趙曉菁 江蘇中堂置業(yè)有限公司

房地產(chǎn)企業(yè)的快速發(fā)展使行業(yè)迎來(lái)超額紅利時(shí)代，資本的逐利本性促使越來(lái)越多的投資者加入房地產(chǎn)行業(yè)，越來(lái)越多的房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者開(kāi)始忽略內(nèi)部成本支出管控，導(dǎo)致內(nèi)部存在著各種漏洞。房地產(chǎn)企業(yè)為繼續(xù)生存發(fā)展，就要從內(nèi)部實(shí)施改革，借助全面預(yù)算管理手段實(shí)現(xiàn)內(nèi)部高效管控，并規(guī)范其日常運(yùn)營(yíng)操作行為，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。

一、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理問(wèn)題分析

（一）預(yù)算管理目標(biāo)體系

預(yù)算管理目標(biāo)體系的不足主要表現(xiàn)為戰(zhàn)略規(guī)劃不明確，無(wú)法落地實(shí)施。企業(yè)經(jīng)常存在著預(yù)算管理脫離戰(zhàn)略管理目標(biāo)的情況，使二者出現(xiàn)“兩張皮”現(xiàn)象。企業(yè)相關(guān)人員在設(shè)置戰(zhàn)略管理目標(biāo)時(shí)，多是定性指標(biāo)，忽略了階段性的定量指標(biāo)確定，無(wú)法發(fā)揮導(dǎo)向作用。

企業(yè)設(shè)置年度預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)會(huì)忽略實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)和項(xiàng)目的情況。房地產(chǎn)企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)依靠各實(shí)際項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、建設(shè)、營(yíng)銷，制定的業(yè)績(jī)指標(biāo)是建立在實(shí)際項(xiàng)目的基礎(chǔ)上的。但是實(shí)際上，企業(yè)預(yù)算管理人員在構(gòu)建預(yù)算管理體系及確定預(yù)算管理目標(biāo)時(shí)，會(huì)脫離實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)和項(xiàng)目，泛泛地設(shè)置盈利、成本支出、投資等費(fèi)用，導(dǎo)致最終預(yù)算嚴(yán)重缺乏合理性和可行性，無(wú)法充分發(fā)揮其管理、決策等更高級(jí)的職能作用[1]。

（二）預(yù)算管理組織體系

房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理組織體系的不足具體體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。一是部分企業(yè)董事會(huì)成員由董事長(zhǎng)、企業(yè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)等人員組成，多數(shù)董事會(huì)成員僅在企業(yè)有重大投融資決策時(shí)才會(huì)參與，其他經(jīng)營(yíng)管理決策都不參與，對(duì)預(yù)算同樣置之不理，全權(quán)交由總經(jīng)理負(fù)責(zé)，導(dǎo)致企業(yè)總經(jīng)理的實(shí)際權(quán)力和職責(zé)超出了其原本的規(guī)定范圍。二是全面預(yù)算管理工作基本上都是由財(cái)務(wù)部門人員領(lǐng)導(dǎo)的，建立的預(yù)算管理組織層級(jí)包括總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門及各預(yù)算職能部門，三個(gè)層級(jí)中任何兩級(jí)都沒(méi)有相互制約、相互監(jiān)督的關(guān)系，導(dǎo)致最終的預(yù)算管理效果有限。

（三）預(yù)算編制

1.預(yù)算編制依據(jù)不足

相關(guān)人員在編制預(yù)算時(shí)，并沒(méi)有要求全體人員共同參與，也沒(méi)有結(jié)合戰(zhàn)略管理目標(biāo)，預(yù)算的編制處于比較松弛的狀態(tài)。各職能部門人員在編制預(yù)算時(shí)，會(huì)為了最終實(shí)現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)值，故意壓低預(yù)算目標(biāo)值，以爭(zhēng)取更多資源分配，后續(xù)在執(zhí)行預(yù)算的過(guò)程中存在嚴(yán)重的資源分配不合理、資源利用效率低、人力不匹配等問(wèn)題。此外，各環(huán)節(jié)預(yù)算編制方式的選擇較隨意，為了省時(shí)、省力，多選擇固定預(yù)算法或增量預(yù)算法，計(jì)算本年度的預(yù)算目標(biāo)值，缺乏可行性。

2.預(yù)算編制標(biāo)準(zhǔn)不完善

房地產(chǎn)行業(yè)從興起到現(xiàn)在，雖然經(jīng)歷了二十多年，但是并未形成比較完善的、系統(tǒng)的預(yù)算定額和各企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有形成一套科學(xué)、合理的全面預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)。各企業(yè)內(nèi)部相關(guān)人員在編制預(yù)算時(shí)，也會(huì)缺乏可供參考的標(biāo)準(zhǔn)[2]。

（四）預(yù)算執(zhí)行

采用項(xiàng)目預(yù)算方式執(zhí)行預(yù)算，主要采用核算型管理方式，以預(yù)算人員為重點(diǎn)，側(cè)重于技術(shù)層面核算、圖紙解讀水平、預(yù)算造價(jià)能力等，缺乏全面性。成本預(yù)算管理更多的是在項(xiàng)目結(jié)束后整理各種數(shù)據(jù)信息，時(shí)間上稍有滯后，管控效果也會(huì)有很大差異。

現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)忽略了預(yù)算分析和反饋的重要性。在后續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)實(shí)施預(yù)算分析時(shí)，多是由財(cái)務(wù)部門人員負(fù)責(zé)，其他各部門人員很少參與。財(cái)務(wù)人員在分析預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)，也僅僅是對(duì)比實(shí)際數(shù)值和預(yù)期數(shù)值，并沒(méi)有深入探究數(shù)值背后的原因，對(duì)外部宏觀市場(chǎng)的變化、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息的了解不夠全面，無(wú)法幫助企業(yè)客觀地分析預(yù)算，也無(wú)法提出改進(jìn)建議。

（五）預(yù)算考核和激勵(lì)

現(xiàn)有預(yù)算考核體系不完善是企業(yè)預(yù)算考核與激勵(lì)的一大問(wèn)題。企業(yè)雖然會(huì)定期開(kāi)展各層級(jí)預(yù)算管理績(jī)效考核工作，但是其考核結(jié)果并沒(méi)有與員工個(gè)人利益相關(guān)聯(lián)，也沒(méi)有與部門績(jī)效相掛鉤，導(dǎo)致員工并不能認(rèn)識(shí)到預(yù)算工作的重要性，也不會(huì)積極、主動(dòng)地參與預(yù)算管理工作，更無(wú)法有效激發(fā)其工作積極性和熱情。

部分企業(yè)雖然建立了預(yù)算績(jī)效考核機(jī)制，但是考核激勵(lì)方式太過(guò)簡(jiǎn)單，無(wú)法起到良好的激勵(lì)作用，“吃大鍋飯”現(xiàn)象較為普遍。

另外，部分企業(yè)的預(yù)算松弛現(xiàn)象明顯，多數(shù)企業(yè)都沒(méi)有建立動(dòng)態(tài)化的全過(guò)程預(yù)算監(jiān)管機(jī)制，也沒(méi)有制定定期預(yù)算分析、反饋制度體系，項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、建設(shè)等過(guò)程管理較松弛，并不能實(shí)現(xiàn)預(yù)期收益目標(biāo)[3]。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理實(shí)施策略

（一）改進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)管理

從戰(zhàn)略層面看，房地產(chǎn)企業(yè)可設(shè)置多個(gè)指標(biāo)，如成長(zhǎng)性指標(biāo)（新增土地儲(chǔ)備量）、盈利性指標(biāo)（利潤(rùn)總額、ROE）、風(fēng)險(xiǎn)性指標(biāo)（銷售回款率）、規(guī)模性指標(biāo)（年度項(xiàng)目投資總額、銷售總額、新開(kāi)工面積、竣工面積）等。在深入解讀戰(zhàn)略目標(biāo)后制定相應(yīng)的預(yù)算管理目標(biāo)，如年銷售總額、ROE、利潤(rùn)總額、年度房地產(chǎn)投資總額、新開(kāi)工總面積、竣工面積、新增土地儲(chǔ)備、銷售回款率等，然后細(xì)化預(yù)算管理目標(biāo)，分解至各實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)和項(xiàng)目中，涉及的預(yù)算管理目標(biāo)有銷售額、利潤(rùn)總額、成本總額、項(xiàng)目進(jìn)度、銷售回款率等。

（二）改進(jìn)組織體系

房地產(chǎn)企業(yè)為了有效開(kāi)展全面預(yù)算管理工作，應(yīng)設(shè)置完善的、科學(xué)合理的預(yù)算管理組織架構(gòu)，為了使各層級(jí)人員能夠明確崗位預(yù)算職責(zé)，不同層級(jí)之間形成相互監(jiān)督、相互依賴的預(yù)算管理方式，可將常規(guī)組織層級(jí)分為四個(gè)層級(jí)，見(jiàn)圖1。

圖1 某房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算組織體系設(shè)計(jì)

企業(yè)預(yù)算組織各層級(jí)主要職責(zé)劃分：董事會(huì)（預(yù)算最高領(lǐng)導(dǎo)層）負(fù)責(zé)年度預(yù)算方案審核批準(zhǔn)、重大預(yù)算調(diào)整審批；協(xié)助總經(jīng)理向下授權(quán)預(yù)算相關(guān)事宜。預(yù)算管理委員會(huì)（預(yù)算最高決策層）對(duì)預(yù)算執(zhí)行效果負(fù)有最終責(zé)任，協(xié)助董事會(huì)處理各種預(yù)算相關(guān)事宜。預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu)（預(yù)算管理層）是連接執(zhí)行層和上級(jí)委員會(huì)的有效溝通橋梁，履行著上傳下達(dá)的預(yù)算職責(zé)。預(yù)算責(zé)任中心屬于預(yù)算執(zhí)行層級(jí)，各職能部門人員都包括在內(nèi)。

（三）改進(jìn)預(yù)算編制

房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中全面預(yù)算內(nèi)容編制主要可分為經(jīng)營(yíng)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算三大類，要分別編制板塊內(nèi)容。

編制預(yù)算時(shí)，要注意全體人員的參與、全部業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容的覆蓋、編制依據(jù)的確定、編制標(biāo)準(zhǔn)的參照、預(yù)算方式的選擇等關(guān)鍵點(diǎn)，必要時(shí)可聘請(qǐng)行業(yè)專業(yè)的預(yù)算管理人員輔助或者聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)人員編制、審核、評(píng)定預(yù)算內(nèi)容[4]。在編制預(yù)算的過(guò)程中，各層級(jí)負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容劃分及重要時(shí)間節(jié)點(diǎn)見(jiàn)圖2。

圖2 某房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算編制、審批流程

（四）改進(jìn)預(yù)算執(zhí)行和控制

房地產(chǎn)企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收益是項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)、建設(shè)、施工、竣工、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，要對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全面預(yù)算管控和執(zhí)行，要強(qiáng)化每個(gè)節(jié)點(diǎn)的預(yù)算執(zhí)行情況。

管控招投標(biāo)、采購(gòu)合同，實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)全過(guò)程成本控制。劃分各崗位人員的職責(zé)，要求其認(rèn)真履行崗位職責(zé)。

加強(qiáng)稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，企業(yè)也要重視稅務(wù)方面的執(zhí)行，要對(duì)國(guó)家稅收政策有全面的了解，在降低稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的同時(shí)合理減少項(xiàng)目支出。

重視預(yù)算審批授權(quán)環(huán)節(jié)。要嚴(yán)格按照預(yù)算流程申請(qǐng)、審核、批準(zhǔn)、授權(quán)和執(zhí)行等，不可出現(xiàn)跨級(jí)審批、先斬后奏等違規(guī)違紀(jì)行為[5]。

（五）改進(jìn)和調(diào)整預(yù)算分析

房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理的過(guò)程中，要重視預(yù)算分析、調(diào)整環(huán)節(jié)。執(zhí)行預(yù)算分析環(huán)節(jié)時(shí)，要遵循基本的預(yù)算分析原則、選擇合適的預(yù)算分析方式（定量或定性）、確定預(yù)算分析內(nèi)容、出具精準(zhǔn)預(yù)算分析報(bào)告等，及時(shí)發(fā)現(xiàn)實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)中的問(wèn)題，并提出有效的改進(jìn)建議。

預(yù)算調(diào)整的完整流程：內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化→（各預(yù)算責(zé)任部門人員）提出預(yù)算調(diào)整書(shū)面申請(qǐng)→（預(yù)算管理辦公室）申請(qǐng)初步審核→（預(yù)算管理委員會(huì)）經(jīng)過(guò)慎重討論評(píng)審后予以批準(zhǔn)→（董事會(huì)）審核批準(zhǔn)→審批環(huán)節(jié)預(yù)算調(diào)整；如果是一般性環(huán)節(jié)調(diào)整，則不必經(jīng)過(guò)董事會(huì)審批，經(jīng)預(yù)算管理委員會(huì)審批后即可調(diào)整。

（六）改進(jìn)預(yù)算考核和激勵(lì)

房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)預(yù)算考核和激勵(lì)的思路如下：一是設(shè)置科學(xué)、合理的項(xiàng)目預(yù)算績(jī)效考核體系；二是建立全體員工共同參與的預(yù)算評(píng)價(jià)機(jī)制；三是實(shí)行正向和負(fù)向相融合的激勵(lì)方式。

企業(yè)項(xiàng)目預(yù)算考核評(píng)價(jià)的流程：選擇合適的項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)（要具有代表性、全面性）、選擇合適的崗位績(jī)效考核指標(biāo)（把項(xiàng)目指標(biāo)逐一傳遞給各崗位人員）、實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)和項(xiàng)目計(jì)劃聯(lián)動(dòng)、實(shí)現(xiàn)雙維度評(píng)定工作任務(wù)（質(zhì)量和進(jìn)度）、合理選擇績(jī)效考評(píng)模式（如項(xiàng)目型、部門型、崗位型）、提供項(xiàng)目績(jī)效考核組織保障。

房地產(chǎn)企業(yè)在實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)運(yùn)營(yíng)中，主要以項(xiàng)目為導(dǎo)向，只有項(xiàng)目管理水平高、項(xiàng)目質(zhì)量高，才能保障企業(yè)盈利，要注重項(xiàng)目績(jī)效考核評(píng)價(jià)工作的開(kāi)展，避免其流于形式。全面預(yù)算管理貫穿企業(yè)所有的業(yè)務(wù)活動(dòng)環(huán)節(jié)，涉及全部職能部門人員的利益，設(shè)計(jì)項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)要從多個(gè)方面考量，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[6]。

三、結(jié)語(yǔ)

總而言之，我國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)從興起到現(xiàn)在，基本上歷經(jīng)了三個(gè)重要階段：土地增值黃金階段、產(chǎn)品增值階段和運(yùn)營(yíng)增值階段，目前正處于運(yùn)營(yíng)增值階段，普遍存在營(yíng)收不盈利的問(wèn)題。

為在當(dāng)前時(shí)代背景下實(shí)現(xiàn)更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)要借助新的思維方式、管理模式、工具、手段等運(yùn)營(yíng)，全面預(yù)算管理是首選模式。文章詳細(xì)分析了房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理過(guò)程中存在的問(wèn)題，并提出了可行的全面預(yù)算管理策略。希望文章的研究能夠?yàn)槠渌愃破髽I(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理提供一定的參考意見(jiàn)，促進(jìn)企業(yè)在未來(lái)實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)發(fā)展。