陳丹文　徐婧　鐘鼎丞

摘? 要：在數(shù)字經(jīng)濟浪潮中，行業(yè)競爭加劇，消費需求迭代，業(yè)財融合成為制造業(yè)企業(yè)提升內(nèi)控管理、創(chuàng)新能力和價值增值的重要抓手?；诂F(xiàn)代企業(yè)管理升級的需要，目前依然存在財務(wù)與業(yè)務(wù)的“目標(biāo)相背離”“系統(tǒng)不兼容”“數(shù)據(jù)難匹配”等問題。華新水泥公司通過促進部門協(xié)作，合理制定發(fā)展戰(zhàn)略，重新配置資源，加強信息化建設(shè)，規(guī)避了資金風(fēng)險，推動企業(yè)在業(yè)財融合道路上取得領(lǐng)先，對加快制造業(yè)業(yè)財融合的進程和效率具有重要的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：數(shù)字經(jīng)濟；業(yè)財融合；信息化建設(shè)；數(shù)據(jù)共享

中圖分類號：F425；F406.7；F832.51? ? ? ?文獻標(biāo)識碼：A? ? ? 文章編號：1671-9255（2023）01-0048-05

在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代的浪潮中，全新的信息化數(shù)字化時代已經(jīng)到來，以數(shù)據(jù)資源為關(guān)鍵要素，以現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)為主要載體，以信息通信技術(shù)融合應(yīng)用、全要素數(shù)字化轉(zhuǎn)型為重要推動力的數(shù)字經(jīng)濟已經(jīng)成為重組全球要素資源、重塑全球經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、改變?nèi)蚋偁幐窬值年P(guān)鍵力量。傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟浪潮中面臨發(fā)展帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對內(nèi)面臨行業(yè)內(nèi)的競爭與合作，企業(yè)管理模式的更新顯得尤為必要。朱逸超等人研究顯示，未來數(shù)字化平臺將整合企業(yè)各部門，實現(xiàn)“三流合一”，即業(yè)務(wù)流、財務(wù)流和信息流歸一，財務(wù)與業(yè)務(wù)密不可分，業(yè)財融合趨勢已定。[1]數(shù)字經(jīng)濟與業(yè)財融合已經(jīng)形成了相輔相成的聯(lián)系，前者提供技術(shù)和環(huán)境，后者反推經(jīng)濟發(fā)展。要想在企業(yè)內(nèi)部管理中充分完成業(yè)財融合的管理理念，首先要知道在目前的管理流程中，企業(yè)數(shù)據(jù)存在著采集單一、存儲脫節(jié)、處理滯后和輸出格式化等問題[2]，企業(yè)需要提高精細化的管理水平，加強業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的協(xié)作，將業(yè)務(wù)和財務(wù)有機結(jié)合，推進管理工作創(chuàng)新以創(chuàng)造出最大化的價值。業(yè)務(wù)與財務(wù)的融合不是簡單機械地將不同類型的業(yè)務(wù)和財務(wù)工作進行疊加，而是需要將企業(yè)的管理、過程的控制有效融合到長期發(fā)展中。傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)應(yīng)對新挑戰(zhàn)、新趨勢抱有積極心態(tài)，培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)能力，促進業(yè)財融合打破困境，為實現(xiàn)企業(yè)價值目標(biāo)出力。

一、制造業(yè)業(yè)財融合的困境

（一）業(yè)務(wù)和財務(wù)“目標(biāo)相背離”

社會形成之初，獵人出去狩獵，在繩子上打疙瘩記錄狩獵成果，此時可以明確該行為既是業(yè)務(wù)也是財務(wù)，當(dāng)時并沒有系統(tǒng)的財務(wù)概念。隨著社會化

大發(fā)展，分工越來越細，職能部門相應(yīng)剝離。在剝離的過程中，從業(yè)務(wù)當(dāng)中剝離出財務(wù)，這時的財務(wù)應(yīng)該更好地為業(yè)務(wù)部門進行服務(wù)，但是財務(wù)部門的工作變成了去滿足利益相關(guān)者、投資者、政府監(jiān)管部門的要求，去證明經(jīng)營者的經(jīng)營情況，僅重視外部的要求而忽略了內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門的需求。為了生存與發(fā)展，業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)的是以目標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)的管理，必然出現(xiàn)短期行為。在現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部，業(yè)務(wù)與財務(wù)兩個部門的目標(biāo)截然不同，財務(wù)部門主要專注于財務(wù)成本的控制、公司經(jīng)營效益和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險等，而業(yè)務(wù)部門則專注于達成業(yè)務(wù)指標(biāo)和合約規(guī)模，很少會在意產(chǎn)品成本、投資風(fēng)險和效益等問題。[3]

從合約簽訂達成這項業(yè)務(wù)來看，財務(wù)部門秉承嚴謹規(guī)范的原則，考慮的是該合同當(dāng)中的成本高低，可能產(chǎn)生的稅務(wù)風(fēng)險以及預(yù)計給公司實現(xiàn)的利潤大小，并且還要確保合約的合理性，確保資金安全和合理避稅等問題，而業(yè)務(wù)部門最先追求的是合約的金額或者說規(guī)模大小。業(yè)務(wù)和財務(wù)“目標(biāo)相背離”造成業(yè)財融合難度的加大。

（二）業(yè)務(wù)和財務(wù)“系統(tǒng)不兼容”

企業(yè)業(yè)務(wù)部門系統(tǒng)一般包含諸多模塊，比如價格信息模塊、銷售管理模塊、業(yè)務(wù)信息分析模塊，合同管理模塊、客戶信息管理模塊、生產(chǎn)經(jīng)營模塊、財務(wù)資產(chǎn)管理模塊和人力資源等模塊，各個模塊都分部門單獨開展工作規(guī)劃，缺乏全局視角和有效的金字塔型設(shè)計，結(jié)構(gòu)分散，數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)有誤差。[4]從工作結(jié)果看得出，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)之間各司其職，自立門戶，彼此之間的數(shù)據(jù)缺乏可以溝通的渠道，數(shù)據(jù)獨留在各自的系統(tǒng)中形成一個個“信息孤島”。數(shù)據(jù)的抓取和維護由各個部門獨立完成，彼此系統(tǒng)中的客戶供應(yīng)商資料、合約信息多次重復(fù)錄入，造成兩個系統(tǒng)里的同一個數(shù)據(jù)信息往往不一致，后續(xù)再花費大量人力物力一一核對更正。業(yè)務(wù)和財務(wù)“系統(tǒng)不兼容”使得業(yè)財融合出現(xiàn)壁壘。

（三）業(yè)務(wù)和財務(wù)“數(shù)據(jù)難匹配”

業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)和財務(wù)信息系統(tǒng)各自存儲大量信息數(shù)據(jù)，但是二者難以得到充分的融合和相互作用。首先是因為二者獲取數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)不一致，俗稱專業(yè)語言上的差異化；其次是由于數(shù)據(jù)傳遞及時性難以保證，雙方掌握的數(shù)據(jù)都不完整。比如，工程項目確認當(dāng)期收入和成本的依據(jù)是需要先確定完工百分比，新收入準(zhǔn)則要求財務(wù)人員應(yīng)實時獲取工程的完工百分比數(shù)據(jù)。但是業(yè)務(wù)財務(wù)兩個部門之間存在“數(shù)據(jù)難匹配”的問題，數(shù)據(jù)無法共享，財務(wù)人員無法按照準(zhǔn)則及時獲取工程項目的完工百分比、成本等數(shù)據(jù)。所有與工程相關(guān)的資料都集中匯總在業(yè)務(wù)部門，工程進行一段時間后再集中上報，違背了會計信息中及時性的要求，導(dǎo)致財務(wù)部門上報的數(shù)據(jù)不完整、信息不全面以及實際開支相互無法匹配，增加了工程風(fēng)險。業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門之間的數(shù)據(jù)共享不到位，數(shù)據(jù)語言有差異，導(dǎo)致業(yè)財融合難以順利進行。

二、華新水泥公司業(yè)財融合的創(chuàng)舉

（一）華新水泥基本情況

華新水泥公司成立于1907年，是國內(nèi)水泥行業(yè)的奠基者，曾經(jīng)在國內(nèi)重工業(yè)領(lǐng)域中占據(jù)了重要的地位，于1994年完成了股份制改制，是國內(nèi)建材行業(yè)的典型上市公司。拉法基豪瑞集團是華新水泥公司的重要股東，占比超過39%。

隨著華新水泥在水泥制造加工行業(yè)內(nèi)的技術(shù)積淀，華新水泥公司已經(jīng)形成了領(lǐng)先國際的水泥加工、廢棄物利用以及環(huán)保技術(shù)等優(yōu)勢，正在從傳統(tǒng)的水泥公司向綠色環(huán)保型公司轉(zhuǎn)型，同時，華新水泥已經(jīng)成為一家經(jīng)營多種水泥業(yè)務(wù)的公司，國內(nèi)擁有150多家子公司，位列國內(nèi)財富500強，企業(yè)規(guī)模穩(wěn)居國內(nèi)前列。

（二）華新水泥業(yè)財融合舉措

華新水泥是水泥制造行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先者，勇于探索業(yè)財融合轉(zhuǎn)型之路，從業(yè)務(wù)流程出發(fā)，利用管理會計的專業(yè)知識，在企業(yè)內(nèi)部實施了有效舉措，為自身業(yè)財融合發(fā)展提供了廣闊空間。

1．統(tǒng)一目標(biāo)，重新配置資源

信息顆粒精細、信息獲取及時、信息檢索柔性、信息維度多樣、信息抓取準(zhǔn)確是業(yè)財融合中的新訴求。[5]華新水泥通過上線的電商平臺以及結(jié)合其他信息系統(tǒng)，抓取到了大量明細的信息，通過對信息的整理歸類，開始對客戶、產(chǎn)品、區(qū)域、渠道等方面進行全方位的多維度盈利能力分析，重新規(guī)劃與配置資源投入銷售與服務(wù)。如圖1所示，根據(jù)管理學(xué)中帕累托法則所引申的鯨魚法則，企業(yè)最優(yōu)質(zhì)的20%的客戶貢獻了近80%的利潤，中間段的30%—80%的低附加值客戶雖然給企業(yè)帶來收入，但是沒有給企業(yè)帶來盈利，也就是大致收支平衡。利潤最低的20%客戶的訂單會導(dǎo)致企業(yè)虧損約80%的利潤，使企業(yè)總利潤恢復(fù)到100%左右。

在國家推行供給側(cè)改革背景下，華新水泥根據(jù)企業(yè)盈利中的鯨魚法則，進一步維護好帶來高價值的客戶，選擇放棄低價值的客戶和訂單，分區(qū)域、分品種地分析銷量和盈利水平，重新細分市場策略，進行差異化的銷售，留住老客戶，開發(fā)新客戶。華新水泥公司電商平臺根據(jù)抓取的歷史數(shù)據(jù)，分析產(chǎn)品定價與其銷量的彈性關(guān)系，使得后續(xù)產(chǎn)品的定價策略有據(jù)可依。同樣，華新水泥還進行數(shù)據(jù)的趨勢化分析，通過財務(wù)數(shù)據(jù)去檢驗營銷策略是否達到了預(yù)計的水平，及時調(diào)整方向，在策略不斷的變化與修改中力爭實現(xiàn)價值最大化。

隨著行業(yè)競爭的加劇，消費需求迭代，業(yè)財融合成為企業(yè)降本增效的必要手段，也是確保企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)高量、爭取可持續(xù)發(fā)展的重要舉措。[6]通過探索與實踐，華新水泥公司實現(xiàn)了線上線下有機結(jié)合，推動企業(yè)轉(zhuǎn)變了傳統(tǒng)商業(yè)模式，為企業(yè)后續(xù)發(fā)展提供了強大的動力。[7]

2．開發(fā)系統(tǒng)，規(guī)劃企業(yè)資金

華新水泥規(guī)模大，旗下各個分公司、子公司資金賬戶多，資金分散，子公司的運營水平各有千秋，不利于集中管理，導(dǎo)致華新水泥整體資金存量高，貸款金額也高，財務(wù)費用居高不下。自2015年起，華新水泥選擇中行、建行和招行開展了資金池業(yè)務(wù)，運轉(zhuǎn)方式就是通過準(zhǔn)確預(yù)測資金流向，重新安排分配資金，從企業(yè)內(nèi)部調(diào)劑資金余缺，內(nèi)部需要減少資金存量，外部需要減少融資額度。這種操作提高了資金的使用效率和安全保障，降低企業(yè)的資產(chǎn)負債水平，提高了企業(yè)的信用等級。

這里用圖2簡單分析資金池是如何幫助企業(yè)優(yōu)化資金使用效率的。

假設(shè)A、B、C公司目前賬面資金結(jié)余是800萬、－300萬和－200萬。具體如圖2所示，在沒有資金池業(yè)務(wù)，三家公司各自為政的情況下，A公司會將800萬存入銀行，預(yù)計得到約2%的銀行存款利息，遠低于通脹率。B、C公司通過銀行貸款，支付約8個點左右的年化貸款利息。A公司即使有現(xiàn)金但是只能收取很低的利息，但是B、C公司貸款卻要支付很高的利息。如果設(shè)立了資金池業(yè)務(wù)，相當(dāng)于設(shè)置了母賬戶，可以將A、B、C公司的資金進行內(nèi)部調(diào)劑，缺錢的B、C公司可以找富余的A公司借款。母公司可以制定一個折中的利率，假設(shè)是4%，這個利率對于借款雙方來說是雙贏。A公司可以賺取遠高于銀行存款利息的收益，B、C公司也可以以遠低于銀行貸款利率比例借入款項。最關(guān)鍵的是，這些利息對于整個集團來說是左口袋和右口袋的關(guān)系，利息并沒有流出公司，只是從內(nèi)部的B、C公司付給了A公司。

在2015年，華新水泥的資金池便發(fā)揮了巨大功效。企業(yè)總體資金存量減少了13億元，外部融資額度降低8億元，財務(wù)費用即融資利息節(jié)約約2000萬元。隨著資金池作用范圍的擴大、企業(yè)資金規(guī)模的增長，華新水泥公司資金利用效率的提升將會更加明顯。

3．?dāng)?shù)據(jù)融合，升級電商平臺

應(yīng)收賬款管理是任何企業(yè)都面臨的問題，每個企業(yè)都面臨應(yīng)收賬款收不回來而變成企業(yè)壞賬的情況。對方企業(yè)可能破產(chǎn)，又或者是惡意欠款、賴賬。華新水泥為此采用了應(yīng)收賬款和電商平臺嵌合的方法。對于有些客戶，華新水泥不給予賒銷的信用。這部分客戶資質(zhì)不夠，因此只與之進行現(xiàn)金交易，那么這一類的客戶就沒有應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)變成壞賬的風(fēng)險。對于另外一部分可以賒銷的客戶，則對其進行審核，審核后賦予該可賒銷客戶信用額度和信用期。華新水泥賦予額度大小及信用期的長短都是需要經(jīng)過一系列的考核，根據(jù)明確的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)來制定和劃分。當(dāng)賒銷客戶的信用額度和信用期審批后，后臺自動接收抓取客戶數(shù)據(jù)。賒銷客戶創(chuàng)建訂單之時，系統(tǒng)將進行第一次信用檢查，檢查是否有超額度、超賬期的情況。如果超額超期就無法下單，必須結(jié)清之前賬款才可下單，如果沒有超額超期就可順利下單。在貨物交付之前還會有第二次的檢查驗證，因為在訂單創(chuàng)立和貨物交付之間會有幾天甚至幾周的時間差，在此時間差里該賒銷客戶的信用額度和信用期可能會發(fā)生變化。在第二次驗證過程中如果發(fā)現(xiàn)超額或者超期的情況，則此訂單無法發(fā)貨。我們一直強調(diào)財務(wù)不能影響業(yè)務(wù)，在面臨被凍結(jié)但是需要發(fā)貨的情況下，公司采取特殊情況特殊處理，賒銷客戶可以采用固定資產(chǎn)抵押、銀行擔(dān)保，以及臨時授信等方式進行解凍，確保順利發(fā)貨。

華新水泥開通了在線支付、線下掃碼以及中、建、招三行的銀企直聯(lián)業(yè)務(wù)，將客戶貨款到賬時間縮短到最長二十分鐘、最短一分鐘即可到賬的程度。如果客戶的賬戶發(fā)生變動，后臺自動向客戶推送短信或者微信?？蛻艨梢噪S時調(diào)閱賬戶信息，方便掌握交易完成狀態(tài)的第一手信息。對于賒銷業(yè)務(wù)，華新水泥在結(jié)算周期到期后將會與客戶進行交接對賬，訂單詳細的數(shù)據(jù)在后臺一目了然，便于業(yè)財兩個部門進行催繳及監(jiān)督。

4．以銷定產(chǎn)，把握資金流轉(zhuǎn)

華新水泥是水泥生產(chǎn)企業(yè)，水泥具有特殊性，質(zhì)保期只有三個月，部分很小眾的特種水泥適用范圍窄，保質(zhì)期短，需要特別定制，所以對于水泥行業(yè)來說，“以銷定產(chǎn)”應(yīng)視為重中之重。

電商平臺上線之前，華新水泥的客戶如果需要購買，必須是線下提報，需要安排銷售人員進行統(tǒng)計、記錄和預(yù)測。華新水泥公司的銷售人員在各個行政區(qū)域?qū)訉臃止?，由下級逐級往上提報，全部是手工操作，其結(jié)果一定是不及時、不精準(zhǔn)的，很容易造成產(chǎn)銷脫節(jié)。任何企業(yè)都不愿意承擔(dān)由于缺貨而產(chǎn)生的損失，所以，為了不出現(xiàn)產(chǎn)品的斷供情況，公司就需要保留更多的安全庫存，又由于水泥存儲要求的特殊性，水泥倉庫建設(shè)、維護的資本性支出激增，相應(yīng)的存貨占用的資金量也同比上升。

華新水泥電商平臺上線后，客戶的采購方式由線下變?yōu)榫€上，客戶線上自行創(chuàng)建，訂單信息中包含了提貨地、品種、數(shù)量等，系統(tǒng)將這些信息匯總并下發(fā)傳遞給各個工廠，每個工廠根據(jù)已經(jīng)獲取的實際訂單科學(xué)排產(chǎn)，這樣的操作可以更有計劃性的進行原材料的采購，保持合理的物資庫存，提高企業(yè)內(nèi)部存貨周轉(zhuǎn)率。公司的包裝袋幾乎全部都來自于子公司的生產(chǎn)供應(yīng)，所以從安排包裝上也更為便利。

三、制造業(yè)業(yè)財融合的路徑

通過對華新水泥公司的業(yè)財融合策略的分析，本文總結(jié)了華新水泥業(yè)財融合的具體經(jīng)驗，提出了針對傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)在進行業(yè)財融合過程中的共性方案，具體如下：

（一）流程再造，統(tǒng)一規(guī)劃

華新水泥的業(yè)財融合方案需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門緊密合作，一旦部門之間存在不和諧的聲音，將產(chǎn)生一定的隔閡，不利于業(yè)財融合方案的實施。通過對華新水泥公司業(yè)財融合方案的分析，發(fā)現(xiàn)華新水泥對財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門都高度重視，避免出現(xiàn)“目標(biāo)相背離”的狀況，監(jiān)督和催促業(yè)財融合策略的實施。在一定程度上來講，跨部門協(xié)作容易出現(xiàn)溝通難題和困境，不同部門之間工作和職責(zé)的差異化會造成人員對業(yè)財融合的理解也存在差異，華新水泥在跨部門協(xié)作中高度重視協(xié)作中的溝通問題，盡量降低溝通沖突，打通業(yè)務(wù)與財務(wù)壁壘，把業(yè)務(wù)的交易模式和交易流程在財稅上實現(xiàn)落地。經(jīng)營過程的核心就是交易。企業(yè)經(jīng)營只有產(chǎn)生交易才能獲取收入，在交易中創(chuàng)造價值，得到客戶認可，才能得到相關(guān)的付費。那交易模式應(yīng)該如何設(shè)計，是單主體還是多主體，每個主體怎么設(shè)計，流程如何安排，定價如何確定，風(fēng)險如何規(guī)避等，這些內(nèi)容除了業(yè)務(wù)部自己設(shè)計之外，最終在財稅上必須落地，如果無法落地，就表示有風(fēng)險，而且很可能會行不通。

（二）系統(tǒng)打通，信息共享

華新水泥在實施業(yè)財融合的過程中離不開企業(yè)戰(zhàn)略層的支持。若傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)依然固守保守的戰(zhàn)略，那么業(yè)財融合將會成為一紙空文。華新水泥在業(yè)務(wù)和財務(wù)進行對接的過程中，采用了將業(yè)務(wù)、財務(wù)、信息多維度整合的業(yè)財融合的系統(tǒng)架構(gòu)，合理利用數(shù)智化手段，在以具體業(yè)務(wù)為細胞的管理過程中多維度多手段解決“系統(tǒng)不兼容”問題，實現(xiàn)信息共享，全方位做到對企業(yè)全貌的預(yù)測、規(guī)劃、決策、控制和評價等。打通了系統(tǒng)后，各種資源都可為企業(yè)的業(yè)財融合提供堅實的支持。

財務(wù)戰(zhàn)略是基于企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)定位的利潤戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略的核心就是怎樣創(chuàng)造出更多的利潤。華新采用開發(fā)資金池業(yè)務(wù)、以銷定產(chǎn)、重新配置資源等方式，通過財務(wù)分析、數(shù)據(jù)分析、成本分析以及財務(wù)中的很多管理會計工具，對企業(yè)的運營和資金的重新規(guī)劃作出預(yù)先設(shè)計和指導(dǎo)，對決策的支持甚至是業(yè)務(wù)的重構(gòu)起到關(guān)鍵性的作用，這才是業(yè)財融合的最佳狀態(tài)。

（三）數(shù)據(jù)互聯(lián)，強化管控

華新水泥作為傳統(tǒng)的制造業(yè)企業(yè)，如何提升企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合水平，提高企業(yè)的管理效率，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的信息化轉(zhuǎn)型，都離不開信息化建設(shè)。如傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化，信息化技術(shù)的快速發(fā)展可以推動資源的重建，將相互割裂的財務(wù)和業(yè)務(wù)進行整合，提升傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。華新水泥積極促進企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)板塊融合到電商平臺，將應(yīng)收賬款的風(fēng)險管理融入其中，這一切都是以企業(yè)內(nèi)部的信息化建設(shè)為基礎(chǔ)，探索數(shù)字化轉(zhuǎn)型的有效舉措。

華新水泥在信息化建設(shè)過程中有效解決了“數(shù)據(jù)難匹配”的問題，按照業(yè)務(wù)部門的數(shù)據(jù)需求，結(jié)合財務(wù)部門的要求將應(yīng)收賬款與業(yè)務(wù)風(fēng)險管理平臺結(jié)合，統(tǒng)一了會計語言和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)共享，保證了數(shù)據(jù)傳遞的及時性，極大降低和避免了企業(yè)承擔(dān)壞賬的風(fēng)險。

（四）互相學(xué)習(xí)，知識滲透

華新水泥公司的業(yè)財融合方案的實施是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要嘗試。如果缺乏專業(yè)的業(yè)財人員，那么業(yè)財融合策略將無法有效推行。為了提升業(yè)財融合策略和方案的實施，華新水泥公司在人才隊伍建設(shè)方面提供了大力支持，對人員進行了科學(xué)培訓(xùn)，尤其是在人力資源部門的大力支持下，為企業(yè)業(yè)財人員提供了詳細的培訓(xùn)計劃。因此，人員支持是業(yè)財融合過程中不可缺少的部分。

Frey研究了700多種職業(yè)前景，發(fā)現(xiàn)其中10%的職業(yè)容易被替代，會計與審計赫然在列。[8]財務(wù)與財務(wù)人員需要做出怎樣的改變與努力才能適應(yīng)時代的發(fā)展是重要課題。這里給大家提出一個3C模型。第一個C是COURAGE，勇氣。就是首先要勇于走出舒適區(qū)，去學(xué)習(xí)新的知識。傳統(tǒng)的財務(wù)和業(yè)務(wù)人員對于彼此的業(yè)務(wù)是疏于了解的，那就要去學(xué)習(xí)相關(guān)的知識，在學(xué)習(xí)的過程中采用“以教促學(xué)”的方法，學(xué)習(xí)之后再去教給其他的部門同事。在教授的過程中是一定會精心準(zhǔn)備和對于知識進行重新的梳理，這是最快速的學(xué)習(xí)方式。作為一個新手去教導(dǎo)別人是需要極大的勇氣去挑戰(zhàn)自我的，這一步尤其關(guān)鍵。第二個C是CONTENT，內(nèi)容。當(dāng)跨出第一步之后，需要去開始學(xué)習(xí)新的內(nèi)容，去分享所學(xué)的時候，自然就會獲得新的內(nèi)容，對彼此工作的內(nèi)容會逐步清晰起來。第三個C是CONFIDENCE，信心。分享所學(xué)內(nèi)容給團隊后，從學(xué)到教，以教促學(xué)后，認知上會達到一個飛躍。

從模型圖（圖3）上可以看出三C模型的范圍越來越大。第一個是最短的行動半徑，跨出去的時候不能定一個太宏大的計劃，而是先從每一個知識點開始學(xué)習(xí)，隨著每次的學(xué)習(xí)，知識半徑越來越大，最大的圓圈是認知上的提升。隨著對于彼此業(yè)務(wù)的深入學(xué)習(xí)和了解，雙方的格局和認知會得到提升，能更宏觀地掌握市場動態(tài)，更好的彼此配合，制定計劃實施和監(jiān)督。

四、結(jié)語

在業(yè)財融合的大趨勢下，信息技術(shù)的廣泛運用使得現(xiàn)代化企業(yè)的競爭戰(zhàn)略逐漸趨于精細化。傳統(tǒng)型的財務(wù)模式和業(yè)務(wù)模式已無法滿足企業(yè)發(fā)展的要求，無法支撐產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)品運營模式，財務(wù)工作面臨著由內(nèi)而外的改變和重新定義。企業(yè)必須樹立業(yè)財一體化理念，對業(yè)務(wù)各個環(huán)節(jié)的增值途徑進行數(shù)據(jù)分析，提高業(yè)財一體化的水平。應(yīng)勇于改變財務(wù)思維，邁出財務(wù)，深入業(yè)務(wù)，把業(yè)務(wù)和財務(wù)進行邏輯上的結(jié)合，全面運用財務(wù)推動業(yè)務(wù)，給出可行方案和核算邏輯。業(yè)財人員應(yīng)學(xué)習(xí)并了解彼此業(yè)務(wù)的體系和運作，鞏固專業(yè)意識的同時做好風(fēng)控管理，在業(yè)財融合的過程中為公司創(chuàng)收。通過對華新水泥業(yè)財融合案例的分析和借鑒，可以全面促進業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化、數(shù)據(jù)的資產(chǎn)化和資產(chǎn)的服務(wù)化，以及服務(wù)的可視化的層層過度和升級。

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Forecasting&Social Change，2017（114）：254-280.

Discussion on the Integration Path of Manufacturing Industry and Finance Under the Background of Digital Economy

—— A Case Study of Huaxin Cement Companys Industry-Finance Integration Method

Chen Danwen， Xu Jing， Zhong Dingcheng

（School of Accounting， Anhui Business College， Wuhu， Anhui 241002）

Abstract： In the wave of digital economy， industry competition intensifies， consumer demand iterates， and the integration of industry and finance becomes an important starting point for manufacturing enterprises to improve internal control management， innovation ability and value increment. Based on the needs of modern enterprise management upgrade， there are still problems of “target deviation”， “system incompatibility”， “data difficult to match” between finance and business. Huaxin Cement has avoided capital risks by promoting departmental cooperation， rationally formulating development strategies， reallocating resources and strengthening information construction， and promoted enterprises to take the lead on the road of industry-finance integration， which has important reference significance for accelerating the process and efficiency of industry-finance integration in manufacturing industry.

Key words： Digital economy; Industry financial integration; Informatization construction; data sharing

收稿日期：2023-01-03基金項目：安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研項目（2020ZDF11）；安徽商貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院科研項目（2022KYR16）