題導(dǎo)向，落實(shí)解決方案，最終形成運(yùn)營(yíng)管理提升的良性循環(huán)。截至目前，境內(nèi)及境外兩個(gè)共享中心均基于公司的管理制度出臺(tái)了共享中心標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)，形成包括流程管理、風(fēng)險(xiǎn)提示等方面在內(nèi)的財(cái)務(wù)操作手冊(cè)，通過(guò)制度性文檔將共享中心各個(gè)職能形成SOP（Standard Operating Procedure），為后續(xù)經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制和推廣提供進(jìn)一步支撐材料，降低人員輪換的培訓(xùn)成本，將財(cái)務(wù)管理水平中個(gè)體因素影響盡可能降低。

SOP進(jìn)一步明確和落實(shí)了共享中心的運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制，理順了財(cái)務(wù)管理邊界。在共享中心模式下，通過(guò)該指引進(jìn)一步明確了境內(nèi)外各業(yè)務(wù)主體、人事、信息、風(fēng)控、法律等綜合管理部門(mén)的責(zé)任邊界以及各項(xiàng)工作流程的相關(guān)責(zé)任節(jié)點(diǎn)和時(shí)間要求，各個(gè)部門(mén)按照順序及要求完成任務(wù)處理，減少重復(fù)工作，有效避免了信息不對(duì)稱，降低了溝通成本。

（三）數(shù)字化技術(shù)創(chuàng)新

共享中心的建設(shè)伴隨著技術(shù)與創(chuàng)新的變革，我們看見(jiàn)其從交易中心走向數(shù)據(jù)中心。同時(shí)不斷從外部引入智能審核、圖像識(shí)別、稅企直連、銀企直連、綜合資金平臺(tái)、智能合并報(bào)表系統(tǒng)等信息化平臺(tái)。

1.境內(nèi)數(shù)字化貿(mào)易平臺(tái)

通過(guò)完成每刻、費(fèi)控、九恒星、銀企直聯(lián)資金系統(tǒng)等信息化平臺(tái)的上線運(yùn)行，集成了境內(nèi)各主體的費(fèi)用管理和資金支付功能。進(jìn)一步完善境內(nèi)各主體在單一平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)資金收支、外匯業(yè)務(wù)、授信融資等資金類業(yè)務(wù)。同時(shí)選用用友NCC產(chǎn)品替換原本境內(nèi)主體的自研財(cái)務(wù)系統(tǒng)以及U8產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)統(tǒng)一，并通過(guò)業(yè)務(wù)層各系統(tǒng)的上下游延伸及智能API接口，強(qiáng)化其與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的協(xié)同，做到業(yè)財(cái)一致，有效提升了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性和及時(shí)性。

2.境外數(shù)字化平臺(tái)

首先選用甲骨文公司的線上輕型ERP系統(tǒng)，統(tǒng)一境外公司的基礎(chǔ)軟件系統(tǒng)。在此基礎(chǔ)之上，S企業(yè)又引進(jìn)和優(yōu)化了一系列的信息化平臺(tái)（系統(tǒng)），包括：EDI對(duì)接客戶平臺(tái)、售后管理系統(tǒng)Salesforce、影像化識(shí)別系統(tǒng)OCR等。以某德國(guó)公司D為例，NS系統(tǒng)可以自動(dòng)接獲Amazon，Bauhaus等主要客戶的采購(gòu)訂單，相關(guān)數(shù)據(jù)會(huì)實(shí)時(shí)導(dǎo)入NS系統(tǒng)，當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)員可以在系統(tǒng)中完成后續(xù)訂單確認(rèn)、發(fā)貨、開(kāi)票申請(qǐng)等一系列流程。同時(shí)，S企業(yè)還完成了其ERP系統(tǒng)和第三方倉(cāng)庫(kù)的電子對(duì)接，業(yè)務(wù)員在系統(tǒng)里操作的發(fā)貨指令也可以傳輸?shù)絺}(cāng)庫(kù)端，從而避免了線下發(fā)貨可能造成的賬實(shí)不符等問(wèn)題，大大提升了管理效率。

可以說(shuō)，目前S企業(yè)已經(jīng)基本形成一個(gè)數(shù)字化生態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，為健全共享中心業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)的工作機(jī)制，進(jìn)一步完善境內(nèi)外平臺(tái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控體系奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

（四）流程改造及效率提升

自成立共享中心以來(lái)，S企業(yè)對(duì)過(guò)去存在問(wèn)題的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)流程進(jìn)行了梳理提升以及優(yōu)化再造，大幅提高了流程管理效率。通過(guò)貫徹落實(shí)統(tǒng)一的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、上線統(tǒng)一的信息系統(tǒng)、運(yùn)用統(tǒng)一的審核制度，優(yōu)化多個(gè)業(yè)務(wù)流程：主要包括通過(guò)系統(tǒng)優(yōu)化在境內(nèi)外全面實(shí)現(xiàn)電子審核、電子簽批和電子支付的報(bào)銷流程；通過(guò)組織倉(cāng)庫(kù)管理部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)多次討論，形成統(tǒng)一的應(yīng)收、應(yīng)付及庫(kù)存管理流程；通過(guò)利用境內(nèi)外多個(gè)成熟的銀企直連產(chǎn)品，形成較為一致的日常稅務(wù)管理流程；將同質(zhì)化財(cái)務(wù)工作進(jìn)行整合，集中了全級(jí)次付款、報(bào)銷、開(kāi)票、應(yīng)收及應(yīng)付、稅務(wù)管理等財(cái)務(wù)工作，進(jìn)行精細(xì)化分工，形成明確的共享中心工作流程，建立起標(biāo)準(zhǔn)化、流水式單據(jù)集約處理中心，進(jìn)一步優(yōu)化了工作效率。

通過(guò)科學(xué)的流程再造，不斷優(yōu)化共享中心相關(guān)職能，進(jìn)一步提升了財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)的工作效能。以S企業(yè)為例，在業(yè)務(wù)量和業(yè)務(wù)類型保持不變的情況下，境內(nèi)外共享中心的建設(shè)已讓企業(yè)在海外減少2名財(cái)務(wù)員工，在國(guó)內(nèi)減少了3名財(cái)務(wù)員工。相信隨著后續(xù)業(yè)務(wù)量的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的固化，這一成果還將進(jìn)一步顯現(xiàn)。

（五）組織拓展

在形成制度化、體系化成果后，包括前面提到的管理規(guī)定、組織架構(gòu)、SOP、流程手冊(cè)等可以推廣到S企業(yè)所在集團(tuán)的其他公司，甚至可以在更廣泛的范圍或者集團(tuán)層面成立區(qū)域財(cái)務(wù)共享中心，將各分子公司同質(zhì)化的業(yè)務(wù)操作由共享中心完成，諸如報(bào)銷、支付、報(bào)表等。世界—流的共享服務(wù)中心不僅應(yīng)具備全球化服務(wù)能力，將分散在全球各個(gè)分子公司的核算、資金、稅務(wù)等財(cái)務(wù)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變成集約的、規(guī)范化運(yùn)作的管理模式，還應(yīng)促進(jìn)全球資源的有效整合和高效配置，充分撬動(dòng)全球范圍內(nèi)的技術(shù)、人才、資金、信息等優(yōu)質(zhì)資源，以最精簡(jiǎn)的管理資源規(guī)模和最優(yōu)化的管理資源結(jié)構(gòu)配比，驅(qū)動(dòng)管理效益的最大化。

因市場(chǎng)拓展需要，S企業(yè)在2020年初謀求在法國(guó)設(shè)立全新的分支機(jī)構(gòu)。法國(guó)子公司F從零開(kāi)始了解市場(chǎng)以及注冊(cè)和搭建管理團(tuán)隊(duì)。得益于共享中心的建立，S企業(yè)快速將其他境外子公司的業(yè)務(wù)管理流程、財(cái)務(wù)管理流程和信息化系統(tǒng)推廣到該法國(guó)公司，使得該公司快速建立了完整的業(yè)務(wù)管理流程和內(nèi)控管理體系，為業(yè)務(wù)部門(mén)快速開(kāi)展業(yè)務(wù)奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

三、S企業(yè)共享中心運(yùn)營(yíng)中存在的不足

（一）人員配備不合理

共享服務(wù)中心首先需配置適宜的人員規(guī)模和恰當(dāng)?shù)娜藛T結(jié)構(gòu)，推進(jìn)人力價(jià)值的充分釋放；其次，重視建設(shè)具備多元化能力的復(fù)合型創(chuàng)新人才梯隊(duì)，明確人才技能圖譜，識(shí)別人員技能短板與差距，開(kāi)展針對(duì)性培養(yǎng)工作；同時(shí)應(yīng)該建立健全多層次的人才培養(yǎng)體系，幫助員工豐富知識(shí)儲(chǔ)備、完善技能結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新思維模式，最大限度地激活人才的能動(dòng)性和創(chuàng)造力。目前S企業(yè)共享中心人員配置方面的主要問(wèn)題是境內(nèi)財(cái)務(wù)人員外語(yǔ)能力不足、對(duì)境外財(cái)經(jīng)法規(guī)和商業(yè)習(xí)慣了解不夠透徹。S企業(yè)需要通過(guò)貫徹落實(shí)導(dǎo)師制、引入職業(yè)培訓(xùn)等多種方式加強(qiáng)對(duì)海外財(cái)務(wù)管理人才的培養(yǎng)，打造既能夠準(zhǔn)確把握和理解公司管理要求，又能夠結(jié)合當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)環(huán)境形成細(xì)化操作方案進(jìn)行落地的專業(yè)人員，形成一支懂財(cái)務(wù)、通語(yǔ)言、懂業(yè)務(wù)、懂管理的境內(nèi)及境外財(cái)務(wù)管理人才梯隊(duì)。

（二）部分業(yè)務(wù)流程仍然不夠完善

1.付款時(shí)效有待進(jìn)一步提升

由于時(shí)差、語(yǔ)言的差異，我們發(fā)現(xiàn)共享中心與其他各部門(mén)的溝通不夠充分，部分流程審核時(shí)間較長(zhǎng)，影響付款進(jìn)度。例如，在支付審批存在著境外主體發(fā)起線上申請(qǐng)拖延、境內(nèi)主體審批較慢等問(wèn)題，嚴(yán)重影響了S企業(yè)的付款時(shí)效。針對(duì)這一問(wèn)題，需要加強(qiáng)境內(nèi)外各責(zé)任主體的溝通協(xié)調(diào)機(jī)制，形成周期性的磋商習(xí)慣，在單據(jù)錄入、審批等環(huán)節(jié)進(jìn)一步壓縮時(shí)間，提升效率。

2.業(yè)務(wù)流程有待與時(shí)俱進(jìn)

S企業(yè)在推行共享中心時(shí)曾對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行過(guò)系統(tǒng)的梳理，并根據(jù)彼時(shí)的實(shí)際情況調(diào)整了業(yè)務(wù)流程，在上線之初確實(shí)取得了立竿見(jiàn)影的效果。但是其隨著時(shí)間的變化，部分流程已經(jīng)不能滿足當(dāng)下業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要重新進(jìn)行調(diào)研和二次優(yōu)化以滿足S企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

（三）績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制有待明確和優(yōu)化

目前S企業(yè)的共享中心考核模式還是以主管打分為主，主觀評(píng)價(jià)占比較大，這樣的評(píng)價(jià)機(jī)制并不能完全激發(fā)財(cái)務(wù)人員的工作熱情。為了進(jìn)一步發(fā)揮共享中心效能和提升共享中心服務(wù)水平，S企業(yè)應(yīng)該針對(duì)共享中心探索推行全面績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照不同的業(yè)務(wù)流程、不同的崗位標(biāo)準(zhǔn)等分別確定不同績(jī)效評(píng)價(jià)體系，并納入客戶滿意度等相關(guān)指標(biāo)。此外針對(duì)違反內(nèi)控管理規(guī)定，不遵守標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)流程的行為設(shè)立監(jiān)督整改機(jī)制，做到立行立改。針對(duì)流程優(yōu)化、效率提升等方面有突出提升的應(yīng)予以額外考核傾斜。

同時(shí)要明確共享中心工作人員的職業(yè)路徑，做好相關(guān)人員的職業(yè)培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃，幫助員工成長(zhǎng)成功。

（四）信息化程度有待進(jìn)一步加強(qiáng)

目前S企業(yè)境內(nèi)、境外主體還存在系統(tǒng)不一致，且多個(gè)系統(tǒng)彼此孤立、無(wú)法打通的情況。為了更好地承接境內(nèi)外公司業(yè)務(wù)發(fā)展和提升公司治理水平，S企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行充分調(diào)研，逐步推進(jìn)數(shù)字化工作，進(jìn)一步提升公司信息化水平，從而提升公司管理水平，為進(jìn)一步擴(kuò)大共享面奠定積極基礎(chǔ)。

四、結(jié)語(yǔ)

我們應(yīng)該正確認(rèn)識(shí)共享中心建設(shè)過(guò)程中帶來(lái)的階段性成果和仍然存在的不足，并且清楚地認(rèn)識(shí)到共享中心的建設(shè)和深化將伴隨著科技、人才不斷成長(zhǎng)。這種集約、高效的組織形式應(yīng)該融入財(cái)務(wù)部門(mén)乃至整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，并逐步成為公司管理的數(shù)據(jù)引擎，通過(guò)提供不間斷、實(shí)時(shí)更新、準(zhǔn)確詳實(shí)的決策參考信息不斷夯實(shí)和提升自身在組織內(nèi)的戰(zhàn)略價(jià)值，進(jìn)一步發(fā)揮不可替代的組織優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，共享中心的建設(shè)也應(yīng)該不斷借助數(shù)字化浪潮和技術(shù)革新等時(shí)代發(fā)展趨勢(shì)持續(xù)提升和變革，與時(shí)代發(fā)展、企業(yè)發(fā)展形成良性交互、同頻共振。

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責(zé)編：楊雪