高磊

【摘要】本文從通信運(yùn)營企業(yè)的業(yè)財融合管理需求出發(fā)，通過引入管理會計的理論與方法，從客戶維度搭建業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與評估模型。該數(shù)據(jù)庫評估模型將業(yè)務(wù)、財務(wù)相關(guān)數(shù)據(jù)、流程等進(jìn)行有機(jī)融合，把業(yè)財融合理念和業(yè)財信息的基礎(chǔ)需求植入公司流程及系統(tǒng)中，構(gòu)建了從上而下的管理決策需求和自下而上的信息支撐反饋體系，為企業(yè)規(guī)劃、決策、控制與評估等提供專業(yè)化工具。

【關(guān)鍵詞】業(yè)財融合 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫 評估模型

通信行業(yè)發(fā)展至今，外部運(yùn)營環(huán)境面臨電信市場漸趨飽和，客戶新增難以為繼；互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品替代加強(qiáng)，傳統(tǒng)收入日漸分流；虛擬運(yùn)營商及OTT企業(yè)引入，產(chǎn)業(yè)鏈價值分配格局重構(gòu)的三大全新挑戰(zhàn)。同時企業(yè)內(nèi)部商務(wù)模式創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型發(fā)展日益迫切，對資源配置效益與風(fēng)險防控提出了更高要求。因此，通信運(yùn)營企業(yè)原有的粗放管理方式已不再適應(yīng)發(fā)展需要，亟需以精益化管理為抓手，深入開展業(yè)財融合，實現(xiàn)企業(yè)的低成本高效率、安全穩(wěn)健運(yùn)營。對此，中國移動通信集團(tuán)公司提出建設(shè)“基于業(yè)財融合的管理會計體系”，以提升財務(wù)精細(xì)管理水平與服務(wù)企業(yè)管理決策，實現(xiàn)企業(yè)價值增值的目標(biāo)。廣東公司項目組承接集團(tuán)公司思路，從業(yè)財融合管理需求出發(fā)，結(jié)合通信企業(yè)“客戶基數(shù)龐大”及“重資產(chǎn)運(yùn)營”的兩大特點，通過引入管理會計的理論與方法，構(gòu)建一套基于“客戶”維度的業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與效益風(fēng)險評估模型，為提升企業(yè)運(yùn)營效益、支撐企業(yè)經(jīng)營決策提供幫助。

一、構(gòu)建業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與評估模型

現(xiàn)代的通信運(yùn)營企業(yè)是個復(fù)雜的經(jīng)營管理系統(tǒng)，至少包含市場營銷、網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維、工程建設(shè)、財務(wù)管理、人事采購等子系統(tǒng)。財務(wù)管理作為一項全面、綜合的管理活動，其提供的業(yè)財信息準(zhǔn)確性，對企業(yè)日常運(yùn)營與管理決策起到關(guān)鍵作用。從企業(yè)經(jīng)營管理的決策需求來看，自上而下經(jīng)歷的是“決策什么”、“分析什么”、“需要哪些信息”、“如何獲取信息”的需求下沉分解過程。相應(yīng)財務(wù)從業(yè)財決策信息支撐反饋上，自下而上需要實現(xiàn)與呈現(xiàn)的是“業(yè)財系統(tǒng)與機(jī)構(gòu)保障”、“業(yè)財信息融合”、“業(yè)財數(shù)據(jù)分析”、“決策信息支撐”的反饋流程。項目組結(jié)合企業(yè)多年財務(wù)管理經(jīng)驗，全面梳理財務(wù)端“預(yù)算資源結(jié)構(gòu)”及業(yè)務(wù)端“基礎(chǔ)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)”，通過將業(yè)財融合理念和基礎(chǔ)信息需求植入公司流程及系統(tǒng)中，從“客戶”維度搭建了業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與效益風(fēng)險評估模型，形成一套閉環(huán)的以業(yè)財融合為基礎(chǔ)的管理決策支撐機(jī)制。

在客戶維度方面，圍繞客戶、營銷案、渠道等投入和產(chǎn)出兩個方向數(shù)據(jù)，搭建了一套“基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫和客戶價值分布圖”，實現(xiàn)對全量通信客戶賬戶余額、捆綁狀態(tài)、網(wǎng)齡及ARPU、MOU、DOU等78個指標(biāo)的每月變化情況進(jìn)行監(jiān)控。在此基礎(chǔ)上以統(tǒng)計建模為工具，建立多維度的風(fēng)險預(yù)警、賬戶監(jiān)控、價值變動、行為預(yù)測、資源評估模型，并定期輸出專項分析報告，為公司的營銷資源配置與使用提供配置建議與效益評估。

二、業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與評估模型的應(yīng)用

（一）組織流程保障機(jī)制建立與應(yīng)用

項目組通過推動成立“預(yù)算管理委員會機(jī)制”，實現(xiàn)對資源使用從規(guī)劃、審核、后評估的全流程管控，將財務(wù)視角向業(yè)務(wù)前后端延伸。通過公司級的機(jī)制運(yùn)作，將業(yè)財融合理念嵌入業(yè)務(wù)開展的各個環(huán)節(jié)，提升生產(chǎn)部門在業(yè)務(wù)前端規(guī)劃的合規(guī)性與后端執(zhí)行的效益性。

首先，在業(yè)務(wù)規(guī)劃階段，基于客戶的市場營銷，所有折扣、成本、投資申請均需通過“預(yù)算管理委員會”進(jìn)行評審。評審成員包括公司管理層，以及市場、網(wǎng)絡(luò)、財務(wù)等專業(yè)部門。其次，“預(yù)算管理委員會”還將通過下級專業(yè)機(jī)構(gòu)，如“營銷案評審委員會”等對后續(xù)的具體方案進(jìn)行審議，以有效防控財務(wù)風(fēng)險。最后，對于重大資源投入的效果，還將開展后評估工作，以對資源效益進(jìn)行持續(xù)跟蹤，確保資源效益。通過制定項目評審模板，對項目開展必要性、對標(biāo)情況、預(yù)期效果進(jìn)行說明，對后續(xù)執(zhí)行效果進(jìn)行跟蹤，使得項目開展初期就建立起業(yè)財聯(lián)系信息，以此作為流程保障機(jī)制，進(jìn)而順利推進(jìn)客戶維度業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與評估模型搭建與應(yīng)用。

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圖2 項目資源上會評估模板

（二）客戶維度業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與評估模型應(yīng)用

客戶維度業(yè)財基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫與評估模型應(yīng)用通過搭建客戶價值的分布圖，建立多維度的客戶預(yù)警、預(yù)測定位模型，實現(xiàn)對“高價值、高潛能、高風(fēng)險”等客戶的定位，支撐資源投放規(guī)劃、挖掘收入來源、降低管理風(fēng)險等管理需求，目前已取得以下幾較成熟的應(yīng)用案例。

1.欠費異常預(yù)警模型及應(yīng)用。對欠費的監(jiān)控關(guān)鍵在于查找出客戶行為是否有集中的特點，比如是由于辦理的哪類營銷案導(dǎo)致的欠費。為此，首先要選取監(jiān)控的業(yè)務(wù)要素，包括：欠費金額，入網(wǎng)時間，辦理的營銷案，辦理渠道等。其次，對業(yè)務(wù)要素進(jìn)行梳理甄別，包括新老客戶甄別：通過入網(wǎng)時間判別欠費客戶主要為新客戶還是老客戶；營銷案甄別：對欠費客戶辦理的營銷案進(jìn)行對比，找出集中辦理的營銷案，對此類營銷案的內(nèi)容設(shè)計進(jìn)行分析，查找欠費風(fēng)險；渠道甄別：對欠費客戶的辦理渠道進(jìn)行社會渠道、自有渠道、網(wǎng)路渠道分類，確定是否有養(yǎng)卡風(fēng)險。

通過以上工作，項目組監(jiān)控發(fā)現(xiàn)預(yù)付費協(xié)議補(bǔ)收費欠費15年初出現(xiàn)明顯異常。進(jìn)一步分析發(fā)現(xiàn)多為新入網(wǎng)客戶且集中辦理了“低消購機(jī)送話費”類營銷案，其話費返還規(guī)則導(dǎo)致欠費。對此異常分析結(jié)果及時上報公司管理層，并協(xié)同市場營銷及系統(tǒng)支撐部門，共同研究應(yīng)對策略，使得欠費異常得到及時有效的控制，壞賬準(zhǔn)備減少約55%。

2.結(jié)算異常預(yù)警模型及應(yīng)用。近些年來，由于客戶漫游通信行為的增加，與外部網(wǎng)絡(luò)的結(jié)算支出近年來增長速度較快，已成為影響成本支出的重要因素之一。為防止客戶結(jié)算支出異常，項目組對客戶結(jié)算數(shù)據(jù)開展“四個維度”的異常監(jiān)控工作。一是縱向異常，即以時間為維度，月度結(jié)算支出波動超5%、或與結(jié)算收入同比波動明顯不同步（超1pp）的，納入監(jiān)控分析。二是橫向異常，即與同行對比，波動明顯差異的（差異2%）以上，進(jìn)行專項跟進(jìn)。三是價格異常，對異常項目近期的價格調(diào)整進(jìn)行數(shù)據(jù)修正，如仍有異常差異，則進(jìn)一步專項分析。四是業(yè)務(wù)異常，對異常項目進(jìn)行業(yè)務(wù)量數(shù)據(jù)對比，協(xié)同市場部門探究業(yè)務(wù)波動原因，比如是否有市場特殊政策、新營銷產(chǎn)品等。

通過此項結(jié)算異常預(yù)警模型，監(jiān)控提示W(wǎng)LAN收支情況存在結(jié)算倒掛風(fēng)險。深入分析后發(fā)現(xiàn)，由于WLAN產(chǎn)品對客戶定價按流量計費，而結(jié)算按分鐘計費，可能會導(dǎo)致每月超過千萬的結(jié)算支出大于收入現(xiàn)象（WLAN客戶資費按使用流量計算，而WLAN結(jié)算支出單價按省外wlan使用時長計算。如某客戶某月生效了5元WLAN套餐，一直在省外處上線狀態(tài)，但當(dāng)月總流量在套餐額度內(nèi)，則企業(yè)收取該客戶僅5元，但對外結(jié)算支出最大可達(dá)432元（=30天*24小時/天*60分鐘/小時*0.01元/分鐘））。將此異常分析結(jié)果及時向企業(yè)管理層上報，推動相關(guān)結(jié)算政策的調(diào)整，修補(bǔ)了此漏洞。

參考文獻(xiàn)

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