于璐

【摘 要】 企業(yè)管理實踐中，財務(wù)與業(yè)務(wù)的融合十分重要。要推進(jìn)業(yè)財融合，需要財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門突破部門格局和藩籬。為了給財務(wù)部門提供業(yè)財融合的指導(dǎo)，需要從財務(wù)部門固有的職能定位出發(fā)，在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、物資采購、產(chǎn)品銷售、績效考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)尋找與業(yè)務(wù)部門的契合點，由此提出財務(wù)部門需要采取的重點措施。

【關(guān)鍵詞】 業(yè)財融合； 財務(wù)職能； 企業(yè)管理

【中圖分類號】 F275；F810.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識碼】 A 【文章編號】 1004-5937（2016）22-0034-03

一、業(yè)財融合的重要性

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，和生產(chǎn)管理、營銷管理等職能活動一起為實現(xiàn)企業(yè)價值最大化形成支撐。只有財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作，才能發(fā)揮企業(yè)整體力量，實現(xiàn)價值最大化目標(biāo)。特別是在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜、商業(yè)模式不斷更新的情況下，業(yè)財融合的作用更加重要。

（一）有利于發(fā)揮財務(wù)戰(zhàn)略支撐作用

財務(wù)部門掌握企業(yè)所有的收入、支出、資金運(yùn)作等數(shù)據(jù)，產(chǎn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)可以消除經(jīng)營活動中的模糊性，集中反映和傳達(dá)價值增值的信息，為公司戰(zhàn)略決策提供支撐。但是財務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的根源是業(yè)務(wù)活動，只有和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合分析，才能充分發(fā)揮財務(wù)部門的運(yùn)營評價職能，反映企業(yè)價值創(chuàng)造的全貌。

（二）有利于增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，大到投資并購，小到費(fèi)用報銷，都涉及資金流入流出，需要經(jīng)過財務(wù)部門的審批。如果財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門不能形成良好的溝通機(jī)制，部門之間的摩擦可能影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動，削弱企業(yè)的執(zhí)行力[ 1 ]。

（三）有利于貫徹價值管理理念

推動業(yè)務(wù)鏈與價值鏈全面融合，將業(yè)財融合界面從核算工作界面向全面的價值管理界面轉(zhuǎn)變，可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部對價值管理的共識，強(qiáng)化財務(wù)對于日常經(jīng)營的專業(yè)性指導(dǎo)，將效益、效率等價值管理理念融入業(yè)務(wù)管理活動。

二、業(yè)財融合存在的問題

在企業(yè)管理實踐中，財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系往往比較緊張，財務(wù)與業(yè)務(wù)并未能充分融合。主要原因在于：

（一）業(yè)務(wù)管理與財務(wù)管理的目標(biāo)和思路存在差異

從工作目標(biāo)來看，財務(wù)部門傾向于穩(wěn)健，認(rèn)為業(yè)務(wù)活動要量力而行，有多少錢辦多少事；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財務(wù)工作應(yīng)服從于企業(yè)發(fā)展目標(biāo)，先定業(yè)務(wù)需求，財務(wù)的任務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)需求籌集資金。從工作思路來看，財務(wù)部門認(rèn)為，財務(wù)活動受會計法、稅法等國家財經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部管理制度的剛性約束，業(yè)務(wù)部門不講制度，不守規(guī)矩，造成了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；業(yè)務(wù)部門認(rèn)為，為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展，需要靈活變通，部分財務(wù)制度、流程、考核方式未能充分考慮業(yè)務(wù)實際經(jīng)營的特性，導(dǎo)致一些特殊業(yè)務(wù)情況在實際操作中缺少制度規(guī)范依據(jù)，財務(wù)部門設(shè)置的冗長繁瑣程序，耗費(fèi)了業(yè)務(wù)部門大量的時間精力，制約了企業(yè)發(fā)展[ 2 ]。

（二）業(yè)務(wù)部門無法提供價值管理需要的信息

價值管理信息是經(jīng)過加工并對生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響的數(shù)據(jù)。信息的使用價值必須經(jīng)過轉(zhuǎn)換才能實現(xiàn)，轉(zhuǎn)換及時的信息才能實現(xiàn)其價值。當(dāng)價值管理理念未能貫徹到業(yè)務(wù)部門日?；顒又?，業(yè)務(wù)部門就不能提供價值管理信息。財務(wù)需要站在公司整體的角度，去平衡公司資金在不同專業(yè)之間的投入方案，但企業(yè)管理實踐中，業(yè)務(wù)部門往往僅從自身專業(yè)的發(fā)展出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。

（三）財務(wù)部門無法掌握業(yè)務(wù)活動的具體狀況

客觀上，業(yè)務(wù)部門不愿意財務(wù)部門對本部門的活動發(fā)表意見，財務(wù)人員也缺乏相應(yīng)的知識儲備，不能對業(yè)務(wù)活動有深入了解。主觀上，財務(wù)部門更多地強(qiáng)調(diào)對業(yè)務(wù)部門的管理和監(jiān)督，忽視了對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和指導(dǎo)，導(dǎo)致對業(yè)務(wù)活動的理解和支持不足。以營銷活動為例，財務(wù)部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結(jié)構(gòu)，無法有效分析評價不同收款方式的效益以及代收方式對各地收款成本的影響，也無法采取相應(yīng)的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經(jīng)營績效[ 3 ]。

（四）績效考核評價不能反映業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況

業(yè)務(wù)管理方式方面，未形成有效的業(yè)務(wù)管理維度，績效指標(biāo)考核以財務(wù)指標(biāo)為主，缺少針對業(yè)務(wù)活動的效率評價指標(biāo)。業(yè)務(wù)信息記錄方式方面，現(xiàn)有預(yù)算及核算方式均未按業(yè)務(wù)管理維度歸集相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息，數(shù)據(jù)維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細(xì)化的需求。部門信息集成方面，各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交換尚未實現(xiàn)自動化，關(guān)鍵數(shù)據(jù)完整性較差。企業(yè)管理方面，各級管理責(zé)任主體結(jié)構(gòu)不清晰，責(zé)權(quán)利不完全匹配。

三、財務(wù)部門在業(yè)財融合中的措施分析

從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，根據(jù)所需技能和前瞻性高低的要求，財務(wù)工作在業(yè)財融合中的管理定位可分以下大類：“業(yè)務(wù)反映”職能對應(yīng)業(yè)務(wù)處理和記錄；“績效評價”職能對應(yīng)業(yè)務(wù)評價分析；“監(jiān)管控制”職能對應(yīng)管理規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行與監(jiān)督；“資源調(diào)控”職能對應(yīng)業(yè)務(wù)決策支持。詳見圖1。

上述財務(wù)職能定位中，業(yè)務(wù)決策支持是業(yè)財融合中的財務(wù)工作重點。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)下財務(wù)部門可采取的措施如下：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

一是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)助對公司資源能力進(jìn)行評估和分析，如在價值鏈分析、SWOT分析中提供經(jīng)營結(jié)果、成本等的歷史數(shù)據(jù)和趨勢預(yù)測值等；建立恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)模型，協(xié)助管理層對公司擬采取的不同戰(zhàn)略的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行預(yù)測分析，以平衡長短期規(guī)劃；根據(jù)長短期規(guī)劃，制定財務(wù)子規(guī)劃，如長短期融資計劃、財務(wù)服務(wù)水平提升措施等，確保與公司其他規(guī)劃的有效銜接。

二是制定投資方案。采用恰當(dāng)?shù)臏y算方法，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對發(fā)展規(guī)劃方案進(jìn)行分析，明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經(jīng)營結(jié)果預(yù)測。根據(jù)國家法規(guī)及監(jiān)管要求，明確項目分類依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，按項目類型明確投資項目排序時應(yīng)考慮的財務(wù)指標(biāo)，量化各財務(wù)指標(biāo)的最低限值，明確投資項目排序模型和方法，協(xié)助完成投資項目的評審機(jī)制。

三是制定年度經(jīng)營計劃。協(xié)助管理層確定公司年度經(jīng)營目標(biāo)，確保年度經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致；協(xié)助管理層將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門，作為其業(yè)務(wù)計劃的編制基礎(chǔ)；在整體經(jīng)營框架下，協(xié)助業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)計劃確認(rèn)資源分配計劃，實現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)計劃的有效勾稽及進(jìn)度一致；定期為各業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算執(zhí)行實際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異數(shù)據(jù)（總量及進(jìn)度），以作為業(yè)務(wù)部門對自身經(jīng)營策略執(zhí)行的評價分析基礎(chǔ)，最終為管理者提供相應(yīng)的經(jīng)營分析和需關(guān)注的業(yè)務(wù)管理要點；協(xié)助管理層完成未來6—18個月的經(jīng)營預(yù)測，評估重大業(yè)務(wù)假設(shè)的變動以及對公司經(jīng)營結(jié)果的影響，為公司經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)計劃及資源配置計劃的調(diào)整提供依據(jù)；基于年度投資計劃編制整體現(xiàn)金流預(yù)測，評估公司資金來源能否支持年度整體投資規(guī)模，并據(jù)此制定或調(diào)整年度投融資方案。

（二）物資采購環(huán)節(jié)

一是做好資金支持。根據(jù)物資部門明確的采購計劃進(jìn)度與項目計劃進(jìn)度進(jìn)行對比，識別現(xiàn)金流的調(diào)整需求；協(xié)助項目管理部門對項目成本是否符合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估分析。

二是明確變更流程。明確項目變更時的管理規(guī)范、流程、授權(quán)審批制度等，包括對預(yù)算調(diào)整、現(xiàn)金流量預(yù)測調(diào)整等，以更好地為預(yù)算管理、資金管理提供相關(guān)信息。

三是明確物資的處置規(guī)則。確保物資處置符合會計準(zhǔn)則及公司物資管理規(guī)范，降低物資處置中的潛在風(fēng)險。

（三）產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

一是為市場拓展提供量化支撐。確定業(yè)務(wù)采用的經(jīng)營分析模型的合理性，協(xié)助業(yè)務(wù)部門對潛在市場機(jī)會（新產(chǎn)品、新服務(wù)）的投入產(chǎn)出進(jìn)行量化分析；建立恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)模型，評價現(xiàn)有產(chǎn)品方案的商業(yè)可行性及未來方向，協(xié)助制定可提供的方案；分析不同客戶群的利潤貢獻(xiàn)度，協(xié)助制定客戶化產(chǎn)品及服務(wù)方案。

二是協(xié)助制定市場拓展具體方案。根據(jù)公司現(xiàn)有資源和預(yù)期實現(xiàn)效果，協(xié)助管理層決定市場投入水平；按客戶類型制定風(fēng)險與信用政策，將相關(guān)風(fēng)險控制固化在營銷系統(tǒng)中；協(xié)助公司制定銷售激勵計劃與傭金政策，確保其合規(guī)性。

三是協(xié)助進(jìn)行營銷過程管控。協(xié)助營銷部門在營銷系統(tǒng)中建立異常賬單識別規(guī)則，定期出具異常賬單報告，并提交營銷部門進(jìn)行分析；協(xié)助營銷部門建立恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)模型，協(xié)助營銷部門進(jìn)行相應(yīng)的成本效益分析；分析營銷計劃對財務(wù)的影響，確定營銷預(yù)算目標(biāo)的合理性，確保公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

（四）績效評價環(huán)節(jié)

績效考評的核心是確定、分解并執(zhí)行關(guān)鍵考核指標(biāo)（KPI）。財務(wù)部門需要協(xié)助管理層細(xì)化各維度下用財務(wù)信息評價的KPI，完成對當(dāng)年KPI整體目標(biāo)的確定以及多維度的分解；向各業(yè)務(wù)部門提供由財務(wù)信息反映的KPI實際值，協(xié)助提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行評價分析；識別實際執(zhí)行中的KPI異動現(xiàn)象，提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行分析。根據(jù)評價指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性，可將評價指標(biāo)分為全相關(guān)、部分相關(guān)和不相關(guān)三類，從而確定財務(wù)部門的參與方式。

一是全相關(guān)績效指標(biāo)。財務(wù)部門要保證績效指標(biāo)計算的準(zhǔn)確性及相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性；優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計，強(qiáng)調(diào)績效指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性；優(yōu)化目標(biāo)值確定方法，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)值對實際業(yè)務(wù)活動的引導(dǎo)職能。

二是部分相關(guān)績效指標(biāo)。財務(wù)部要保持密切關(guān)注，除了不負(fù)責(zé)績效指標(biāo)計算的準(zhǔn)確性之外，其他工作與全相關(guān)績效指標(biāo)相同。

三是不相關(guān)績效指標(biāo)。財務(wù)部需要與相關(guān)指標(biāo)的責(zé)任部門保持聯(lián)系暢通；當(dāng)績效指標(biāo)發(fā)生變動時，衡量是否需要財務(wù)參與配合。

（五）基礎(chǔ)管理要求

一是明確公司各業(yè)務(wù)的財務(wù)處理規(guī)則（包括預(yù)算編制、物資領(lǐng)用、在建工程轉(zhuǎn)固、決算等環(huán)節(jié)），確保各類業(yè)務(wù)的處理符合會計準(zhǔn)則及管理要求。

二是協(xié)助業(yè)務(wù)管理部門制定業(yè)務(wù)計劃編制模板，明確模板中需要提報的財務(wù)信息，包括經(jīng)濟(jì)假設(shè)的細(xì)化信息，如現(xiàn)金流預(yù)測、稅務(wù)籌劃、利息分配等，為決策提供信息基礎(chǔ)。

三是與業(yè)務(wù)管理部門共同制定一套完整的管理規(guī)則（各部門職責(zé)、授權(quán)審批制度、端到端的流程操作等），以確保符合會計準(zhǔn)則、監(jiān)管要求及公司管理需求。

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