吉利

摘 要：精細化管理是企業(yè)在現(xiàn)代化的發(fā)展進程當(dāng)中根據(jù)當(dāng)前時代的需求而形成的一種全新的企業(yè)管理運作模式，商業(yè)銀行在其現(xiàn)代化的發(fā)展當(dāng)中，逐漸將精細化管理納入了未來的銀行發(fā)展方向之中。在過去至今的很長一段時間當(dāng)中，我國的金融發(fā)展都在進行提速發(fā)展，正是由于這種提速發(fā)展的狀態(tài)，讓我國的商業(yè)銀行不得不去進行變革，由于商業(yè)銀行的效益主要來源于銀行經(jīng)營的規(guī)范化以及精細化程度，所以為了能夠在未來的發(fā)展當(dāng)中為銀行的客戶帶去更加高質(zhì)量的服務(wù)，商業(yè)銀行必須在銀行經(jīng)營當(dāng)中的各個方面進行精細化管理。本文將會針對我國農(nóng)村商業(yè)銀行的成本精細化管理方面進行敘述，對精細化管理進行全面的敘述，然后再對精細化在農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)展的各個方面的探索進行敘述，為我國商業(yè)銀行在未來的精細化管理提供經(jīng)驗，最終讓我國的商業(yè)銀行能夠進一步提升其競爭力。

關(guān)鍵詞：農(nóng)村銀行；商業(yè)銀行；成本管理；精細化管理

農(nóng)村商業(yè)銀行是當(dāng)前農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展的主要力量，能夠在當(dāng)前鄉(xiāng)村振興的發(fā)展當(dāng)中起到帶頭作用，在最近幾年金融行業(yè)的高速發(fā)展當(dāng)中，我國農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展既面臨著挑戰(zhàn)又適逢各種機遇，農(nóng)村商業(yè)銀行如何將所有的機遇全部轉(zhuǎn)化為銀行的進步動力，又將如何去規(guī)避各種新時代變革當(dāng)中的挑戰(zhàn)將很大程度上決定著農(nóng)村商業(yè)銀行的命運，在面臨當(dāng)前如此復(fù)雜的市場競爭環(huán)境時，農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)該在發(fā)展的過程當(dāng)中立足于自己的發(fā)展優(yōu)勢，讓自己好的方面去更快的進步，盡快彌補不好的方面，隨著當(dāng)前金融發(fā)展當(dāng)中各個方面的精細化革新，農(nóng)村商業(yè)銀行也應(yīng)該在未來的發(fā)展當(dāng)中逐漸探索出一條不同于其他企業(yè)的特色化精細化的發(fā)展模式，讓銀行能夠在長期的發(fā)展當(dāng)中保持穩(wěn)定，讓未來銀行成本精細化的發(fā)展當(dāng)中保持充足的活力。

一、成本精細化概述

（一）成本精細化定義

成本的精細化管理就是企業(yè)在進行成本控制管理的過程當(dāng)中，將成本按照一定的規(guī)則分?jǐn)傇谄髽I(yè)當(dāng)中的各個方面，讓成本的去向能夠了然于目，讓成本的管理能夠更加的清晰，讓企業(yè)的資源能夠更好地被進行分配。成本的精細化管理最終要讓企業(yè)的成本的受益和承擔(dān)責(zé)任的個人以及部門更加的明確，企業(yè)通過對于成本的精細化劃分，讓企業(yè)最終的各種費用比例分?jǐn)傇诓煌膫€體或者部門當(dāng)中，讓企業(yè)費用使用更加明確，讓企業(yè)發(fā)展當(dāng)中的成本管理邏輯更加清晰。

（二）農(nóng)商銀行實施成本精細化管理的意義

對于農(nóng)商銀行為何一定要實行精細化管理的必要性是各個農(nóng)商銀行都要去探討的一個問題，看待這個問題應(yīng)該一分為二，從銀行外部和銀行內(nèi)部分開來看。

就農(nóng)商銀行的外部原因而言，隨著我國金融行業(yè)的不斷發(fā)展和進步，各大銀行已經(jīng)在成本精細化管理方面有了長足的進展。在這種趨勢下，農(nóng)商銀行也應(yīng)該進一步研究如何實施成本精細化管理。盡管金融行業(yè)在不斷發(fā)展，但宏觀經(jīng)濟環(huán)境變得非常復(fù)雜，加上互聯(lián)網(wǎng)時代的沖擊，商業(yè)銀行都在競爭中不斷優(yōu)化利率變化，使得存款利率上升、貸款利率下降，二者差距不斷擴大。這些變化使得農(nóng)商銀行的發(fā)展處境非常微妙，同時也讓銀行當(dāng)前的成本管理模式顯得滯后。因此，銀行的發(fā)展促使農(nóng)商銀行創(chuàng)新自己的發(fā)展管理模式。通過實施成本精細化的管理模式，可以為農(nóng)商銀行在產(chǎn)品、部門、客戶以及員工之間的收益分析提供幫助，最終通過成本管理的精細化讓農(nóng)商銀行進一步走向更好的發(fā)展道路。

從農(nóng)商銀行自身的情況來看，傳統(tǒng)的成本管理模式已經(jīng)在當(dāng)前的時代發(fā)展中受到了很大的限制。傳統(tǒng)的成本管理模式主要由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，其主要目的是為銀行降低支出和節(jié)省預(yù)算。然而，在當(dāng)前銀行運營的過程中，這種只以節(jié)省開支為目的的成本管理模式對于全局的了解存在缺失，對于其他方面的影響因素也沒有做到足夠的了解。因此，它不能夠為銀行提供在產(chǎn)品、賬戶、客戶等方面的成本收益分析，不夠科學(xué)也不夠合理。這導(dǎo)致這種傳統(tǒng)的成本管理模式逐漸走向落后，并最終被淘汰。

（三）成本精細化管理的流程

成本精細化工作的主要流程有四個方面，首先最為重要的就是去界定責(zé)任中心，應(yīng)該將銀行當(dāng)中的責(zé)任中心主要分為利潤中心和成本中心，利潤中心顧名思義就是對銀行的收入進行負(fù)責(zé)，一般的銀行機構(gòu)當(dāng)中的前臺就是主要的利潤中心。銀行的成本中心則不是直接對銀行收入進行負(fù)責(zé)的，成本中心當(dāng)中又分為管理中心和支持中心，管理中心主要的工作就是對銀行當(dāng)中的事務(wù)進行全面的管理，當(dāng)前銀行當(dāng)中的主要管理部門就是銀行的后臺。支持中心的工作是對銀行當(dāng)中各個方面提供一些支持性的服務(wù)，支持中心能夠直接對銀行當(dāng)中的各個事務(wù)進行界定，當(dāng)前銀行的主要支持中心就是中臺部門，如其中的科技部和財務(wù)會計部等。

成本管理的第二個流程是對銀行的成本要素進行劃分，成本要素劃分主要的依據(jù)是銀行中成本的主要用途以及主要屬性，對于不同用途和不同屬性的成本因素應(yīng)當(dāng)錯開分類。對成本要素劃分完成之后，對于那些有著相同的生成邏輯的成本應(yīng)當(dāng)放入同一個成本池當(dāng)中，將相同生成邏輯的成本要素放在同一成本池當(dāng)中能夠在后期的計量以及追溯成本消耗方面更加方便。同時，事先對成本要素進行分類還能夠在日后的工作當(dāng)中更好進行選擇，更能夠為銀行當(dāng)中的各個部門的管理職能和支持職能進行區(qū)分，讓各個部門的權(quán)責(zé)更加的清晰。

對成本要素進行分析之后，最為重要的一個流程就是對成本的分?jǐn)偮窂降脑O(shè)定，分?jǐn)偮窂降脑O(shè)定應(yīng)該直接決定出成本費用的攤出方和接收方，為銀行后期的各項工作定下一個良好的業(yè)務(wù)流程以及管理流程，對于分?jǐn)偨Y(jié)果能夠很好地找到責(zé)任部門，讓整個成本的分?jǐn)偢涌茖W(xué)合理。

成本精細化的最后一個流程是選擇分?jǐn)偟囊蜃?，分?jǐn)傄蜃又饕褪窃诔杀痉謹(jǐn)偟倪^程當(dāng)中的一些費用使用的依據(jù)，能夠直接影響到后期的分?jǐn)偨Y(jié)果的合理性。分?jǐn)傄蜃釉诓煌呢?zé)任中心當(dāng)中有著不同的意義，對于高層管理的管理中心，銀行業(yè)務(wù)開展和其職能以及費用并沒有明確的聯(lián)系，分?jǐn)傄蜃有铏?quán)衡多方意見，以管理經(jīng)營導(dǎo)向為主，保證合理可被接受。對于支持中心，由于其職能是復(fù)雜的，所以其分?jǐn)偟囊蜃右簿妥兊脧?fù)雜，其中還涉及了銀行當(dāng)中的各個因素，所以在后期的流程中需從規(guī)模、收入、人數(shù)、費用等多方面考慮，設(shè)計組合因子。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行管理模式的現(xiàn)狀

農(nóng)村商業(yè)銀行的現(xiàn)代化發(fā)展主要是農(nóng)村金融改革促進產(chǎn)生的，憑借穩(wěn)定的農(nóng)村市場機制，靈活的管理，已經(jīng)在農(nóng)村的發(fā)展當(dāng)中扎下根來，但是在由于農(nóng)村的特殊情況，農(nóng)村商業(yè)銀行在過去的發(fā)展當(dāng)中長期依靠的都是政府的政策扶持，這也就導(dǎo)致，農(nóng)村商業(yè)銀行并沒有跟著當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展的腳步去進行創(chuàng)新進步，最終也就體現(xiàn)在當(dāng)前農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀當(dāng)中。

當(dāng)前的農(nóng)村商業(yè)銀行由于不去進行創(chuàng)新自己的發(fā)展觀念，已經(jīng)逐漸地偏離了當(dāng)前的市場發(fā)展節(jié)奏。農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展仍然處在自己的發(fā)展節(jié)奏當(dāng)中，對自己的定位不清晰，盲目地去進行一系列的固定式發(fā)展，不去深挖自身的特色化發(fā)展，不去謀求自身差異化的優(yōu)勢，所以就在當(dāng)前業(yè)務(wù)不斷增加的過程當(dāng)中產(chǎn)生了越來越多的風(fēng)險，最終也就只能停滯在自己的發(fā)展怪圈當(dāng)中不可收拾。

農(nóng)村商業(yè)銀行對人力資源管理的模式長期的使用而不去進行更新發(fā)展，導(dǎo)致當(dāng)前銀行當(dāng)中的人員配置極不合理，對于“新鮮血液”的引入也是不夠客觀，盲目的增加銀行的內(nèi)部人員，卻不能夠讓銀行的運營提升效率。對于各方面的人才都缺失卻不去重點的培養(yǎng)，粗放式的管理以及收入分配的不合理讓銀行當(dāng)中的工作人員沒有足夠的工作熱情，最終讓整個銀行的人力資源管理“一塌糊涂”。

農(nóng)村商業(yè)銀行的風(fēng)險管理未達到當(dāng)前標(biāo)準(zhǔn)。很多農(nóng)村商業(yè)銀行仍采用以信用風(fēng)險為主的風(fēng)險控制模式，未全面管理風(fēng)險。銀行在風(fēng)險控制方面缺乏有效的對策和完善的制度，員工意識缺乏。這充分體現(xiàn)了農(nóng)村商業(yè)銀行在風(fēng)險管理方面的不足，如果不加以解決，將會使銀行的發(fā)展陷入困境。

農(nóng)村商業(yè)銀行的文化建設(shè)水平也不夠。很多運營工作存在以道德層面的信任和習(xí)慣代替制度的情況。這種忽視制度的行為在農(nóng)村商業(yè)銀行非常普遍，如果不加以控制，違規(guī)操作將會越來越多，甚至?xí)l(fā)展到更高層面。必須采取措施進行改進。

農(nóng)村商業(yè)銀行仍堅持原有的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)模式，沒有根據(jù)客戶需求進行產(chǎn)品創(chuàng)新，也未更新銀行內(nèi)部的科技力量。在科技創(chuàng)新不斷前進的今天，如果農(nóng)村商業(yè)銀行不進行技術(shù)創(chuàng)新，將難以與市場競爭。在現(xiàn)代社會中，技術(shù)創(chuàng)新至關(guān)重要，農(nóng)村商業(yè)銀行必須跟隨時代發(fā)展，更新技術(shù)使用，以提高市場競爭力，承擔(dān)一方金融機構(gòu)的支撐。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行實施成本精細化管理的優(yōu)勢

農(nóng)村商業(yè)銀行實施成本精細化管理要對自己的成本管理模式進行科學(xué)化的創(chuàng)新改革，對自身的責(zé)任中心進行明確的界定，讓前臺、后臺和中臺部門各司其職為農(nóng)村商業(yè)銀行創(chuàng)造良好的經(jīng)營環(huán)境；對銀行成本要素進行前瞻性的劃分，讓銀行能夠在未來的經(jīng)營過程當(dāng)中能夠?qū)ζ渲械拿恳还P費用都能夠進行成本追溯，讓同時具有管理職能和支持職能的部門內(nèi)能夠更好地通過成本要素進行區(qū)分；對銀行成本的分?jǐn)偮窂阶龊迷O(shè)定，讓銀行的管理流程以及各項業(yè)務(wù)能夠被更好地梳理優(yōu)化，讓每一個分?jǐn)偨Y(jié)果都有相對應(yīng)的解釋依據(jù)；對分?jǐn)傄蜃拥倪x擇應(yīng)該更加明確，發(fā)揮出管理中心以及支持中心不同的職能為銀行帶來更好的經(jīng)營。通過對這些方面的創(chuàng)新和發(fā)展，讓銀行當(dāng)中的每筆費用更加真實地反映了費用的發(fā)生邏輯和各機構(gòu)、條線、產(chǎn)品等的費用占比情況，最后農(nóng)商銀行在這樣的發(fā)展基礎(chǔ)之上再結(jié)合自身的情況進一步地去進行可持續(xù)的發(fā)展創(chuàng)新。

農(nóng)村商業(yè)銀行實施成本的精細化管理還能夠幫助當(dāng)前的銀行實現(xiàn)運營成本的全面管理，全面管理運營成本要改變原來的管理原則，應(yīng)用當(dāng)前“誰受益，誰承擔(dān)”的原則，讓成本當(dāng)中的各項運營費用分?jǐn)偟綑C構(gòu)、條線、產(chǎn)品、客戶等維度，最終讓成本能夠真實反映去向、服務(wù)對象以及消耗貢獻度，讓成本的多維度分析得到應(yīng)用，為后續(xù)的相關(guān)部門的工作奠定一個基礎(chǔ)，最終讓農(nóng)村商業(yè)銀行能夠更好地去分配自己的費用，更好地去進行差異化管理，讓銀行的資源空間能夠得到擴展，進而實現(xiàn)對運營成本的全面管理。

精細化成本管理的實施不僅可以優(yōu)化農(nóng)村商業(yè)銀行的資源配置，而且在當(dāng)前時代亟須優(yōu)化各項資源配置。銀行資源的優(yōu)化配置應(yīng)以成本要素和FTP之間的關(guān)系為出發(fā)點，制定FTP收入的營銷費用率指標(biāo)，并將其納入各利潤中心的預(yù)算指標(biāo)中。利用這一指標(biāo)，可以預(yù)算各條線或分支機構(gòu)的營銷費用成本池，并在日后的管理中隨著FTP利潤的累計進行管控。同時，營銷人員的人工成本應(yīng)與FTP利潤掛鉤，將營銷人員獎金費用率納入條線和分支機構(gòu)的預(yù)算指標(biāo)確定目標(biāo)指標(biāo)額，日常經(jīng)營中可隨著FTP累計進行管控。

精細化成本管理還有助于銀行更好地進行績效考核，并利用成本分?jǐn)倢︺y行內(nèi)部各部門進行考核。建立規(guī)則統(tǒng)一、公平的經(jīng)營利潤績效考核指標(biāo)體系，促進銀行成本精細化管理的深入，讓那些以往無法進行的工作順利進行。在銀行的績效考核中，應(yīng)將成本項的調(diào)整納入EVA指標(biāo)的基礎(chǔ)，為今后的銀行績效考核提供重要的費用依據(jù)，使績效考核標(biāo)準(zhǔn)更加明確，讓農(nóng)村商業(yè)銀行能夠更好地維護自己的管理。

結(jié)束語

在我國銀行長期的運行機制當(dāng)中，銀行逐漸的發(fā)展成為看重信貸指標(biāo)，輕視內(nèi)部的管理，注重數(shù)量的增長，而不管經(jīng)營質(zhì)量的增長，隨著社會金融不斷發(fā)展，我國各大商業(yè)銀行都進行了成本精細化管理的改革創(chuàng)新，但是我國的農(nóng)村商業(yè)銀行卻因為長期的閉塞式發(fā)展而沒有及時地對自己的成本管理模式進行更新，隨著時間的推移，傳統(tǒng)的成本管理模式的弊端逐漸地顯露出來，讓我國的農(nóng)村商業(yè)銀行的發(fā)展陷入了困境當(dāng)中，為了能夠更好地面對外界的競爭以及挑戰(zhàn)，農(nóng)村商業(yè)銀行需要抓住當(dāng)前的任何發(fā)展機遇去進行改革創(chuàng)新。本文通過對成本精細化管理的闡述對我國農(nóng)村商業(yè)銀行未來發(fā)展的方向進行了指引，能夠讓我國的農(nóng)村商業(yè)銀行在實施精細化成本管理之后能夠更好地降低自身的運營成本，全面的提升管理水平，最終構(gòu)建起自己的競爭優(yōu)勢。

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