陳誠 中央財經(jīng)大學(xué)

一、“雙一流”建設(shè)背景

建設(shè)世界一流大學(xué)和一流學(xué)科，是黨中央、國務(wù)院在新的歷史時期，為提高我國教育發(fā)展水平、增強國家核心競爭力、奠定長遠發(fā)展基礎(chǔ)而制定的重大戰(zhàn)略決策。2015 年10 月24 日，國務(wù)院印發(fā)《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)總體方案》，對統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)的總體要求、主要任務(wù)、支持舉措和組織實施等進行了戰(zhàn)略部署。2017 年1 月24 日，教育部、財政部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合印發(fā)《統(tǒng)籌推進世界一流大學(xué)和一流學(xué)科建設(shè)實施辦法（暫行）》，堅持以“中國特色、世界一流”為核心要求，堅持“以一流為目標、以學(xué)科為基礎(chǔ)、以績效為杠桿、以改革為動力”的基本原則，對遴選條件、遴選程序、支持方式、管理方式、組織實施等作出具體規(guī)定。2018 年8 月8 日，教育部、財政部、國家發(fā)展改革委聯(lián)合制定了《關(guān)于高等學(xué)校加快“雙一流”建設(shè)的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《意見》），《意見》強調(diào)“加強協(xié)同，形成‘雙一流’建設(shè)合力”，首要任務(wù)是健全高?！半p一流”建設(shè)管理制度，“健全高?！p一流’建設(shè)管理機構(gòu)，創(chuàng)新管理體制與運行機制，完善部門分工負責、全員協(xié)同參與的責任體系”。

對于高校而言，優(yōu)化內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)是提升自主辦學(xué)治校能力的關(guān)鍵，內(nèi)設(shè)機構(gòu)才是高校內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的核心，是推動“雙一流”建設(shè)的核心。隨著越來越多的高校意識到內(nèi)部治理的重要性，學(xué)院逐步獲得更多的自主權(quán)，簡單、高效的行政管理體系將成為“雙一流”建設(shè)的重要助推器，高校業(yè)務(wù)科室的設(shè)置也應(yīng)順應(yīng)新形勢和新要求[1]。

二、高校業(yè)務(wù)科室設(shè)置的現(xiàn)狀

（一）黨群、行政部門業(yè)務(wù)科室劃分較細且大致趨同

經(jīng)過數(shù)據(jù)分析后發(fā)現(xiàn)，各高校黨群、行政部門的業(yè)務(wù)科室設(shè)置大致相似，其中業(yè)務(wù)較為復(fù)雜、綜合性較強的部門科室設(shè)置數(shù)基本在7～9 個，例如學(xué)校辦公室、人事處、財務(wù)處、學(xué)生處、研究生院等，其余大部分部門科室設(shè)置數(shù)基本在3～6 個。

此類設(shè)置方式的優(yōu)勢是工作人員業(yè)務(wù)范圍較為細致、清晰，歸口業(yè)務(wù)較為明確，業(yè)務(wù)科室負責人職數(shù)較多，有利于年輕干部的成長與鍛煉。但此類設(shè)置方式存在一定的弊端。一是業(yè)務(wù)整合度不夠，高度細化的分工導(dǎo)致教職工辦理業(yè)務(wù)時很難明確知曉對應(yīng)的辦事機構(gòu)，尤其是科室名稱較為接近的部門，時常出現(xiàn)“跑一圈也找不到”的辦事難題，在一定程度上降低了教職工的友好度。二是隨著新任務(wù)或者交叉業(yè)務(wù)的出現(xiàn)，機構(gòu)間存在一定程度上的推卸與逃避責任的現(xiàn)象，部門協(xié)同與聯(lián)動黏合度不夠。

（二）教學(xué)科研單位業(yè)務(wù)科室設(shè)置隨意度較高，扁平化管理居多

研究發(fā)現(xiàn)，教學(xué)科研單位行政管理類的業(yè)務(wù)科室情況差異度較大，大部分高校均未公開業(yè)務(wù)科室設(shè)置情況，而以招生、教學(xué)、科研、師資項目劃分。有公開業(yè)務(wù)科室的高校，基本構(gòu)成大多以“學(xué)院辦公室+學(xué)生辦公室”為主體，搭配其他業(yè)務(wù)科室，科室數(shù)為3～9 個。部分高校對于教學(xué)科研單位的業(yè)務(wù)科室設(shè)置并未制定統(tǒng)一標準，學(xué)院對于院內(nèi)管理具有較大的自主權(quán)。

此類設(shè)置方式的優(yōu)勢是內(nèi)設(shè)機構(gòu)的人員配置與使用更為靈活，工作人員對于教學(xué)科研單位的綜合業(yè)務(wù)的了解更為全面，但“扁平化”或“項目制”的管理弊端也較為明顯。一是內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不夠完善，教學(xué)科研單位行政管理的抓手不夠凸顯，形成了一定程度上的管理混亂。二是業(yè)務(wù)分工上沒有明確，容易形成“三不管”地帶。三是針對年輕工作人員的系統(tǒng)性與專業(yè)性培訓(xùn)不夠，不利于年輕干部業(yè)務(wù)能力的提升和職位的晉升，也容易因某個崗位的人員變動過于頻繁導(dǎo)致工作延續(xù)性不強。

（三）業(yè)務(wù)科室設(shè)置“易增難減”現(xiàn)象明顯

京內(nèi)多所高等院校業(yè)務(wù)科室體系形成較早的單位普遍存在“易增難減”的現(xiàn)象。隨著學(xué)校事業(yè)的不斷發(fā)展壯大，業(yè)務(wù)科室及相應(yīng)的科室業(yè)務(wù)也可能隨之發(fā)生變化，而大多數(shù)高等學(xué)校采取的做法是“新增科室”處理“新增的業(yè)務(wù)”，未梳理與整合以往科室的業(yè)務(wù)，“老業(yè)務(wù)”發(fā)生的“新變化”改革更新的步伐較為遲緩。長此以往，部門科室設(shè)置容易出現(xiàn)一定程度上的冗余，業(yè)務(wù)劃分容易變得越來越窄。同時，由于科室設(shè)置的增減也意味著科級負責人數(shù)的增減，對于負責人的職業(yè)發(fā)展通道也需要平衡與考慮。

三、以A 大學(xué)為例探析高校業(yè)務(wù)科室設(shè)置模式

（一）業(yè)務(wù)科室設(shè)置的基本原則

第一，精簡機構(gòu)，因事設(shè)崗。為科學(xué)、合理地配置人力資源，學(xué)校內(nèi)設(shè)機構(gòu)應(yīng)著眼于學(xué)校事業(yè)發(fā)展需要，遵循科學(xué)發(fā)展、合理配置、精簡機構(gòu)、因事設(shè)崗的原則設(shè)置業(yè)務(wù)科室。全面梳理內(nèi)設(shè)機構(gòu)的工作職責及業(yè)務(wù)流程，做到資源整合、科學(xué)劃分，避免“因人設(shè)崗”或“因人設(shè)科”的現(xiàn)象。

第二，統(tǒng)籌兼顧，職責清晰。業(yè)務(wù)科室應(yīng)充分考慮高校編制規(guī)模，兼顧校院兩級管理機制改革，從本單位、本部門的功能定位和實際需求出發(fā)合理設(shè)定內(nèi)部機構(gòu)，做到科室設(shè)置職責清晰、任務(wù)明確、精干高效。

第三，科學(xué)規(guī)律，助力發(fā)展。業(yè)務(wù)科室的設(shè)置應(yīng)充分考慮行政管理工作的規(guī)律性與科學(xué)性，為保證科室業(yè)務(wù)的風(fēng)險防控與延續(xù)性，應(yīng)盡可能避免設(shè)置“一人科室”，使業(yè)務(wù)科室成為助力非教學(xué)科研群體成長的專業(yè)平臺，成為培養(yǎng)黨政領(lǐng)導(dǎo)干部的后備基地，為年輕干部的發(fā)展拓寬渠道，充分激發(fā)高校行政管理群體的工作活力。

（二）業(yè)務(wù)科室設(shè)置的思路探索

在建設(shè)“雙一流”的背景下，校院兩級管理機制改革是高校在內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置改革方面的重要抓手。為提升學(xué)校的社會價值和經(jīng)濟價值，需提升學(xué)院內(nèi)部辦學(xué)自主權(quán)，使二級學(xué)院擁有更多的權(quán)利和義務(wù)，更好地促進高校發(fā)展。

重視校院二級管理的權(quán)責利相統(tǒng)一。內(nèi)設(shè)機構(gòu)及教學(xué)科研單位是高校的基本管理單元，因此，充分發(fā)揮內(nèi)設(shè)機構(gòu)的運行效率和機構(gòu)活力是實現(xiàn)高校行政管理、教學(xué)發(fā)展與科研創(chuàng)新的前提。高校能夠在內(nèi)設(shè)機構(gòu)改革中將管理重心向?qū)W院內(nèi)一線部門偏移，逐漸減少高校的直接垂直管理，以更好地發(fā)揮基層的主動性，在學(xué)院內(nèi)部建立有效的自我調(diào)劑機制[2]。

教學(xué)科研單位的業(yè)務(wù)科室設(shè)置應(yīng)綜合考慮學(xué)生規(guī)模、辦學(xué)層次、教師規(guī)模及學(xué)科建設(shè)發(fā)展需要等各種因素。各教學(xué)單位可根據(jù)黨務(wù)、行政管理工作、教學(xué)科研管理工作、學(xué)生思想政治管理工作等需要設(shè)置相應(yīng)的內(nèi)部機構(gòu)。健全的業(yè)務(wù)科室設(shè)置有利于教學(xué)科研單位全面高效地推進學(xué)校各項工作，并能較好地做到上下協(xié)同、分工明確、權(quán)責利相統(tǒng)一。

以某高校為例，教學(xué)科研單位業(yè)務(wù)科室的基本設(shè)置為學(xué)院辦公室、教學(xué)科研管理辦公室、學(xué)生工作辦公室及研究生工作辦公室。

學(xué)院辦公室是學(xué)院行政管理工作的“總樞紐”，負責全面協(xié)調(diào)學(xué)院的黨務(wù)行政工作，是學(xué)院與各行政管理部門有效對接的橋梁。學(xué)院辦公室的人員配置可依據(jù)學(xué)院人員規(guī)模設(shè)定，包括對接學(xué)校相關(guān)黨政業(yè)務(wù)部門的干事或?qū)T，例如財務(wù)干事、人事干事、合同經(jīng)辦員等，部分學(xué)院辦公室還可與黨務(wù)辦公室合署辦公。

教學(xué)科研管理辦公室是為學(xué)院教學(xué)科研建設(shè)與發(fā)展服務(wù)的重要基地，是學(xué)院人才培養(yǎng)、師資隊伍建設(shè)的強大支撐。教學(xué)科研管理辦公室的人員配置基本為教務(wù)干事與科研干事，專職對接學(xué)校教學(xué)管理部門與科研管理部門。

學(xué)生工作辦公室與研究生工作辦公室則是學(xué)院全面開展思想政治教育、引領(lǐng)學(xué)生意識形態(tài)和學(xué)生校園文化建設(shè)的“戰(zhàn)略部”和“排頭兵”。辦公室的人員配置包括院團委書記及專職輔導(dǎo)員，全面負責學(xué)院的學(xué)生管理工作，對接學(xué)校學(xué)生管理部門。

部分學(xué)院還可根據(jù)其特色業(yè)務(wù)在學(xué)校設(shè)置具有一定代表性的科室，例如，國際合作背景較強的學(xué)院可設(shè)置國際合作辦公室；獲得期刊認證的學(xué)院可設(shè)置期刊編輯部等。按照以上設(shè)置標準與思路，綜合考慮學(xué)院體量，業(yè)務(wù)科室設(shè)置以4～5 個為宜。行政管理部門在設(shè)置業(yè)務(wù)科室時應(yīng)充分考慮上級要求、業(yè)務(wù)流程等問題。

為實現(xiàn)與上級相關(guān)部門的精準對接，使學(xué)校行政管理工作有效運轉(zhuǎn)，如果上級文件有明確要求配置業(yè)務(wù)科室和人員，應(yīng)盡可能做到及時設(shè)置。

在盡可能滿足上級文件要求的基礎(chǔ)上，針對學(xué)?！半p一流”建設(shè)中的重難點問題，要根據(jù)本單位崗位職責范圍、業(yè)務(wù)科室工作量等設(shè)置業(yè)務(wù)科室，定期調(diào)整、有序運行。以A 高校為例，原則上每三年全面梳理一次科室業(yè)務(wù)，如遇臨時業(yè)務(wù)產(chǎn)生的重大變更，也可適時調(diào)整，保證行政機構(gòu)的高效運轉(zhuǎn)。

四、業(yè)務(wù)科室人員配置問題

業(yè)務(wù)劃分較細的科室，一般應(yīng)設(shè)置至少2～3 人，形成AB 崗角色，其中，1 人為科室負責人，全面統(tǒng)籌推進科室業(yè)務(wù)，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)完成學(xué)校的年度工作任務(wù)。科室業(yè)務(wù)較為綜合與復(fù)雜的，可設(shè)置4～6 人，其中2人為科室正、副負責人?？萍壺撠熑寺殧?shù)的設(shè)置，既有利于鍛煉年輕干部的業(yè)務(wù)能力、行政管理能力與組織協(xié)調(diào)能力，又有利于科室業(yè)務(wù)的縱向管理，形成良好的職業(yè)發(fā)展路徑。

為了實現(xiàn)精簡高效的科室設(shè)置，使行政管理流程更加清晰、整合度更高，難免會核減業(yè)務(wù)科室的崗位編制，或壓縮科級機構(gòu)。由此帶來的部分人員安置問題，可根據(jù)部分單位的實際情況創(chuàng)設(shè)“靈活崗位”模式，即該崗位編制將隨其個人退休或離職后自然減員，不再固定于該機構(gòu)。

此做法適用于以下兩類人群。一是現(xiàn)有的工勤崗人員。隨著高校后勤管理服務(wù)改革，大多數(shù)高校采用外包服務(wù)或企業(yè)化管理聘用后勤服務(wù)人員，原機制下的工勤崗人員隨著退休不再補充新的工勤崗人員，原業(yè)務(wù)科室核定的崗位編制即可自然縮減。二是用于即將達到退休年齡、不再承擔重要科室工作的人員。如果部分業(yè)務(wù)科室在壓縮編制過程中出現(xiàn)此類人員，可設(shè)定較為靈活的聘用模式，在該員工退休后做自然縮減。

將多個內(nèi)設(shè)機構(gòu)中因原有核定編制較多且長期處于空編狀態(tài)的崗位編制收回，此做法多適用于學(xué)校教輔機構(gòu)或直屬單位，例如網(wǎng)絡(luò)中心、檔案館、圖書館等。同時，為滿足其工作需求，可以采取多元化用工模式進行人員的補充，例如勞務(wù)派遣、第三方外包人員等市場化聘用模式，不納入崗位編制管理。

考慮到工作的延續(xù)性與業(yè)務(wù)整合度，針對業(yè)務(wù)量不夠飽和且業(yè)務(wù)相關(guān)性較強的機構(gòu)可采用合并或合署辦公的模式，但應(yīng)考慮到業(yè)務(wù)科室負責人的職數(shù)問題，兼顧年輕干部晉升通道的延續(xù)性和科級干部隊伍的穩(wěn)定性。例如，合署辦公的科室可設(shè)置單獨的主管或者業(yè)務(wù)骨干，享受科級干部待遇。

五、業(yè)務(wù)科室管理革新賦能高校內(nèi)部治理現(xiàn)代化

（一）強化黨的領(lǐng)導(dǎo)，提升組織效能

在學(xué)校和各二級黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校院兩級管理是黨和國家對高校多年管理機制發(fā)展經(jīng)驗的科學(xué)總結(jié)。在設(shè)置業(yè)務(wù)科室管理體系時，要履行黨委管大局、把方向、做決策、帶隊伍、保落實的職責，切實貫徹黨的教育方針，厚植內(nèi)涵發(fā)展、爭創(chuàng)一流的堅實基礎(chǔ)。

（二）優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，提升行政效能

高校內(nèi)設(shè)機構(gòu)多，業(yè)務(wù)科室更多，部門及科室之間權(quán)責有交叉，行政人員動力不足、擔當不足等問題時有存在。在高校治理體系和治理能力現(xiàn)代化背景下，科學(xué)設(shè)置業(yè)務(wù)科室，暢通運行與溝通機制尤為重要，機構(gòu)的科學(xué)設(shè)置是放管結(jié)合、優(yōu)化服務(wù)的保障。適時推動管理干部的校內(nèi)輪崗、校外掛職等，建立激勵機制，激發(fā)管理團隊活力，提升組織效能，打造高效的行政管理隊伍[3]。

（三）加強素質(zhì)建設(shè)，提升治理效能

加強高素質(zhì)干部隊伍和師德師風(fēng)建設(shè)，在基層干部隊伍中營造風(fēng)清氣正、干事創(chuàng)業(yè)的政治生態(tài)，發(fā)揮全面從嚴治黨、引領(lǐng)保障作用，為“雙一流”建設(shè)提供堅實的思想保證、政治保證和組織保證。

（四）加強制度建設(shè)，提升執(zhí)行效能

做好建章立制，針對業(yè)務(wù)科室建設(shè)及管理過程中的問題，常思考、常探索、勤更新，廣納師生意見與建議，努力辦好人民滿意的高等教育。

六、結(jié)語

為實現(xiàn)高校“雙一流”建設(shè)的歷史使命、時代目標以及高校業(yè)務(wù)科室設(shè)置體系的現(xiàn)代化，打造精簡高效的行政管理團隊，應(yīng)堅持黨的領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)籌資源分配，優(yōu)化組織機構(gòu)和人員配置。同時，完善校院兩級管理體系，明確權(quán)責利相統(tǒng)一，形成協(xié)調(diào)有序的高校行政管理系統(tǒng)，以校級治理與院級治理相結(jié)合深化學(xué)校改革，以結(jié)構(gòu)調(diào)整和質(zhì)量問責合力提升管理質(zhì)量。