馬越 林沁怡 高豐琦

[摘 要]本研究項目以國家電網(wǎng)公司GC招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)為例，運(yùn)用項目組合管理理論，針對電網(wǎng)公司授權(quán)采購項目提出聯(lián)合評審創(chuàng)新模式，并用真實案例驗證得出結(jié)論：使用授權(quán)采購項目聯(lián)合評審創(chuàng)新模式是提高采購效率和效益的重要途徑。

[關(guān)鍵詞]授權(quán)采購；聯(lián)合評審；創(chuàng)新模式

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1674-1722（2023）06-0028-03

一、問題提出

近年來，國家電網(wǎng)公司提出現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈建設(shè)，在實施集中采購、發(fā)揮采購規(guī)模效益的同時，優(yōu)化分層分級采購，開展授權(quán)采購管理，地市公司授權(quán)采購成為公司兩級集中招標(biāo)采購的補(bǔ)充。GC招標(biāo)（工程招標(biāo)）代理機(jī)構(gòu)（以下簡稱“GC招標(biāo)”）是國家電網(wǎng)公司下屬某工程咨詢公司五大業(yè)務(wù)部門之一，下設(shè)6個業(yè)務(wù)分部、9個項目部，共有員工124名，承擔(dān)省級分公司系統(tǒng)內(nèi)約50%的采購業(yè)務(wù)，是支撐公司物資專業(yè)發(fā)展的重要力量。

授權(quán)采購項目的實施是在《授權(quán)采購管理工作規(guī)范》約束下進(jìn)行的，其流程包括授權(quán)采購準(zhǔn)備、授權(quán)采購實施、合同簽訂、資料歸檔等步驟，授權(quán)采購流程在兩個月左右[1]。隨著授權(quán)采購業(yè)務(wù)量的迅速增加，采購工作專業(yè)化、信息化程度不斷提高，授權(quán)采購業(yè)務(wù)逐漸暴露出一些問題。

（一）授權(quán)采購單個評審活動分散、集中度不高

以GC招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)某項目部為例，2021年，該項目部共完成18批次、135個標(biāo)段的授權(quán)采購，涉及預(yù)算金額11000余萬元；2022年1—9月，共完成14批次、117個標(biāo)段，涉及預(yù)算金額近8000萬元。在各年授權(quán)采購項目中，1—3月和11—12月的業(yè)務(wù)批次采購比較密集，在此階段，項目部的工作壓力陡增。同時，由于各采購批次的評審過程均獨(dú)立進(jìn)行，存在采購品目相同或相近、項目直屬單位不同的情形。

（二）評審專家抽取難度大、效率不高

授權(quán)采購項目評審委員會的組建由授權(quán)采購管理部門負(fù)責(zé)，授權(quán)采購管理部門在規(guī)定時間內(nèi)通過系統(tǒng)，在公司評標(biāo)專家?guī)熘幸噪S機(jī)方式完成專家抽取。因公司評審專家管理制度規(guī)定，同一專家原則上全年參加本單位授權(quán)采購評審次數(shù)不超過3次，參加其他單位授權(quán)采購評審次數(shù)不超過1次，各單位每批次其他單位專家參加數(shù)量占該批次評標(biāo)專家總?cè)藬?shù)比例不低于20%。隨著授權(quán)采購批次的增加，專家抽取變得越發(fā)困難。

（三）新冠肺炎疫情對授權(quán)采購評審的影響較大

按照現(xiàn)行法律規(guī)定和公司采購政策要求，項目評審需要全體評審專家集中進(jìn)行，并全程錄音錄像[2]。地域等客觀因素的限制往往會影響異地專家的抽取，導(dǎo)致“一標(biāo)一評”的評審模式難度越來越大[3]。

（四）授權(quán)采購代理機(jī)構(gòu)人員工作量大、工作重復(fù)度高

目前，GC招標(biāo)某項目部共有工作人員16人，其中，業(yè)務(wù)一組5人，業(yè)務(wù)二組6人，業(yè)務(wù)三組5人；授權(quán)采購代理項目的流程順利的話需要持續(xù)2個月。授權(quán)采購代理項目評審流程見圖1。

每個項目評審需要1天，標(biāo)段多的項目評審時間更長，本組工作人員要全部參與評審過程。過于零散的項目安排會產(chǎn)生重復(fù)勞動，無形中增加了工作量，降低了工作效率，與“現(xiàn)代智慧供應(yīng)鏈”的要求不符。

二、聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的理論依據(jù)與可行性

（一）項目組合管理理論

項目組合管理是通過項目評價選擇、多項目組合優(yōu)化，確保項目符合企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，實現(xiàn)企業(yè)收益最大化，還能分散和規(guī)避項目風(fēng)險[4]。項目組合是為了便于管理能夠?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而組合在一起的項目、項目集和子項目組合以及相關(guān)運(yùn)營工作，項目組合中的項目不一定彼此依賴或有直接關(guān)系。

項目組合管理的實施包括三個步驟。一是項目組合的戰(zhàn)略定位，此步驟需要企業(yè)建立相關(guān)的項目資源庫，以便決策和選擇。二是項目組合分析，即運(yùn)用各種優(yōu)化方法選擇項目、平衡和規(guī)劃項目組合及資源整合，得出最優(yōu)、最合理的決策。三是項目組合管理的實施，即繪制企業(yè)項目組合框架，實時跟蹤工作進(jìn)度，及時掌握項目動向。

（二）聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的可行性

GC招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)針對目前單一項目評審模式，運(yùn)用項目組合管理理論對聯(lián)合評審創(chuàng)新模式進(jìn)行了SWOT分析。

S（優(yōu)勢）：具有成熟的授權(quán)采購流程和信息化的評審手段，具備實施聯(lián)合評審的軟硬件條件和人員力量。

W（劣勢）：聯(lián)合評審在國內(nèi)同行業(yè)中尚無成熟的可供參考的案例，需要探索實施路徑，存在一定的不確定因素。

O（機(jī)會）：基于“現(xiàn)代智慧供應(yīng)商”的理念及精細(xì)化管理目標(biāo)為聯(lián)合評審提供了良好的契機(jī)，成功引入并實施聯(lián)合評審，將鞏固該GC招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)在行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位，起到標(biāo)桿作用。

T（風(fēng)險）：聯(lián)合評審的組織實施對評審專家和工作人員的專業(yè)化能力水平要求更高，任何一個環(huán)節(jié)的疏忽將可能導(dǎo)致聯(lián)合評審項目的評審出現(xiàn)疏漏和風(fēng)險。同時，聯(lián)合評審項目的前期準(zhǔn)備對采購項目的計劃性和整合度也提出了較高的要求。

（三）聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的競爭力

管理理論競爭力是建立在部門核心資源基礎(chǔ)上的措施、成果、效益等的綜合優(yōu)勢在業(yè)務(wù)過程上的反映，是在業(yè)務(wù)過程中形成的具有創(chuàng)新性和超額收益的獨(dú)特能力。在多變的業(yè)務(wù)環(huán)境中，GC機(jī)構(gòu)只有具備核心競爭力，才能獲得持久的競爭優(yōu)勢，長盛不衰。這里引用了美國著名管理學(xué)者加里·哈默爾和普拉哈拉德的核心競爭力（Core Competence）模型分析聯(lián)合評審模式的核心競爭力。

核心競爭力的識別標(biāo)準(zhǔn)有四個。

一是價值性，采用基于項目組合管理理論的聯(lián)合評審創(chuàng)新模式能顯著降低專家成本、人力成本、場地成本、時間成本等，實現(xiàn)業(yè)務(wù)上的減員增效。

二是稀缺性，基于項目組合管理理論的聯(lián)合評審模式是從管理學(xué)的角度出發(fā)，通過調(diào)研分析現(xiàn)有環(huán)境及問題，實現(xiàn)了因地制宜、對癥下藥，具有一定的獨(dú)特性和創(chuàng)新性。

三是不可替代性，本項目系統(tǒng)地綜合了包括現(xiàn)代管理理論、先進(jìn)組織方法及信息化手段等方式，利用業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)規(guī)范，結(jié)合現(xiàn)有實施環(huán)境，通過實踐檢驗完善，有效解決了原有業(yè)務(wù)中的弊端并帶來了優(yōu)勢效益。

四是難以模仿性，聯(lián)合評審模式以授權(quán)采購的特殊采購形式為基礎(chǔ)，對組織管理能力、實施協(xié)調(diào)能力、人員素質(zhì)及業(yè)務(wù)能力都提出了較高的要求，需要對相關(guān)理論方法有充分的理解和學(xué)習(xí)，并通過實踐融會貫通。

聯(lián)合評審方案的引入與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和改革方向具有一致性，是可以實施的項目，具有獨(dú)特的核心競爭力，在形式、效果及可延續(xù)性上都具備一定的先進(jìn)性。

三、聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的框架與實施

（一）聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的框架

1.聯(lián)合評審管理機(jī)制的框架

為推進(jìn)公司授權(quán)采購業(yè)務(wù)聯(lián)合評審的實施，國網(wǎng)江蘇省電力有限公司根據(jù)業(yè)務(wù)實際情況，優(yōu)化授權(quán)采購的管理機(jī)制。

一是建立授權(quán)采購的管理機(jī)制，在實施授權(quán)采購項目中授權(quán)“集中”采購成員單位所需貨物、工程和服務(wù)。

二是完善授權(quán)采購的審批制度。

三是加強(qiáng)采購業(yè)務(wù)的計劃性、批量性管理，統(tǒng)籌安排采購項目需求和采購時間需求，為聯(lián)合評審“彈好前奏”。

2.聯(lián)合評審創(chuàng)新模式業(yè)務(wù)流程

聯(lián)合評審創(chuàng)新模式具體包括以下流程。

第一，采購計劃審核。直屬單位提報采購計劃，代理機(jī)構(gòu)審核計劃，省公司集中計劃復(fù)審。

第二，采購文件編寫與審核。代理機(jī)構(gòu)分別編制各項目的采購文件，待文件審核定稿后發(fā)布采購公告。

第三，專家抽取。代理機(jī)構(gòu)分別維護(hù)ECP系統(tǒng)及天源E采，統(tǒng)一抽取專家。

第四，開標(biāo)、評標(biāo)。響應(yīng)文件遞交截止時，直屬單位通過騰訊會議分別開標(biāo)后，由代理機(jī)構(gòu)完成聯(lián)合評審準(zhǔn)備工作，評審專家評審并簽署相應(yīng)評審報告。

第五，定標(biāo)。各組和項目直屬單位分別召開定標(biāo)會，出具定標(biāo)簽報，公布結(jié)果公告。聯(lián)合評審創(chuàng)新模式業(yè)務(wù)流程見圖2。

（二）聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的實施

為推進(jìn)授權(quán)采購聯(lián)合評審的實施，國網(wǎng)江蘇省電力有限公司授權(quán)該GC招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)試點聯(lián)合評審。此次試點從采購計劃的審核開始介入，將3個采購品目相近的P1、P2、P3項目形成項目組合集，專家抽取時只需要就P1項目制定抽取方案并統(tǒng)一抽取，P2、P3通過ECP評審系統(tǒng)關(guān)聯(lián)專家。三家直屬單位同時開標(biāo)，評審環(huán)節(jié)根據(jù)項目順序依次評審，最終開標(biāo)、評審環(huán)節(jié)共耗時1.5天，比3個項目分別單一評審的3天耗時節(jié)約了一半時間，也同步解決了業(yè)務(wù)人員少、評審專家不足的問題，高效利用了專家資源，節(jié)省了評審的時間和人力成本。此外，聯(lián)合評審試點工作正值疫情期間，因評審場次的數(shù)量減少，疫情防控的壓力及開評標(biāo)場地防疫工作量都相應(yīng)地減少，節(jié)省了人力、物力和財力[5]。

（三）實現(xiàn)聯(lián)合評審創(chuàng)新模式的保障措施

“規(guī)范管理，制度先行?！笔跈?quán)采購聯(lián)合評審的管理辦法是聯(lián)合評審實施的制度保障，為規(guī)范授權(quán)采購聯(lián)合評審工作，需要建立健全采購內(nèi)控制度，彌補(bǔ)聯(lián)合評審的制度空白[6]。

專家?guī)斓慕ㄔO(shè)是聯(lián)合評審的專家保障，也是聯(lián)合評審的基石，關(guān)乎聯(lián)合評審工作能否順利開展及評審質(zhì)量的高低[7]。因此，建設(shè)一個能滿足評審工作對專家數(shù)量和質(zhì)量高標(biāo)準(zhǔn)要求的專家?guī)欤窃u審專家?guī)旖ㄔO(shè)迫在眉睫的一項重要工作。

由于授權(quán)采購評審活動全流程在線實施，因此，信息化建設(shè)是聯(lián)合評審工作開展的技術(shù)保障。系統(tǒng)的安全性、穩(wěn)定性、先進(jìn)性、便捷性關(guān)系到聯(lián)合評審的安全與效率[8]。同時，使用電子評標(biāo)可以使評審專家擺脫煩瑣的數(shù)據(jù)核對工作，減少人為因素影響，保證聯(lián)合評審的客觀性、準(zhǔn)確性和公正性。

四、研究結(jié)論、存在問題及解決途徑

項目組合管理是隨著項目復(fù)雜性程度的增加和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展需要提出的，為項目公司適應(yīng)時代的發(fā)展要求提供了新的可行方法?；陧椖拷M合管理理論提出授權(quán)采購聯(lián)合評審創(chuàng)新模式，通過實際案例驗證結(jié)果表明：聯(lián)合評審創(chuàng)新模式對于優(yōu)化授權(quán)采購工作起到了積極的作用，更取得了預(yù)期的效果[9]。

研究發(fā)現(xiàn)，在授權(quán)采購聯(lián)合評審試點和實施中仍存在諸如專家抽取環(huán)節(jié)難度較大、智能化程度不高、評審專家專業(yè)化水平不高、對評審流程和要求不夠熟悉、電子評審的先進(jìn)性不足等問題。

為有效解決上述問題，可采取以下措施：通過優(yōu)化專家抽取系統(tǒng)，提高智能化程度；多種形式、針對性地、不定期地開展專家業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高評審專家的業(yè)務(wù)水平和評審能力；引入遠(yuǎn)程異地評審系統(tǒng)及輔助評標(biāo)系統(tǒng)等[10]，優(yōu)化授權(quán)采購聯(lián)合評審模式，以滿足智慧供應(yīng)鏈的建設(shè)要求，提高招標(biāo)代理精細(xì)化管理水平。

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