劉佳

【摘 ?要】大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來，推動(dòng)著多數(shù)企業(yè)向構(gòu)建財(cái)務(wù)共享中心邁進(jìn)。對(duì)企業(yè)來說，在財(cái)務(wù)信息共享模式的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合能夠有效幫助企業(yè)深度發(fā)揮財(cái)務(wù)管理的作用，助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。論文選取T集團(tuán)為研究對(duì)象，深入調(diào)查其財(cái)務(wù)共享中心的搭建情況，基于其運(yùn)行現(xiàn)狀，提出了T集團(tuán)在財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的幾點(diǎn)障礙，主要包括人員融合障礙、業(yè)務(wù)流程融合障礙、信息融合障礙。為此，論文提出優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善信息系統(tǒng)建設(shè)等策略，幫助T集團(tuán)突破障礙，深化業(yè)財(cái)融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)共享；業(yè)財(cái)融合；業(yè)務(wù)流程

【中圖分類號(hào)】F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號(hào)】1673-1069（2023）04-0191-03

1 引言

在信息技術(shù)為主導(dǎo)的大數(shù)據(jù)時(shí)代背景下，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)以及新的商業(yè)模式層出不窮，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)企業(yè)的改革升級(jí)。依托信息技術(shù)，搭建財(cái)務(wù)共享中心，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)揮財(cái)務(wù)管理作用的重要途徑。而業(yè)財(cái)融合作為近年來管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的重點(diǎn)，由于缺乏經(jīng)驗(yàn)和受信息技術(shù)環(huán)境等客觀因素的影響，其融合效果與預(yù)期存在著較大差距。因此，如何將財(cái)務(wù)共享和業(yè)財(cái)融合二者聯(lián)合起來，在財(cái)務(wù)共享模式下促進(jìn)業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值，是值得我們關(guān)注的課題。

2 財(cái)務(wù)共享和業(yè)財(cái)融合概述

2.1 財(cái)務(wù)共享概念

財(cái)務(wù)共享就是集團(tuán)總部為了促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化、提升集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理能力，以現(xiàn)代信息技術(shù)為支撐，將財(cái)務(wù)人員與財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)集中起來，建立財(cái)務(wù)共享中心，使內(nèi)部所有財(cái)務(wù)工作得到集中化和標(biāo)準(zhǔn)化處理，從而提高業(yè)務(wù)辦理效率和監(jiān)管力度，降低成本和風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)共享作為一種新的管理模式，要求以龐大的數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)，以高度集成的信息系統(tǒng)為支撐，將企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作與業(yè)務(wù)流程進(jìn)行統(tǒng)一管理，將對(duì)企業(yè)管理效果產(chǎn)生巨大影響。

2.2 業(yè)財(cái)融合的概念

業(yè)財(cái)融合的重心是業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的深度融合，即把業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)與財(cái)務(wù)部門的管理功能結(jié)合起來。其實(shí)質(zhì)是企業(yè)在信息化系統(tǒng)的支持下，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的共享，財(cái)務(wù)部門能從業(yè)務(wù)部門獲得更全面、真實(shí)、有效的數(shù)據(jù)，業(yè)務(wù)部門可參考財(cái)務(wù)部門的建議[1]。二者相互滲透，以提高公司的管理效率和決策的正確度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身經(jīng)濟(jì)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)。

2.3 財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合

財(cái)務(wù)共享與業(yè)財(cái)融合都是基于信息技術(shù)發(fā)展而興起的一種新的管理思想和方法。在財(cái)務(wù)共享模式下，財(cái)務(wù)部門通過更新信息系統(tǒng)和再造業(yè)務(wù)流程，使基礎(chǔ)性的財(cái)務(wù)工作能智能化地自動(dòng)處理。財(cái)務(wù)人員可以依據(jù)更高效、高質(zhì)的信息和數(shù)據(jù)，將核心職能從面向過去已發(fā)生事項(xiàng)的核算工作轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛭磥硎马?xiàng)的分析預(yù)測(cè)工作，為企業(yè)業(yè)務(wù)部門的決策提供參考。同時(shí)，通過促進(jìn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的規(guī)范化、流程化，財(cái)務(wù)可以監(jiān)督并評(píng)估整個(gè)業(yè)務(wù)的執(zhí)行過程，從而支持業(yè)務(wù)活動(dòng)的開展，輔助企業(yè)的運(yùn)營管理。所以，財(cái)務(wù)共享是推動(dòng)企業(yè)業(yè)財(cái)融合發(fā)展的必要手段，業(yè)財(cái)融合反過來也能助力財(cái)務(wù)共享的升級(jí)進(jìn)步。

3 T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合概況

3.1 T集團(tuán)基本情況

T集團(tuán)位于山東省泰安市，是一家集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售輸變電電器裝備、承包建設(shè)電站工程項(xiàng)目于一身的大型制造企業(yè)，至今已注冊(cè)成立18家全資子公司，總員工超過1萬人。隨著集團(tuán)規(guī)模的增大，T集團(tuán)管理和監(jiān)督的漏洞日益顯現(xiàn)，管理提升需求已迫在眉睫，伴隨數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展契機(jī)，集團(tuán)確立了“業(yè)務(wù)協(xié)同，強(qiáng)化管理，降本增效”的信息化建設(shè)總目標(biāo)。

財(cái)務(wù)是助力企業(yè)管理效率提高的核心部門之一，但是T集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門分屬于其子公司內(nèi)部，隸屬其下屬子公司管理，這使得財(cái)務(wù)部門缺乏一定的獨(dú)立性，不利于集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)管。且財(cái)務(wù)部門在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)模式下，從事的工作往往是事后核算，沒有將財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)前端，這就導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)和潛在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)得不到有效關(guān)注，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)相互獨(dú)立，導(dǎo)致企業(yè)管理者在作決策時(shí)無法從財(cái)務(wù)分析報(bào)告中得到有效的依據(jù)。加之各個(gè)公司業(yè)務(wù)管理制度不統(tǒng)一，使得T集團(tuán)監(jiān)管公司難度和復(fù)雜度加大?；谏鲜霰尘?，搭建財(cái)務(wù)共享中心、利用財(cái)務(wù)共享中心推進(jìn)并實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，就成了T集團(tuán)實(shí)現(xiàn)信息化總體目標(biāo)的一個(gè)重要舉措。

3.2 T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心的搭建現(xiàn)狀

T集團(tuán)以2018年底為開端，將公司財(cái)務(wù)人員收歸集團(tuán)管理。此后，陸續(xù)將公司財(cái)務(wù)人員按照業(yè)務(wù)分批次收歸集團(tuán)，入駐集團(tuán)大樓辦公。2019年初，T集團(tuán)與用友合作，基于原U8系統(tǒng)和ERP系統(tǒng)，啟動(dòng)財(cái)務(wù)共享中心的搭建項(xiàng)目。T集團(tuán)以業(yè)務(wù)為中心對(duì)財(cái)務(wù)人員進(jìn)行了整合重組，并在各子公司推廣財(cái)務(wù)共享中心的使用。前期搭建財(cái)務(wù)共享中心的基本目標(biāo)是通過制定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)體系和工作手冊(cè)，面向集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一業(yè)務(wù)流程、審核標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)科目等，將財(cái)務(wù)相關(guān)工作集中化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化，為推進(jìn)業(yè)財(cái)融合打下堅(jiān)固的地基。財(cái)務(wù)共享中心至今已經(jīng)摸索運(yùn)行4年。從集團(tuán)財(cái)務(wù)部門的總體目標(biāo)考慮，財(cái)務(wù)共享中心基本建設(shè)已經(jīng)完成，開始步入優(yōu)化與提升階段。前期的財(cái)務(wù)共享中心架構(gòu)如圖1所示。從T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享中心現(xiàn)階段的架構(gòu)來看，財(cái)務(wù)已經(jīng)脫離公司，歸屬于集團(tuán)管理，并形成了7個(gè)業(yè)務(wù)中心，這使得財(cái)務(wù)與公司業(yè)務(wù)又遠(yuǎn)了一步，不利于財(cái)務(wù)共享中心中后期的轉(zhuǎn)型升級(jí)?；谪?cái)務(wù)共享與業(yè)財(cái)融合之間的促進(jìn)作用，T集團(tuán)應(yīng)該加強(qiáng)推進(jìn)財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合，以提高財(cái)務(wù)共享中心的推進(jìn)效果。經(jīng)過走訪企業(yè)員工發(fā)現(xiàn)，T集團(tuán)也曾有意識(shí)地推行過業(yè)財(cái)融合，但是推行過程中存在著很多障礙。

4 T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合中存在的障礙

4.1 財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)人員融合障礙

在人員融合方面主要有財(cái)務(wù)員工觀念轉(zhuǎn)變問題、綜合管理能力問題及職能轉(zhuǎn)變問題等障礙。在財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型過程中，財(cái)務(wù)人員觀念的轉(zhuǎn)變是非常關(guān)鍵的。T集團(tuán)已成立發(fā)展30多年，財(cái)務(wù)部門多為廠齡5年以上的老員工，在長期的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式下，主要從事資金收付、憑證填制、賬簿登記、稅費(fèi)報(bào)繳、報(bào)表編制等會(huì)計(jì)核算工作，已經(jīng)形成固定的工作觀念、思維模式與工作習(xí)慣。建立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心后，財(cái)務(wù)人員脫離公司環(huán)境，帶著自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)板塊被重新分配到財(cái)務(wù)共享中心的相應(yīng)部門，仍會(huì)把工作的重點(diǎn)放在憑證及報(bào)表數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、自己的工作是否完成上，而較少關(guān)注業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)性。

在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型中，財(cái)務(wù)人員的管理能力制約著財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的實(shí)行效果。在T集團(tuán)內(nèi)，財(cái)務(wù)部門與其他部門始終是相互獨(dú)立的，財(cái)務(wù)人員長期在辦公室做單一的核算工作，較少參與其他業(yè)務(wù)部門的決策、管理活動(dòng)，導(dǎo)致自身缺乏綜合分析和獨(dú)立判斷能力，加之子公司上層管理人員對(duì)于財(cái)務(wù)部門的職能定位不清晰，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)職能的轉(zhuǎn)變有一定的困難，無法滿足現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的需求[2]。

如果財(cái)務(wù)人員不及時(shí)轉(zhuǎn)變觀念和思維，提高綜合管理能力，公司管理人員也忽視財(cái)務(wù)部門的職能定位，那么財(cái)務(wù)人員就會(huì)像生產(chǎn)線上的工人，只是按照慣性和潛意識(shí)完成自己的憑證制單等核算工作，缺乏對(duì)全局的思考，長此以往，就會(huì)失去獨(dú)立的判斷能力，財(cái)務(wù)職能由核算向管理轉(zhuǎn)變的目標(biāo)就難以實(shí)現(xiàn)，推進(jìn)財(cái)務(wù)共享和業(yè)財(cái)融合的腳步就會(huì)停滯。

4.2 財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)務(wù)流程融合障礙

T集團(tuán)擁有18家全資子公司，在業(yè)務(wù)上呈現(xiàn)復(fù)雜多樣化特點(diǎn)，每個(gè)子公司的業(yè)務(wù)制度和流程基本相同，但是也存在個(gè)別差異。搭建財(cái)務(wù)共享中心后，各公司便協(xié)同財(cái)務(wù)部門整合優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，但是在實(shí)踐中仍存在著很多問題，不利于業(yè)財(cái)融合效率的提升。例如，在稽核工作中，付款單及報(bào)銷單是需要經(jīng)過OA系統(tǒng)由公司董事長審批簽字的，但是董事長審批時(shí)間具有主觀性和不確定性。加之各子公司的業(yè)務(wù)人員，尤其是銷售人員，在出差至少15天的強(qiáng)制規(guī)定下，多半會(huì)在每月中下旬提交差旅費(fèi)報(bào)銷單，這就使得會(huì)計(jì)的稽核、核算工作都積壓在了月末，不僅增加了財(cái)務(wù)人員的工作壓力，也容易使財(cái)務(wù)人員產(chǎn)生負(fù)面情緒，影響部門之間的關(guān)系。而且業(yè)務(wù)人員在填寫信息系統(tǒng)的報(bào)銷單時(shí)，由于認(rèn)知不足，會(huì)經(jīng)常咨詢財(cái)務(wù)人員；在填寫錯(cuò)誤、附件遺漏的情況下單據(jù)也會(huì)被退回，直至修改正確后才能通過。這不僅大大降低了流程的辦理效率，還會(huì)使業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員互生抱怨，不利于部門間良好溝通環(huán)境的維護(hù)，難以發(fā)揮業(yè)務(wù)對(duì)財(cái)務(wù)的支持作用。固化的業(yè)務(wù)流程在面對(duì)復(fù)雜多變的問題時(shí)也往往難以統(tǒng)一處理，現(xiàn)有的流程制度在管理方面的執(zhí)行力不足，這些都不利于業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)。

4.3 財(cái)務(wù)共享模式下信息融合障礙

財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合需要完整可靠的信息系統(tǒng)，T集團(tuán)雖然已基本建立起共享中心與業(yè)務(wù)系統(tǒng)、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、稅務(wù)系統(tǒng)、影像系統(tǒng)，但是仍有個(gè)別系統(tǒng)運(yùn)行不成熟，不利于系統(tǒng)間的整合，再加上有些系統(tǒng)與外部的接口沒有搭建好，所以信息的傳遞效率未能實(shí)現(xiàn)最大化。例如，由于收付結(jié)算系統(tǒng)與銀行資金系統(tǒng)的接口還沒建立好，收款業(yè)務(wù)需要財(cái)務(wù)人員去銀行打印回款單據(jù)作為入賬的憑據(jù)，再傳遞給相關(guān)人員分配，甚至有的款項(xiàng)長時(shí)間找不到業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)方，或者得不到業(yè)務(wù)反饋，無法入賬，影響了信息傳遞速度和記賬效率。關(guān)于費(fèi)用報(bào)銷等付款業(yè)務(wù)，仍需要專門的稽核人員進(jìn)行全流程的線上、線下同時(shí)審批，這使財(cái)務(wù)人員的工作更加煩瑣，影響了財(cái)務(wù)核算的效率。同時(shí)，信息系統(tǒng)安全性還有待于加強(qiáng)完善，例如，影像系統(tǒng)在運(yùn)行初期丟失部分原始影像資料，降低了員工的協(xié)同積極性。

5 T集團(tuán)財(cái)務(wù)共享模式下進(jìn)行業(yè)財(cái)融合的策略

5.1 優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境，促進(jìn)業(yè)財(cái)人員融合

從內(nèi)部環(huán)境入手，T集團(tuán)不僅要優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)和明確部門職責(zé)，減少部門間的利益沖突和矛盾，還要通過宣傳和培訓(xùn)將業(yè)財(cái)融合理念深入人心，為業(yè)財(cái)融合營造良好的氛圍[3]。在集團(tuán)內(nèi)部加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合理念的宣傳力度。首先是面向子公司管理層宣傳，管理層可以動(dòng)員企業(yè)內(nèi)各方面資源支持業(yè)財(cái)融合，因此只要管理層支持業(yè)財(cái)融合，那么業(yè)財(cái)融合的推進(jìn)將會(huì)更加順利；其次是向業(yè)務(wù)人員宣傳，由于傳統(tǒng)經(jīng)營模式下，財(cái)務(wù)與其他業(yè)務(wù)部門之間的職責(zé)界限十分明確，業(yè)務(wù)人員不愿讓財(cái)務(wù)人員介入業(yè)務(wù)活動(dòng)，這導(dǎo)致業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)整合動(dòng)力不足，因此要業(yè)務(wù)人員理解業(yè)財(cái)融合，全力配合財(cái)務(wù)部門工作；最后是向財(cái)務(wù)人員宣傳，財(cái)務(wù)人員容易把自己定位為在辦公室里的“賬房先生”，但新形勢(shì)下企業(yè)及各部門的部分決策需要財(cái)務(wù)人員提供依據(jù)與支持，這就需要財(cái)務(wù)人員及時(shí)轉(zhuǎn)變認(rèn)知，以積極的態(tài)度和行動(dòng)參與前端業(yè)務(wù)，滲入業(yè)務(wù)部門的管理工作。為使財(cái)務(wù)人員更快更好地勝任業(yè)財(cái)融合工作，就必須要加大對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)力度，造就復(fù)合型的財(cái)務(wù)人才。第一，通過辦知識(shí)講座、購買付費(fèi)網(wǎng)課等方式為財(cái)務(wù)人員提供專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容可包含財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)等相關(guān)內(nèi)容，為財(cái)務(wù)職能向管理職能的轉(zhuǎn)變提供文化基礎(chǔ)。第二，鼓勵(lì)財(cái)務(wù)人員積極主動(dòng)地融入業(yè)務(wù)部門?？梢詫⒇?cái)務(wù)部門的一部分人抽調(diào)至業(yè)務(wù)前端開展崗位學(xué)習(xí)，讓他們理解并掌握業(yè)務(wù)流程和知識(shí)，甚至還可以專門培養(yǎng)熟悉財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的人員作為財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的溝通橋梁，加大業(yè)財(cái)融合的深度。

5.2 優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程，促進(jìn)流程融合

集團(tuán)內(nèi)各公司情況不同，且業(yè)務(wù)長期獨(dú)立管理，短時(shí)間內(nèi)構(gòu)建統(tǒng)一且規(guī)范的業(yè)務(wù)流程必然會(huì)存在一些實(shí)踐上的問題，因此在業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建上需要不斷地持續(xù)優(yōu)化。不僅要重視業(yè)務(wù)流程的規(guī)范統(tǒng)一化，也要關(guān)注流程的設(shè)置是否具有科學(xué)性、高效性。集團(tuán)可以采用PDCA循環(huán)優(yōu)化模式，基于“計(jì)劃—實(shí)行—檢查—處理”原則，追溯業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點(diǎn)，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的梳理和改進(jìn)，并根據(jù)“奧卡姆剃刀原理”，對(duì)冗余的環(huán)節(jié)及時(shí)刪除，使業(yè)務(wù)流程更加高效[4]。例如，費(fèi)用的報(bào)銷流程中，在統(tǒng)一的報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則下可以有所簡化，預(yù)算內(nèi)的日常報(bào)銷費(fèi)用可以不設(shè)置董事長審批，只需要抄送給董事長知情即可，以此將風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)往審批前段轉(zhuǎn)移，提高審批效率。再如，在梳理好業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，通過調(diào)整績效考核制度，保證財(cái)務(wù)信息質(zhì)量?？傊?，T集團(tuán)應(yīng)從研、產(chǎn)、供、銷等多方面加強(qiáng)流程整合，為業(yè)財(cái)融合奠定基礎(chǔ)。

5.3 完善信息系統(tǒng)建設(shè)，促進(jìn)信息融合

完善的信息系統(tǒng)是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享模式下業(yè)財(cái)融合的前提和保障，因此T集團(tuán)應(yīng)該不斷完善信息系統(tǒng)建設(shè)，可以從以下3個(gè)方面入手：一是信息錄入條件設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)化，完善系統(tǒng)信息接口，通過設(shè)置參數(shù)、統(tǒng)一輸入規(guī)則，保證業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換順暢，避免出現(xiàn)數(shù)據(jù)二次加工降低效率的情況；通過設(shè)置校驗(yàn)規(guī)則，減少數(shù)據(jù)輸入和傳輸過程中的差錯(cuò)[5]。二是不斷擴(kuò)展信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)挖掘功能，并建立業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)之間的數(shù)據(jù)中臺(tái)。集團(tuán)可以將商務(wù)智能的理念應(yīng)用到財(cái)務(wù)共享的信息系統(tǒng)建設(shè)中，采用數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，將數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析，把蘊(yùn)含在數(shù)據(jù)中的有效信息提取出來，進(jìn)行智能化的處理，并通過圖表等形式在使用界面直觀地展示出來，從而為財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)人員的決策提供高質(zhì)量依據(jù)。三是加強(qiáng)信息系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)控制。在財(cái)務(wù)共享模式下，所有與經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)相關(guān)的數(shù)據(jù)全部保存在信息系統(tǒng)中，甚至有大量原始憑證的影像也通過信息系統(tǒng)保存?zhèn)鬟f，這必然會(huì)產(chǎn)生信息安全問題。因此需要組織專門的技術(shù)團(tuán)隊(duì)對(duì)財(cái)務(wù)共享信息系統(tǒng)的運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控，從而確保數(shù)據(jù)信息的安全性。此外，應(yīng)該建立多維度的保密溝通渠道，降低信息泄漏的風(fēng)險(xiǎn)。

6 結(jié)語

在競(jìng)爭日益激烈的環(huán)境下，企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合，能發(fā)揮二者相輔相成的促進(jìn)作用，達(dá)到較好的融合效果。本文以T集團(tuán)為例，研究其財(cái)務(wù)共享中心的搭建情況，發(fā)現(xiàn)T集團(tuán)的財(cái)務(wù)共享要想實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型和升級(jí)，達(dá)到良好的企業(yè)管控效果，需要深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合，這就需要從優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程、完善信息系統(tǒng)3方面出發(fā)，分別消除人員融合、業(yè)務(wù)流程融合、信息融合等障礙，從而促進(jìn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的融合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

【1】樊婷.財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合的策略[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2022，33（04）：92-94.

【2】林慧敏.基于財(cái)務(wù)共享模式下的業(yè)財(cái)融合探析——以A集團(tuán)為例[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2022（25）：158-160.

【3】于洋.財(cái)務(wù)共享模式下企業(yè)加強(qiáng)業(yè)財(cái)融合的策略[J].財(cái)會(huì)學(xué)習(xí)，2023（04）：28-30.

【4】袁澤玉.基于財(cái)務(wù)共享的企業(yè)業(yè)財(cái)深度融合策略分析[J].投資與創(chuàng)業(yè)，2023，34（02）：147-149.

【5】張?chǎng)?財(cái)務(wù)共享模式下的企業(yè)業(yè)財(cái)融合研究——以X公司為例[J].湖南工業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院學(xué)報(bào)，2022，22（03）：14-18.